第一章 人力資源咨詢總體框架
一、人力資源咨詢邏輯框架
二、人力資源咨詢產(chǎn)品結(jié)構(gòu)
第二章 人力資源咨詢各模塊介紹
第1節(jié) 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計
一、方法論與工具
（一）戰(zhàn)略導(dǎo)向法
戰(zhàn)略決定組織結(jié)構(gòu)，組織結(jié)構(gòu)因戰(zhàn)略而異，服務(wù)于戰(zhàn)略。要深入分析企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略及其對組織結(jié)構(gòu)的影響：1、戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域的影響（單一經(jīng)營戰(zhàn)略還是多種經(jīng)營 戰(zhàn)略）；2、核心競爭能力對組織結(jié)構(gòu)的影響；3、戰(zhàn)略態(tài)勢對組織結(jié)構(gòu)的影響（保守型戰(zhàn)略、風(fēng)險型戰(zhàn)略還是分析型戰(zhàn)略）。
（二）流程導(dǎo)向法
流程導(dǎo)向法是以流程為中心來組織和安排工作，著眼于整個流程，把被分割的活動重新連成協(xié)調(diào)一致的業(yè)務(wù)流程，最終創(chuàng)造出對客戶有價值的產(chǎn)品和服務(wù)。
（三）組織階段演變模型
企業(yè)在發(fā)展的不同階段（創(chuàng)業(yè)階段、集合階段、正規(guī)化階段和精細(xì)化階段）具有不同的組織特征，涉及不同的管理問題，通過分析企業(yè)生命周期階段，可以為組織設(shè)計提供重要的依據(jù)。
（四）標(biāo)桿借鑒
對行業(yè)內(nèi)或類似領(lǐng)先企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行分析，借鑒領(lǐng)先企業(yè)組織管理模式的特點，結(jié)合本企業(yè)的實際情況進(jìn)行設(shè)計。
二、咨詢流程
三、咨詢成果
第2節(jié) 人力資源審計
一、產(chǎn)品價值
人力資源審計（Human Resource Audit，HRA）是按照特定的標(biāo)準(zhǔn)，采用綜合性的研究分析方法，對組織的人力資源管理系統(tǒng)進(jìn)行全面檢查、分析與評估，為改進(jìn)人力資源管理功能與提供解決問題的方向與思路，從而為組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)提供科學(xué)支撐。
通過人力資源審計，企業(yè)能解決以下問題：
ü 當(dāng)前的人力資源稟賦狀況如何，數(shù)量、質(zhì)量、特點及其綜合價值如何？
ü 現(xiàn)有人力資源及其管理活動在多大程度上支撐了企業(yè)的戰(zhàn)略？
ü 當(dāng)前人力資源管理活動是否合法？存在哪些法律風(fēng)險？制度是否完備？執(zhí)行如何？
ü 各項人力資源管理活動的發(fā)揮狀況如何？
ü 如何評價人力資源管理的最終效果？如何建立評價指標(biāo)體系，最終的評價結(jié)果如何，包括管理活動的效率、效果、成本、經(jīng)濟性產(chǎn)出等？
ü 未來人力資源管理的提升方向在哪里？如何建立持續(xù)的改進(jìn)機制？
二、咨詢思路
北大縱橫在多年的咨詢實踐中，創(chuàng)立了系統(tǒng)而實務(wù)的“SRCFP-HRA模型”。該模型是以戰(zhàn)略性人力資源管理為出發(fā)點，全面審視企業(yè)人力資源管理對組織戰(zhàn) 略的支撐度，以HR活動的合法性、合規(guī)性審計為前提，以人力資本盤點為切入口，以HR各職能模塊的功能審計為重點，以HR管理的績效審計為落腳點，深入分析評價HR活動的效率性、效果性、經(jīng)濟性。
三、方法與工具
（一）人力資本掃描工具
由公司人力資源管理的高層完成，輔之以對相關(guān)公司高層的訪談，用以對公司人力資本情況進(jìn)行審視，通過人力資本掃描工具，可以實現(xiàn)以下目的：
1、對公司戰(zhàn)略目標(biāo)、業(yè)務(wù)挑戰(zhàn)、公司人才現(xiàn)狀以及未來對人才需求等問題的總結(jié)；
2、對公司人力資本戰(zhàn)略以及其關(guān)鍵要素的描繪；
3、對人力資本戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)模式間匹配度的分析總結(jié)；
4、對如何匹配人力資本戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的建議。
（二）比較分析法（對標(biāo)法）
即由人力資源管理審計小組將本企業(yè)或企業(yè)內(nèi)部的人力資源管理活動情況與標(biāo)桿企業(yè)進(jìn)行對比；以發(fā)現(xiàn)本企業(yè)或企業(yè)內(nèi)某部門在人力資源管理方面的差距，這種方法通常用于審計特定的人力資源管理活動或計劃的成效。
（三）平衡計分卡（BSC）
BSC是一種戰(zhàn)略績效管理及評價工具，主要從財務(wù)、客戶、運營和學(xué)習(xí)四個方面衡量企業(yè)日常管理工作對戰(zhàn)略的支撐度，通過財務(wù)指標(biāo)的刻贏利能力檢驗企業(yè)市場 競爭力，通過客戶滿意度衡量公司是否具有持續(xù)的贏利能力，通過內(nèi)部營運檢驗公司管理活動是否支持持續(xù)的客戶滿意度，以及通過員工的學(xué)習(xí)成長性檢驗公司是否 具有持續(xù)的創(chuàng)新能力和運營效率。
（四）外部借鑒法
即審計小組利用經(jīng)企業(yè)外部人力資源管理咨詢專家鑒定或已出版的研究成果作為評價企業(yè)內(nèi)部人力資源管理活動成效的標(biāo)準(zhǔn)，來診斷企業(yè)內(nèi)部人力資源管理方面的問題。
（五）統(tǒng)計核算法
審計小組通過對以往企業(yè)內(nèi)部人力資源管理活動記錄進(jìn)行統(tǒng)計分析，歸納出衡量本企業(yè)人力資源管理活動的標(biāo)準(zhǔn)，以對人力資源管理現(xiàn)狀作出評價。
（六）法規(guī)衡量法
即根據(jù)已頒布的有關(guān)法律、政策以及企業(yè)內(nèi)部既定的有關(guān)政策和程序，來檢查實際的人力資源管理活動，目的在于敦促和保證各級人力資源管理嚴(yán)格遵守這些法律、政策的程序。
（七）目標(biāo)管理法
根據(jù)事先確定的人力資源管理活動目標(biāo)，衡量人力資源管理活動的實際結(jié)果。
四、咨詢流程
五、咨詢成果
第3節(jié) 人力資源戰(zhàn)略
一、產(chǎn)品價值
人力資源戰(zhàn)略是對企業(yè)未來HR管理活動的整體籌劃，它是企業(yè)職能戰(zhàn)略的核心之一。
通過人力資源戰(zhàn)略設(shè)計，企業(yè)可以解決以下問題：
ü 我們面臨什么樣的環(huán)境，應(yīng)該采取什么樣的HR管理思路去應(yīng)對？
ü 企業(yè)的總體戰(zhàn)略如何落實到HR管理中？HR管理應(yīng)該遵循什么樣的戰(zhàn)略思路？
ü 當(dāng)前企業(yè)內(nèi)部的人力資源及其管理活動開展得如何？未來的變革重點是什么？
ü 企業(yè)未來的HR管理的指導(dǎo)思想和方針是什么？
ü HR管理要在多長時間內(nèi)、達(dá)到什么目標(biāo)，包括定性目標(biāo)和定量目標(biāo)，數(shù)量目標(biāo)和結(jié)構(gòu)目標(biāo)、過程目標(biāo)和結(jié)果目標(biāo)等？如何分步驟實現(xiàn)？
ü 未來各項人力資源活動的開展思路是什么？如何招聘？如何配置人員？如何培訓(xùn)和培養(yǎng)？如何評價績效？如何激勵？如何選拔與晉升？等等。
二、咨詢思路
三、方法與工具
（一）人力資源戰(zhàn)略價值與稀缺性評價矩陣（P-O-D-A模型）
1、員工價值定位（Positions）：就是從員工個人角度看個人與公司的隱含關(guān)系。
2、人才獲?。∣btains）方式：公司人才是主要采用外部招聘還是內(nèi)部培養(yǎng)等。
3、權(quán)責(zé)（Duty）承擔(dān)方式：工作是以團隊還是以個人為重點，二者如何保持適當(dāng)?shù)钠胶狻?br>4、績效衡量（Appraise）方式：是強調(diào)短期效益還是強調(diào)長期成就。
（二）人力資源平衡計分卡
（三）SWOT
根據(jù)企業(yè)的內(nèi)在人力資源條件進(jìn)行分析，找出企業(yè)的優(yōu)勢、劣勢及核心競爭力所在。
SO戰(zhàn)略，例如：爭取股權(quán)等長期激勵方式；
ST戰(zhàn)略，例如：招聘最優(yōu)人才，適當(dāng)儲備，特別是核心崗位；
WO戰(zhàn)略，例如：調(diào)整人才結(jié)構(gòu)，適應(yīng)業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)的調(diào)整，支撐公司戰(zhàn)略；
WT戰(zhàn)略，例如：進(jìn)行科學(xué)的人力資源規(guī)劃，合理招聘，分層次使用人才。
四、咨詢流程
五、咨詢成果
《人力資源戰(zhàn)略報告》，內(nèi)容通常包括：
（一）公司發(fā)展戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略的關(guān)系
人力資源戰(zhàn)略是公司實現(xiàn)公司發(fā)展戰(zhàn)略的重要保障，基于公司的戰(zhàn)略定位，公司需要培育與之相匹配的核心能力，核心能力來源于公司的核心人才。
（二）人力資源戰(zhàn)略環(huán)境分析
1、PEST分析；
2、先進(jìn)企業(yè)人力資源戰(zhàn)略管理借鑒；
3、界定P-O-D-A：奠定公司人力資源戰(zhàn)略的基調(diào)。
（三）人力資源戰(zhàn)略制定
1、SWOT分析
2、確定公司人力資源戰(zhàn)略的總體思想和思路
例如：適應(yīng)公司未來五年的快速擴張戰(zhàn)略，以骨干管理人才的培養(yǎng)為核心，以關(guān)鍵技術(shù)人才隊伍的壯大為基礎(chǔ)，適度超前地儲備分公司人才班底，以滿足組織在全國跨區(qū)域復(fù)制過程中的核心人才派駐需要。同時，建立統(tǒng)一、規(guī)范的績效考核體系、薪酬激勵體系，并在兩年內(nèi)建立標(biāo)準(zhǔn)化的培訓(xùn)體系，以確保公司的人才自輸出能力。
3、人力資源戰(zhàn)略目標(biāo)，為了支撐公司戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的實現(xiàn)，闡述人力資源長期應(yīng)達(dá)成的目標(biāo)。
4、人力資源策略
（1）薪酬策略。例如：按勞分配與按要素的關(guān)系，短期、中期、長期的激勵安排。
（2）福利策略。例如：基本的福利政策如五險一金和帶薪休假，特殊的福利政策如年金等。
（3）招聘策略。包括內(nèi)部、外部招聘，招聘對象，招聘的區(qū)域安排，招聘渠道，招聘手段等。
（4）職業(yè)生涯管理策略。例如：職業(yè)通道安排，個人發(fā)展與公司發(fā)展的關(guān)系確定等。
（5）晉升及人員配置策略。例如：員工提升策略，崗位輪換策略，人員淘汰策略等。
（6）培訓(xùn)策略。例如：基于崗位技能要求，基于個人發(fā)展需要，基于績效，基于變革與創(chuàng)新等。
（7）工作環(huán)境策略。包括“硬”環(huán)境、“軟”環(huán)境。
（8）績效管理策略。例如：以戰(zhàn)略為目標(biāo)牽引、以業(yè)績?yōu)楹诵膶?dǎo)向的績效價值評價思想。
第4節(jié) 人力資源規(guī)劃
一、產(chǎn)品價值
人力資源規(guī)劃是根據(jù)企業(yè)內(nèi)部環(huán)境和條件的變化，運用科學(xué)的方法對企業(yè)人力資源需求和供給進(jìn)行預(yù)測，制定必要的人力資源獲取、利用、保持和開發(fā)的策略，確保企業(yè)對人力資源在數(shù)量上和質(zhì)量上需求的滿足。通過人力資源規(guī)劃，企業(yè)可以解決以下問題：
ü 放眼于企業(yè)未來若干年的發(fā)展，我們需要多少、什么樣的人才？
ü 我們目前的人才狀況如何？能否滿足未來發(fā)展的需要？
ü 我們的人才缺口有多大，重點缺什么樣的人？
ü 如何獲取這些人才？哪些外部招聘？哪些內(nèi)部培養(yǎng)？培養(yǎng)周期有多長，能否跟得上需要？
ü 員工需要具備什么能力、核心素質(zhì)，如何開發(fā)這種能力體系？
二、咨詢思路
三、方法與工具
（一）專家判斷法：依靠相關(guān)專家和管理人員運用其知識、經(jīng)驗甚至直覺對未來人力資源需求做出預(yù)測。
（二）比率分析分析法：根據(jù)過去企業(yè)的利潤/產(chǎn)值的產(chǎn)生和人力需求關(guān)系狀況之間的規(guī)律，來預(yù)測將來的人員需求。
（三）趨勢分析法：根據(jù)過去一段時間的人力資源發(fā)展趨勢，來預(yù)測將來的人員需求。
（四）回歸分析法：以人力數(shù)量為自變量，以某一個經(jīng)濟指標(biāo)（產(chǎn)量、產(chǎn)量、收入、利潤等）為因變量來進(jìn)行回歸分析，預(yù)測企業(yè)未來的人員需求。
四、咨詢流程
五、咨詢成果
《人力資源規(guī)劃》，內(nèi)容通常包括：
（一）環(huán)境分析：外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境分析
1、外部環(huán)境：
·行業(yè)現(xiàn)狀及對人力資源的影響分析
·地域環(huán)境及對人力資源的影響分析
·國家或地區(qū)相關(guān)政策及對人力資源的影響分析
2、內(nèi)部環(huán)境：
·集團發(fā)展戰(zhàn)略、策略目標(biāo)體系
·各業(yè)務(wù)現(xiàn)狀及發(fā)展規(guī)劃
·組織結(jié)構(gòu)與管控模式
·成功的關(guān)鍵因素
（二）人力資源現(xiàn)狀分析
1、人力資源分析
·員工數(shù)量分析
·總體和各專業(yè)類員工的結(jié)構(gòu)分析（職能、生產(chǎn)和銷售人員比例、管理幅度、年齡結(jié)構(gòu)、性別結(jié)構(gòu)、學(xué)歷結(jié)構(gòu)等）
·各類員工能力素質(zhì)分析
·員工流動性分析（退休、辭職、淘汰）
·人力資源成本分析
·人力資源投資回報率分析
2、人力資源管理現(xiàn)狀分析
·組織結(jié)構(gòu)與職位分析
·人力資源管理職能（招聘、培訓(xùn)、績效、薪酬、職業(yè)發(fā)展、員工關(guān)系、人事檔案等）分析
（三）需求分析
1、人員配置規(guī)律分析
·組織結(jié)構(gòu)、管控模式與人員配置分析
·總收入與員工數(shù)量的關(guān)系
·利潤與員工數(shù)量的關(guān)系
·成本與員工數(shù)量的關(guān)系
·產(chǎn)量/銷售量與員工數(shù)量的關(guān)系
2、人員需求預(yù)測
·員工總量的需求預(yù)測
·員工結(jié)構(gòu)的需求預(yù)測
·各單位、各類和各層級員工數(shù)量的預(yù)測
·各類、各層級員工能力素質(zhì)的要求
（四）規(guī)劃目標(biāo)
1、數(shù)量目標(biāo)
·員工總量目標(biāo)
·管理人員數(shù)量目標(biāo)
·各類專業(yè)人員數(shù)量目標(biāo)
·各類人員凈需求目標(biāo)
2、能力素質(zhì)目標(biāo)：各類、各層人員的能力素質(zhì)要求
（五）行動方案
·根據(jù)規(guī)劃目標(biāo)擬定招聘的策略、選人標(biāo)準(zhǔn)、費用、渠道、流程等
·根據(jù)規(guī)劃目標(biāo)擬定培訓(xùn)政策、培訓(xùn)需求、培訓(xùn)內(nèi)容、培訓(xùn)形式、培訓(xùn)考核等
·確定員工的晉升（晉級）策略、標(biāo)準(zhǔn)和晉升的數(shù)量比例
·根據(jù)人員的類別和層級制定不同的薪酬與福利政策
第5節(jié) 工作分析與崗位說明書
一、產(chǎn)品價值
工作分析是指采用人力資源技術(shù)與方法，對某特定的工作崗位進(jìn)行調(diào)查、分析，明確崗位的設(shè)立價值、主要的職責(zé)、權(quán)限、工作關(guān)系，以及必須具備的知識、經(jīng)驗、技能、素質(zhì)等。
通過工作分析，企業(yè)可以解決以下問題：
ü 將企業(yè)的組織職能分解到崗位，將企業(yè)戰(zhàn)略的調(diào)整落實到各崗位；
ü 建立起公司的組織崗位管理體系，從而形成整個人力資源管理的基石；
ü 明確組織內(nèi)部的責(zé)、權(quán)、利關(guān)系，從而奠定企業(yè)管理的框架；
ü 描繪組織內(nèi)部的分工及協(xié)作關(guān)系，界定各崗位的具體工作任務(wù)，為工作開展提供指導(dǎo)。
二、咨詢思路
在進(jìn)行工作分析的過程中，我們分別從“6W1H”七個方面來定義一個崗位：
工作分析的6W1H模型
三、方法與工具
（一）問卷法：通過《工作分析問卷》獲取關(guān)于某崗位的工作內(nèi)容、工作特征和人員要求等信息的方法，針對操作類、管理類崗位，一般采用不同的工作分析問卷。
（二）面談法：通過結(jié)構(gòu)化的面談、交流獲取工作的信息的方法，通常先與本崗位任職人面談，幫助員工描述他們的職責(zé)，再與其上級面談，補充信息并檢驗信息的準(zhǔn)確性。
（三）資料分析法：利用現(xiàn)有的《崗位職責(zé)》、《工作流程》等資料進(jìn)行分析整理，再以其他信息補充形成《崗位說明書》的方法。
（四）觀察法（寫實法）：對于操作類、重復(fù)工作類的崗位，通過旁站觀察、跟班寫實等方法，獲取其工作信息，是工作分析起源的最基本的方法。
（五）日志法：對于非操作類、非重復(fù)工作崗位，要求任職者在較長時間內(nèi)填寫工作日志，通過分析工作日志，提取崗位職責(zé)等關(guān)鍵信息并完成《崗位說明書》的方法。
（六）主題專家會議法：通過專家討論的方式確定崗位職責(zé)與任職要求等崗位關(guān)鍵信息的方法，通常用于新設(shè)崗位，或作為其他工作分析方法的補充。
（七）“三定”的相關(guān)方法：勞動效率定編法、經(jīng)驗估計法、德爾菲法、回歸分析預(yù)測法、動作研究法、預(yù)算控制法、行業(yè)比例法、流程分析法等。
四、咨詢流程
五、咨詢成果
（一）崗位設(shè)計方案
（二）崗位說明書 舉例（略）
第6節(jié) 績效管理體系
一、產(chǎn)品價值
績效管理是人力資源管理體系的“引擎”，它對企業(yè)管理的價值體現(xiàn)在三個層面：
戰(zhàn)略層面：將部門、員工的工作活動與組織的目標(biāo)聯(lián)系起來。公司戰(zhàn)略通過績效管理體系落實到部門和個人，當(dāng)組織目標(biāo)和戰(zhàn)略發(fā)生變化的時候，組織所期望的結(jié)果、行為以及員工的特征需要隨之發(fā)生相應(yīng)的變化。
管理層面：組織在多項管理決策中都要使用到績效管理信息（尤其是績效評價的信息），薪資管理（加薪）決策、晉升決策、保留-解雇決策、臨時解雇、對個人績效的承認(rèn)等。
開發(fā)層面：對員工進(jìn)行進(jìn)一步的開發(fā)，以使他們能夠有效地完成工作?？冃Ч芾硐到y(tǒng)不僅要指出員工績效不佳的方面，同時要找出績效不佳的原因——比如技能短板、動機問題等。
二、咨詢思路
三、方法與工具
（一）平衡記分卡（BSC）
通過財務(wù)（Financial）、客戶（Customers）、內(nèi)部經(jīng)營過程（Internal Business Progress）、學(xué)習(xí)與成長（Learning and Growth）四個方面指標(biāo)，以及之間的相互驅(qū)動因果關(guān)系展現(xiàn)組織的戰(zhàn)略軌跡，從而實現(xiàn)績效考核-改進(jìn)以及戰(zhàn)略實施-修正的目標(biāo)。
（二）關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）
關(guān)鍵績效指標(biāo)（Key Performance Indicators）是提取反映個體或組織業(yè)績貢獻(xiàn)的關(guān)鍵（而非大多數(shù)）評價依據(jù)和指標(biāo)。KPI的設(shè)定應(yīng)堅持SMART原則：1）Specific：針 對性、具體的；2）Measurable：可測量；3）Attainable：可達(dá)到；4）Realistic：現(xiàn)實相關(guān)性；5）Timed：期限性。
（三）360度評價
360度評價是由和被評價對象相關(guān)的多個主體共同實施評價，包括被評價對象的上級、同事、下級、間接上級、間接同事、以及外部客戶等。重點是強調(diào)評價主體 的全面性，旨在減少單個主體的角度偏差，確保評價的公正。通常適用于能力評價、態(tài)度評價、管理績效、周邊績效評價等。
四、咨詢流程
五、咨詢成果
第7節(jié) 薪酬激勵體系
一、產(chǎn)品價值
通過薪酬激勵體系設(shè)計，企業(yè)可以解決以下問題：
ü 企業(yè)的工資水平應(yīng)該有多高？與同類企業(yè)相比處于什么水平？
ü 工資的總體激勵模式是什么？重點激勵哪些人？重點激勵哪些行為？
ü 哪些崗位工資應(yīng)該高，哪些應(yīng)該低，不同崗位間的相對價值關(guān)系如何評價？
ü 哪些員工工資應(yīng)該高，哪些應(yīng)該低，依據(jù)什么標(biāo)準(zhǔn)來評定？業(yè)績？能力？
ü 不同的員工適用于哪一種工資結(jié)構(gòu)？包括那些元素？每一部分怎么計算？如何調(diào)整？
ü 工資總額如何預(yù)算、測算、控制、調(diào)整？等等。
二、咨詢思路
三、方法與工具
（二）崗位評價
崗位評價（position evaluation）目的是比較內(nèi)部各職位的相對價值，得出崗位等級。崗位評價的方法有許多種，比較通用的如海氏法、美世IPE法、Allpku-28 因素法等，都是采用對職位價值進(jìn)行量化評估的辦法，從若干個大的要素、若干個子因素方面對職位進(jìn)行全面評估。
（三）寬幅薪酬設(shè)計
依據(jù)公司職位相對價值和外部市場薪酬水平，同時結(jié)合職員能力素質(zhì)和績效，將所有職位分為若干個層級以確定薪酬帶，從而將原來多個薪酬等級壓縮成較少的幾個 薪酬帶，弱化窄帶薪酬條件下的等級概念。在每個薪酬帶中，根據(jù)職位相對價值和任職能力素質(zhì)要求分解任職職級，以確定薪酬檔級，更有彈性地開展績效管理和員 工發(fā)展管理。
四、咨詢流程
五、咨詢成果
第8節(jié) 員工福利體系
一、產(chǎn)品價值
福利計劃是人力資源戰(zhàn)略的重要組成部分，具有競爭力的福利組合已越來越成為人才競爭的關(guān)鍵因素；人性化的福利理念能提高員工的歸屬感和忠誠度，是企業(yè)留用 人才的法寶；與職位和貢獻(xiàn)相結(jié)合的多元化補充福利可確保對員工的長期激勵作用。
通過實施員工福利體系，可以實現(xiàn)：
ü 吸引和保留人才；
ü 提升競爭力；
ü 提高員工滿意度。
二、咨詢思路
三、方法與工具
（一）彈性福利計劃：彈性福利也被稱為“自助餐式的福利”，員工可以從組織所提供的一份列有各種福利項目中自由選擇其所需要的福利。因為員工的需求常隨時間的變化而有所不同，可以根據(jù)自己的情況，選擇對自己最有利的福利和組合，激勵作用明顯，是目前使用比較多的設(shè)計方法。
當(dāng)單一的福利計劃實施時，由于每位員工具有不同的需求，固化的福利計劃無法滿足員工的差異化需求時，將無法產(chǎn)生激勵因子，致使工作績效沒有改變。當(dāng)彈性福 利制度實施時，可以配合每位員工不同的需求，達(dá)到福利制度對員工的正面影響鼓勵，致使激勵因子提升，工作績效相對增高。
（二）福利調(diào)查：通過設(shè)計的問卷獲取關(guān)于員工對公司福利感知的信息，以確定公司的福利計劃內(nèi)容的方法。在福利計劃中使用到的主要有員工福利感知調(diào)查、員工福利需求調(diào)查等。
四、咨詢流程
五、咨詢成果
《員工福利管理制度》，內(nèi)容通常包括：
第9節(jié) 招聘管理
一、產(chǎn)品價值
建立規(guī)范化的招聘管理體系，界定清晰的招聘工作流程，設(shè)計科學(xué)、系統(tǒng)的招聘測評體系，提高招聘任用的準(zhǔn)確性，保障企業(yè)獲得合格的人才。
通過招聘管理體系設(shè)計，企業(yè)可以解決以下問題：
ü 招聘哪些人？人員缺口如何測量？招聘計劃如何制定？
ü 招聘工作的流程如何制定？如何組織招聘活動？責(zé)任和權(quán)利如何界定？
ü 從哪里招聘？信息獲取渠道有哪些？人才信息庫如何建立和維護(hù)？
ü 如何開展內(nèi)部競聘？如何確保內(nèi)部競聘的公開、公正、公平？
ü 如何準(zhǔn)確地測評應(yīng)聘人員？有哪些測評工具？如何操作？結(jié)果如何運用？
ü 錄用程序是什么？聘用決策機制怎么建立？
ü 員工在試用期如何管理和跟進(jìn)評估？如何培訓(xùn)、輔導(dǎo)、轉(zhuǎn)正或淘汰？
ü 招聘工作的效果如何評價？如何持續(xù)改進(jìn)？
二、咨詢思路
三、方法與工具
（一）人員缺口分析模型
采用統(tǒng)一格式的“人員缺口分析表”，運用工作日志法、觀察法等，分析現(xiàn)有人員的工作飽滿度，結(jié)合未來工作的需要，測量人員缺口的大小，以確保招聘計劃的準(zhǔn)確性、經(jīng)濟性。
（二）新員工同化計劃
新員工入職后，遵循統(tǒng)一的引導(dǎo)、輔導(dǎo)流程，對新員工進(jìn)行引導(dǎo)、輔導(dǎo)。通過“同化計劃”，確保新員工在一定時段內(nèi)盡快融入組織，達(dá)到被組織同化的目的，降低新員工試用期的離職風(fēng)險。
（三）職業(yè)導(dǎo)師制
一種內(nèi)生機制的人力開發(fā)工具：新員工入職后，指定其職業(yè)輔導(dǎo)老師，實行一對一輔導(dǎo)。職業(yè)導(dǎo)師負(fù)責(zé)新員工在試用期內(nèi)的技能培訓(xùn)、文化認(rèn)同引導(dǎo)、心理輔導(dǎo)等，對新員工的成長負(fù)責(zé)任。
（四）“CTPS招聘評估”模型
包括四個維度：招聘渠道評估（Channel evaluation）、測評工具評估（Test-tool evaluation）、選聘效果評估（Performance evaluation）、招聘工作綜合評估（Synthesis evaluation）。
四、咨詢流程
五、咨詢成果
（一）招聘流程
（二）招聘綜合測評表
第10節(jié) 培訓(xùn)體系
一、產(chǎn)品價值
培訓(xùn)體系是現(xiàn)代企業(yè)人力資源開發(fā)的主要手段，是企業(yè)人力資源管理可持續(xù)發(fā)展的基礎(chǔ)保障，通過培訓(xùn)體系的建設(shè)，企業(yè)可以解決以下問題：
ü 培訓(xùn)工作如何規(guī)劃與安排？整個體系如何搭建？
ü 培訓(xùn)什么？員工需要什么培訓(xùn)？課程體系如何設(shè)計？課程如何開發(fā)、應(yīng)用、完善？
ü 誰來培訓(xùn)？培訓(xùn)師隊伍如何建立與管理？如何建立內(nèi)生的、可持續(xù)推進(jìn)的內(nèi)訓(xùn)支持體系？
ü 誰來組織培訓(xùn)？相關(guān)的機構(gòu)設(shè)置、權(quán)責(zé)如何劃分？
ü 如何開展培訓(xùn)？如何建立培訓(xùn)工作機制，包括組織機制、獎罰機制、運作流程等？
ü 如何建立并完善培訓(xùn)管理制度體系？如何通過制度來保障培訓(xùn)工作的規(guī)范性、有序性？
ü 如何評估效果？從哪些方面、在哪些環(huán)節(jié)開展什么樣的評估？如何持續(xù)改進(jìn)？
二、咨詢思路
三、方法與工具
（一）CSS培訓(xùn)需求規(guī)劃模型
同時從勝任力模型要求（Based on Competency）、企業(yè)戰(zhàn)略要求（Based on Strategy）、臨時的培訓(xùn)需求（Based on stochastic requirement）三個層面出發(fā)，全方位規(guī)劃企業(yè)的培訓(xùn)需求。
（二）RKBR培訓(xùn)四層面評估模型
1、反應(yīng)層面（Reaction）：最基本的評估方式，包括對內(nèi)容、講師、方法、設(shè)施等的評價。
2、學(xué)習(xí)層面（Knowledge）：通過考試、討論等方式，評估學(xué)員對培訓(xùn)內(nèi)容的習(xí)得程度。
3、行為層面（Behavior）：通過觀察、上級評價等方式，評估學(xué)員培訓(xùn)后的實際行為變化。
4、結(jié)果層面（Results）：設(shè)定可量度的指標(biāo)，如質(zhì)量、數(shù)量、銷售額、成本、利潤等，與培訓(xùn)前進(jìn)行對照，考量培訓(xùn)所帶來的最終工作績效的改善。
四、咨詢流程
五、咨詢成果
第11節(jié) 職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃
一、產(chǎn)品價值
員工職業(yè)生涯規(guī)劃是對職業(yè)生命的精細(xì)化管理，是個人發(fā)展與組織發(fā)展相結(jié)合，對決定員工職業(yè)生涯的主、客觀因素進(jìn)行分析、總結(jié)，確定事業(yè)奮斗目標(biāo)、并選擇實現(xiàn)這一事業(yè)目標(biāo)的職業(yè)，編制相應(yīng)的工作、教育和培訓(xùn)的行動計劃，對每一步驟的時間、順序和方向做出合理的安排。
開展職業(yè)生涯規(guī)劃管理，是企業(yè)管理走向成熟的標(biāo)志，是實現(xiàn)可持續(xù)的人力資源開發(fā)的保障：
ü 將組織的發(fā)展愿景和員工的職業(yè)目標(biāo)統(tǒng)一起來，建立新型勞資關(guān)系；
ü 建立清晰、明確、公平的員工發(fā)展通道，加快人才梯隊的形成與良性循環(huán)；
ü 使員工看到發(fā)展的希望，明確發(fā)展的方向，清晰發(fā)展的標(biāo)準(zhǔn)；
ü 降低員工流失率，提高員工歸屬感，保障企業(yè)可持續(xù)的、內(nèi)生的人才供給；
ü 完善培訓(xùn)、培養(yǎng)體系，加快員工的成長，促進(jìn)企業(yè)人力資源的增值。
二、咨詢思路
職業(yè)生涯規(guī)劃管理體系是一個全方位、閉環(huán)的系統(tǒng)：
三、方法與工具
（一）多元職業(yè)通道（Career Path）設(shè)計
職業(yè)通道設(shè)計是企業(yè)開展員工職業(yè)生涯規(guī)劃的重要基礎(chǔ)，是企業(yè)以其戰(zhàn)略目標(biāo)為指引、以其組織資源為基礎(chǔ)，結(jié)合員工個人職業(yè)發(fā)展的需要，為員工所設(shè)定的多個發(fā)展方向及其實現(xiàn)路徑。
（二）員工自我評估工具箱
1、當(dāng)前職業(yè)適應(yīng)度的評估，常用的評估工具為職業(yè)滿意度測驗。
2、職業(yè)價值觀評估，常用的評估工具為職業(yè)錨測驗。
3、職業(yè)選擇傾向評估，常用的評估工具為霍蘭德職業(yè)傾向測驗。
（三）自我戰(zhàn)略分析引領(lǐng)練習(xí)
為使員工有科學(xué)的、規(guī)范的的職業(yè)分析，設(shè)計“自我戰(zhàn)略分析”模板，引導(dǎo)員工學(xué)習(xí)、演練。內(nèi)容包括：自我履歷回顧與分析、自我評估訓(xùn)練、社會環(huán)境與職業(yè)機會分析、職業(yè)目標(biāo)選擇分析等。
（四）員工素質(zhì)測評工具箱
在確定了職業(yè)目標(biāo)之后，需要通過測評使員工認(rèn)識到自身存在的差距。常用的測評工具包括：直接評價法、深度BEI面談、紙筆測試、結(jié)構(gòu)化面試、無領(lǐng)導(dǎo)小組討論、情景模擬、文件筐等。
（五）職業(yè)規(guī)劃研討小組
設(shè)立研討小組，突破員工個體思維的局限，打開心智、共享經(jīng)驗、拓展視野，從而提升職業(yè)規(guī)劃工作的效能。研討小組的主要工作內(nèi)容有：集體學(xué)習(xí)相關(guān)知識與工具、分享職業(yè)經(jīng)驗與教訓(xùn)等。
四、咨詢流程
五、咨詢成果
（一）《職業(yè)發(fā)展通道設(shè)計》
1、組織資源演變與職業(yè)機會解析
2、崗位體系劃分與職業(yè)通路框架
3、各崗位發(fā)展路徑，包括崗內(nèi)晉升、職務(wù)提升、轉(zhuǎn)崗、退出或退休等
4、各發(fā)展路徑的實現(xiàn)步驟與條件要求
（二）《員工自我測評工具操作手冊》 ，內(nèi)容包括：
1、測評工具介紹與操作說明
2、測評題目、答題表與統(tǒng)計記分方法
3、測評結(jié)果說明
（三）《職業(yè)生涯規(guī)劃設(shè)計書》 ，內(nèi)容包括：
1、個人履歷分析
2、自我評估與認(rèn)知
3、職業(yè)環(huán)境分析
4、組織職業(yè)通道認(rèn)知與發(fā)展機會分析
5、職業(yè)目標(biāo)選擇
6、自我評估與目標(biāo)差距分析
7、職業(yè)行動計劃制定與實施
（四）《職業(yè)生涯管理制度》 ，內(nèi)容包括：
1、管理原則
2、組織形式與責(zé)任劃分
3、員工職業(yè)生涯規(guī)劃操作流程
4、行動計劃實施跟蹤與考核
5、定期總結(jié)、反饋與改進(jìn)等
（五）《職業(yè)生涯開發(fā)支撐制度》（一系列制度的組合），內(nèi)容包括：
1、培訓(xùn)課程體系及管理制度
2、績效考核與輔導(dǎo)管理制度
3、內(nèi)部輪崗制度、掛職鍛煉制度、管理輪值制度、AB崗制度、人才儲備制度等
4、內(nèi)部職業(yè)導(dǎo)師管理制度等
（六）《員工職業(yè)生涯規(guī)劃統(tǒng)計分析報告》 ，內(nèi)容包括：
1、員工從業(yè)狀態(tài)、職業(yè)傾向類型構(gòu)成、能力素質(zhì)結(jié)構(gòu)、性格結(jié)構(gòu)等
2、員工對組織的認(rèn)知狀態(tài)及差異分析
3、員工職業(yè)目標(biāo)選擇特征及分析
4、員工職業(yè)發(fā)展需求分析
5、不同群體員工職業(yè)規(guī)劃特點對比
6、公司職業(yè)規(guī)劃管理及開發(fā)現(xiàn)狀診斷、未來改進(jìn)建議
第12節(jié) 勝任力模型設(shè)計
一、產(chǎn)品價值
勝任力模型是影響崗位績效優(yōu)劣的關(guān)鍵勝任要素的組合，它是建立以能力為導(dǎo)向的人力資源管理體系的有力工具，同時又是全新的HR管理理念：
ü 實現(xiàn)了企業(yè)能力、部門能力、崗位能力的逐級分解，從而建立企業(yè)戰(zhàn)略的能力支撐體系；
ü 建立起各個崗位的能力體系和能力標(biāo)準(zhǔn)，使得對人員的能力評價有章可循；
ü 對人力資源管理的各個模塊產(chǎn)生質(zhì)的變革，例如招聘、培訓(xùn)、考核、職業(yè)規(guī)劃等，促進(jìn)企業(yè)建立起以能力為導(dǎo)向、以人才開發(fā)為核心的新型HR管理；
ü 為員工能力評價提供明確標(biāo)準(zhǔn)，從而為人才選拔、培訓(xùn)和職業(yè)生涯規(guī)劃等活動提供依據(jù)。
二、咨詢思路
（一）勝任力之“冰山模型”
（二）勝任力模型之“圈層結(jié)構(gòu)”
（三）勝任力模型建模思路
三、方法與工具
（一）行為事件訪談法
BEI（Behavioral Event Interview）是建立勝任力模型的核心技術(shù)，是關(guān)鍵事件法和主題統(tǒng)覺測驗相結(jié)合的產(chǎn)物。它采用開放式的行為回顧式探察技術(shù)，通過被訪談?wù)呙枋龉ぷ髦?最成功和最不成功的三件事，發(fā)現(xiàn)其背后的關(guān)鍵勝任特征。訪談注重真實的行為與結(jié)果，而非假設(shè)性、抽象性的觀點。
（二）建模研發(fā)中心
作為勝任力模型建模的重要工作形式，研發(fā)中心是按照崗位類別而劃分的多個專業(yè)工作組，由企業(yè)內(nèi)部人員、外部專家、咨詢師等組成。研發(fā)中心的主要工作有：研 討序列綜合勝任要素，進(jìn)行修訂；研發(fā)崗位專業(yè)知識和技能，完成要素選取和定義；進(jìn)行勝任要素的最終優(yōu)選，評議各要素的等級要求和權(quán)重；完成建模并進(jìn)行校驗 與優(yōu)化。
四、咨詢流程
五、咨詢成果
核心成果：
（一）《勝任力模型文件》，一個崗位一套模型，模型內(nèi)容：全員通用、序列綜合、崗位專業(yè)三個層面，模型的構(gòu)成要素有勝任力模型要素、要素等級要求、要素構(gòu)成權(quán)重。
（二）《勝任力要素定義及分級描述文件》，對每一個勝任要素進(jìn)行詳細(xì)的定義，內(nèi)容：勝任要素的名稱、定義、編號、類別、分級描述、分級的典型行為表現(xiàn)等。
（三）《勝任力要素分級案例庫》，對每一個勝任要素的、每一分級定義進(jìn)行具體案例的支撐，來源于對BEI訪談記錄的整理和梳理，旨在為分級定義提供更直觀的標(biāo)準(zhǔn)。
配套成果：
（四）《全員通用勝任力設(shè)計報告》、《序列綜合勝任力設(shè)計報告》、《崗位專業(yè)勝任力設(shè)計報告》，是勝任力模型三層面設(shè)計思路和過程，包括理論來源、思路框架、設(shè)計過程、設(shè)計結(jié)果等。
（五）《崗位序列定義》 ：序列劃分、各序列內(nèi)涵定義、所包含的崗位、編號等。
（六）《BEI訪談記錄》 ：訪談?wù)弑尘靶畔?、事件過程、所想所感、行為及結(jié)果等。
（七）《BEI訪談記錄技術(shù)分析稿》 ：典型行為及意識標(biāo)注點、批注分析、整體評價等。
（八）《BEQ問卷及統(tǒng)計分析》 ：問卷題目、題目類別對應(yīng)、統(tǒng)計結(jié)果、分析報告等。
（九）《部門專業(yè)結(jié)構(gòu)地圖分析文件》 ：職責(zé)模塊、知識技能要素、整理分析、定義等。
（十）《勝任力模型應(yīng)用方案》、《勝任力模型應(yīng)用工作計劃》 ：勝任力模型應(yīng)用于HR管理的各個模塊，包括招聘、培訓(xùn)、晉升、考核、職業(yè)生涯管理等，提出應(yīng)用建議，列出實施計劃。
（十一） 其它過程成果、培訓(xùn)材料等，例如：《勝任要素詞典》、《BEI訪談提綱及培訓(xùn)教材》、《研發(fā)小組作業(yè)指導(dǎo)書》、《專業(yè)結(jié)構(gòu)地圖培訓(xùn)課件》等。
第13節(jié) 人員測評
一、產(chǎn)品價值
現(xiàn)代人員測評是綜合運用現(xiàn)代心理學(xué)、測量學(xué)、管理學(xué)、行為科學(xué)、計算機技術(shù)及系統(tǒng)論等學(xué)科知識，通過一些科學(xué)的方法和技術(shù)對受測者的知識水平、能力結(jié)構(gòu)、職業(yè)素養(yǎng)和發(fā)展?jié)撃艿榷喾矫娴乃刭|(zhì)進(jìn)行測量與評價的一種綜合的方法體系。
ü 提供系統(tǒng)的人員測評方法，用科學(xué)的工具代替人的主觀判斷，增強測評的準(zhǔn)確性和公平性；
ü 科學(xué)的人才測評系統(tǒng)是實現(xiàn)“人崗匹配”的保障，使各個崗位找到適合的人，使各個人找到適合的崗位，從而提高人力資源的使用效率；
ü 用科學(xué)的測評方法支持勝任力模型，使企業(yè)內(nèi)部的能力標(biāo)準(zhǔn)體系變得可操作、可衡量，確保企業(yè)真正建立起以能力為核心的新型HR管理。
二、咨詢思路
“人崗匹配”是現(xiàn)代人力資源配置的核心原則，科學(xué)的人員測評體系是實現(xiàn)人崗匹配的重要基礎(chǔ)。
三、方法與工具
常用的人才測評方法包括以下種類：
（一）內(nèi)部直接評價法
由評價人依據(jù)能力素質(zhì)的整體分級描述，作為標(biāo)準(zhǔn)來被試人進(jìn)行評價；通過評價人的綜合分析和判斷，對被試人進(jìn)行整體的評價；評價者可以是上級或者同級。一般而言，對于組織內(nèi)部人員的素質(zhì)評估，通常采用內(nèi)部評價法。
（二）紙筆測試
紙筆測試是人才選拔中的重要工具，它的主要特點就是標(biāo)準(zhǔn)化程度高，往往適用于標(biāo)準(zhǔn)化程度比較高的專業(yè)知識和技能測驗。
（三）深度BEI面談
開展BEI訪談，為任職資格模型建模做準(zhǔn)備，同時也是對員工進(jìn)行測評的過程。
（四）結(jié)構(gòu)化面試
結(jié)構(gòu)化面試是人事測評與選拔中最常用的方法之一，結(jié)構(gòu)化面試首先要對職位進(jìn)行分析，確定面試的測評要素，在每一個測評維度上預(yù)先編制好面試題目并制定出相應(yīng)的評分標(biāo)準(zhǔn)。結(jié)構(gòu)化面試往往有標(biāo)準(zhǔn)化的評分表和詳細(xì)的評分標(biāo)準(zhǔn)，它類似于一種標(biāo)準(zhǔn)化的面試。
（五）案例分析
在職務(wù)分析的基礎(chǔ)上，編制一套與該職務(wù)實際情況相似的測試題，將測試者安排在模擬的、仿真的工作環(huán)境中，要求測試者處理各種可能出現(xiàn)的問題。
（六）文件筐
文件筐測驗，通常又叫公文處理測驗，是評價中心常用的技術(shù)之一。文件筐測驗是情境模擬測試的一項，通常用于管理人員的選拔，考查授權(quán)、計劃、組織、控制和判斷等項勝任力的測評方式。
一般做法是讓應(yīng)試者在限定時間（通常為1～3小時）內(nèi)處理事務(wù)記錄、函電、報告、聲明、請示及有關(guān)材料等文件，內(nèi)容涉及人事、資金、財務(wù)、工作程序等方面。應(yīng)試者在沒有旁人協(xié)助的情況下回復(fù)函電，擬寫指示，做出決定，以及安排會議。
（七）無領(lǐng)導(dǎo)小組討論
無領(lǐng)導(dǎo)小組討論（No-Leader Group Discussion）是通過設(shè)定一個議題，讓小組成員（通常是6-8名）自發(fā)進(jìn)行討論，在預(yù)定時間內(nèi)拿出最終解決方案。在整個過程中，評委在一旁觀察、 記錄、打分，不做任何的提示和干預(yù)，直到討論結(jié)束。這種方式考驗的是應(yīng)聘者在相互不認(rèn)識且處于競爭關(guān)系的狀況下，能否快速地組成一個團隊，并準(zhǔn)確有效地解 決問題。
（八）角色扮演（情景模擬）
根據(jù)實際工作設(shè)計出仿真的工作場景，將受測者置于該仿真場景中，并進(jìn)行相關(guān)角色的扮演，協(xié)調(diào)相關(guān)人員、處理相關(guān)問題，以此來考察受測者對實際工作的駕馭能力。具有較高的信度，但開發(fā)成本和操作成本較高。
四、咨詢流程
五、咨詢成果
第14節(jié) 長期激勵方案設(shè)計
一、產(chǎn)品價值
通過長期利益機制的構(gòu)建，促使核心員工與企業(yè)形成利益共同體，實現(xiàn)對核心員工的能動性激發(fā)與長期保留。配套考核約束機制，并與短期激勵結(jié)合，保證長期激勵的有效性。
通過長期激勵方案的設(shè)計，企業(yè)可以解決以下問題：
ü 選擇什么樣的長期激勵形式？如何確保激勵效果，同時又符合企業(yè)的需要？
ü 哪些人可以獲得激勵？有什么條件和要求，如何評價？
ü 具體的激勵分配方案如何設(shè)計？資金來源？價格如何約定？行權(quán)時間如何約定？有哪些約束條件？如何退出？等等。
ü 激勵活動由誰來管理，具體的規(guī)則和流程是什么？如何動態(tài)調(diào)整？
ü 存在哪些風(fēng)險？如何評估與規(guī)避？
二、咨詢思路
三、 方法與工具
（一）股票期權(quán)：是國際上一種最為經(jīng)典、使用最為廣泛的股權(quán)激勵方式，也是我國上市公司中普遍采用的股權(quán)激勵方式。指公司授予激勵對象的一種權(quán) 利，激勵對象可以在規(guī)定的時期內(nèi)以事先確定的價格（行權(quán)價）購買一定數(shù)量的本公司流通股票（購買過程稱為行權(quán)）。在股票價格上升的情況下，激勵對象可以通 過行權(quán)和轉(zhuǎn)讓獲得潛在收益（行權(quán)價和行權(quán)時的市場價之差）。
（二）限制性股票：是公司為了實現(xiàn)某一個特定目標(biāo)，將一定數(shù)量的限制性股票以較低價格授予激勵對象。所謂限制性股票就是指公司高級管理人員獲得 和出售這種股票的權(quán)利受到一定限制。限制性股票的價格一般由上市公司根據(jù)市場價格確定，但呈現(xiàn)出比較高的折扣特征。只有當(dāng)激勵對象完成預(yù)定目標(biāo)后，激勵對 象才可拋售限制性股票并從中獲益。
（三）虛擬股票：是指公司授予激勵對象一種“虛擬”的股票，激勵對象可以據(jù)此享受一定數(shù)量的分紅權(quán)和股價升值收益，但沒有所有權(quán)，沒有表決權(quán)，不能轉(zhuǎn)讓和出售，在離開企業(yè)時自動失效。虛擬股票的發(fā)放不會產(chǎn)生股權(quán)稀釋作用，也不會影響公司的總資本和所有權(quán)結(jié)構(gòu)。
（四）股票增值權(quán)：是指公司授予激勵對象的一種權(quán)利，其主要內(nèi)容是通過模擬認(rèn)股權(quán)方式，激勵對象在規(guī)定時間和條件下可獲得規(guī)定數(shù)量的股票股價上 升所帶來的收益。如果公司股價上升，激勵對象可通過行權(quán)獲得相應(yīng)數(shù)量的股價升值收益，激勵對象不用為行權(quán)付出現(xiàn)金，行權(quán)后可獲得現(xiàn)金或股票形式的收益。
（五）延期支付：是指公司為激勵對象設(shè)計一攬子薪酬收入計劃，其中有一部分屬于股權(quán)激勵收入，股權(quán)激勵收入不在當(dāng)年發(fā)放，而是給予延期支付。即 將高管人員一定比例的薪酬存入公司的延期支付賬戶，并以存入當(dāng)日股票市價折成股票數(shù)量作為計量單位，在一定期限后或激勵對象退休時，以公司股票形式或根據(jù) 屆時股票市值以現(xiàn)金方式支付給激勵對象。這部分股票享有分紅、轉(zhuǎn)增股等權(quán)利，但在一定時期內(nèi)不得流通，只能按規(guī)定分期兌現(xiàn)。
四、咨詢流程
五、咨詢成果
《股權(quán)激勵方案》，通常內(nèi)容包括：
·認(rèn)股權(quán)行權(quán)備用股份總額與股份來源
·認(rèn)股權(quán)的授予對象和持股比例
·認(rèn)股權(quán)的授予期
·認(rèn)股權(quán)的授予主體
·認(rèn)股權(quán)的行權(quán)價格
·認(rèn)股權(quán)的權(quán)利
·認(rèn)股權(quán)的行權(quán)與行權(quán)期
·認(rèn)股權(quán)持有人行權(quán)購股的信貸支持
·認(rèn)股權(quán)的行權(quán)約束
·行權(quán)后的股份變現(xiàn)與配售
·認(rèn)股權(quán)持有人的服務(wù)協(xié)定
·認(rèn)股權(quán)管理機構(gòu)
·方案實施后的激勵效果
·方案實施后對原股東的影響
·方案涉及的工商、稅務(wù)問題
·方案涉及的主要法律文件
第15節(jié) 員工滿意度調(diào)查
一、產(chǎn)品價值
作為企業(yè)現(xiàn)代化管理的一項必備自評功能，“員工滿意度調(diào)查”是企業(yè)人力資源管理工作的重要組成部分，也是很多的企業(yè)用來衡量人力資源部工作成績的重要績效指標(biāo)。
通過員工滿意度調(diào)查，企業(yè)可以解決以下問題：
ü 員工有哪些需求？利益需求、人際需求、發(fā)展需求等。
ü 員工對企業(yè)是否滿意？對工作回報是否滿意？對工作本身是否滿意？對工作環(huán)境是否滿意？對個人發(fā)展機會是否滿意？對團隊氛圍是否滿意？對公司福利是否滿意？對管理層是否滿意？等等。
ü 不同群體的員工對公司的滿意度有什么差異？我們應(yīng)該重點關(guān)注哪些人？
ü 公司管理工作的總體狀況如何？在哪些方面的不足比較突出？
ü 未來，公司應(yīng)該如何改善？
二、咨詢思路
三、方法與工具
（一）訪談?wù){(diào)查法：收集口頭資料；記錄訪談觀察。特點：具有直接性、靈活性、適應(yīng)性和應(yīng)變性；回答率高、效度高；但事先需培訓(xùn)，費用大、規(guī)模小、耗時多、標(biāo)準(zhǔn)化程度低。類型：有結(jié)構(gòu)性訪談（需事先設(shè)計精心策劃的調(diào)查表）和非結(jié)構(gòu)性訪談（無問題提綱，可自由發(fā)問）。
（二）問卷調(diào)查法：設(shè)計出卷子后分發(fā)個別員工或集體。特點：范圍廣、結(jié)合訪談效果更佳。類型：有開放性問卷和封閉性問答兩種，各自有優(yōu)缺點，兩 者結(jié)合更好。問卷需設(shè)計題目、說明、指導(dǎo)語、內(nèi)容、動態(tài)問題、態(tài)度、編號等，題目類別有是非選擇、多項選擇、對比選擇、排序選擇、程度選擇、自由提問、時 間限制等。
（三）抽樣調(diào)查法：隨機抽樣、等距抽樣、分層抽樣、整體抽樣。
四、咨詢流程
五、咨詢成果
（一）《員工滿意度調(diào)查問卷》 ，內(nèi)容包括：
1、問卷結(jié)構(gòu)通常包括以下方面：
·對工作本身的滿意度
·對工作規(guī)范和管理秩序的滿意度
·對個人成長和發(fā)展機會的滿意度
·對工作回報的滿意度
·對工作環(huán)境的滿意度
·對組織文化氛圍的滿意度
·對公司福利的滿意度
·對管理層的滿意度等
2、各部分的問題，具體包括：
·問題（題干）
·選項（題肢）
·開放性問題
（二）《員工滿意度調(diào)查分析報告》 ，內(nèi)容包括：
1、 強項和弱項分析。
2、查找顯著點，并進(jìn)行因果分析。
3、細(xì)分群體比較。
4、員工評論分析。
5、歸納整個調(diào)查結(jié)果，并且對發(fā)現(xiàn)的關(guān)鍵問題進(jìn)行合理的分析。
6、主要改進(jìn)建議。
7、未來公司的員工滿意度調(diào)查工作的持續(xù)開展建議。
第三章 部分訂制化產(chǎn)品介紹
第1節(jié) 集團人力資源管理
一、產(chǎn)品價值
集團化人力資源管理比單體企業(yè)復(fù)雜的多，在企業(yè)集團化發(fā)展的過程中，HR活動必然要升級到集團化人力資源管理的高度。
通過集團人力資源管理體系設(shè)計，企業(yè)可以解決以下問題：
ü 如何實現(xiàn)集團人力資源的“一體化”管理，統(tǒng)攬一盤棋地實現(xiàn)人力資源的配置與增值？
ü 集團公司人力資源部如何管理下級單位的人力資源部？管什么、管到什么程度？
ü 如何在集團層面和下級單位層面進(jìn)行人才的統(tǒng)一調(diào)配、儲備和開發(fā)？
ü 如何對下級單位的工資總額進(jìn)行控制？
ü 不同單位之間的工資水平如何平衡？分別采用什么樣的工資模式更為適合？
ü 如何對下級單位的領(lǐng)導(dǎo)層進(jìn)行績效考核？
ü 如何制定集團總體上的人才開發(fā)體系，培訓(xùn)工作怎么開展？
ü 如何打破下級單位間的阻隔，建立開放的職業(yè)發(fā)展通道，實現(xiàn)集團內(nèi)部人員的高效流動？
二、咨詢思路
難點示例1：高管流動：突破機制約束與心里約束，設(shè)計高管在流轉(zhuǎn)中適用的配套薪酬模式，股權(quán)模式，區(qū)分創(chuàng)業(yè)業(yè)務(wù)與成熟業(yè)務(wù)的不同，合理兌現(xiàn)價值，保障流動者經(jīng)濟利益，并以完善的職業(yè)生涯規(guī)劃等解除人員流動中的后顧之憂。
難點示例2：子公司經(jīng)營者考核激勵：充分分析政策環(huán)境的約束條件，將年薪制、期權(quán)期股、增量利潤分享、年金計劃等多種激勵方式結(jié)合使用，考核中針對短期業(yè)績與長期業(yè)績分別設(shè)定不同的考核指標(biāo)與計算公示，引進(jìn)EVA考核等先進(jìn)模式，并區(qū)分正副職設(shè)計針對性考核方案。
難點示例3：外派管理：科學(xué)設(shè)計各類外派人員的薪酬考核模式，補貼模式，工作方式，輪換周期，界定管理責(zé)任與權(quán)限，為外派人員提供良好的政策保障和支持，以使他們能夠全力以赴地投入新的工作。
三、方法與工具
（一）集團人力資源管理定位與權(quán)限劃分模型
依據(jù)集團發(fā)展戰(zhàn)略，分析本集團人力資源管理的深度與廣度，確定模式可能包括：直管型，全面管理中心；整合型，政策監(jiān)管中心；柔性型，戰(zhàn)略服務(wù)中心等。并針對性設(shè)計各個人力資源管理功能在集團與分子公司之間的管理界面與分工。
（二）關(guān)鍵職位認(rèn)定模型
作為集團人力資源部門，在統(tǒng)一集團人力資源管理體系的基礎(chǔ)上，還要注意對關(guān)鍵職位人員的直接管理與配置，如子公司高管團隊。模型內(nèi)容包括關(guān)鍵職位認(rèn)定標(biāo)準(zhǔn)與關(guān)鍵職位管理要素分析。
（三）后備人才管理模型
集團的發(fā)展需要大量的業(yè)務(wù)與管理人才，需要在內(nèi)部建立后備梯隊，并配合積極的培養(yǎng)與選拔機制，才能適應(yīng)集團戰(zhàn)略的需要，而后備人才庫正是這一典型需求的解 決途徑之一。后備人才管理模型包括后備人才進(jìn)入標(biāo)準(zhǔn)、后備人才培養(yǎng)機制、后備人才晉升標(biāo)準(zhǔn)、后備人才考核體系等。通過系統(tǒng)的管理辦法，真正保證人力資源的 最大化。
（四）集團人力資源配置模型
該模型通過從基層、中層到高層，從子公司到集團的一系列流轉(zhuǎn)、輪崗、晉升、退出的機制設(shè)計，實現(xiàn)了集團核心人力資源的集約化管理，做到最佳配置。
（五）高級管理人員能力素質(zhì)模型（含領(lǐng)導(dǎo)力模型）
特別針對各類高管人員的能力素質(zhì)模型設(shè)計。
（六）高級管理人員長期激勵與績效考核模型
針對集團、各子公司的高管正職、副職的年薪制設(shè)計，高管正職、副職考核，期權(quán)期股（實股虛股）設(shè)計，形成長短期激勵相結(jié)合，約束與激勵相結(jié)合的科學(xué)激勵模式。
（七）集團培訓(xùn)系統(tǒng)設(shè)計模型
通過培訓(xùn)組織系統(tǒng)、制度系統(tǒng)、知識管理系統(tǒng)、培訓(xùn)運營系統(tǒng)，推動集團人力資源培訓(xùn)系統(tǒng)完善、高效。
四、咨詢流程
五、咨詢成果
第2節(jié) 人才梯隊與繼任計劃
一、產(chǎn)品價值
人才梯隊管理和繼任計劃，是指在現(xiàn)有關(guān)鍵崗位任職者正常任職的情況下，由企業(yè)有計劃地確定此關(guān)鍵崗位人才的后備人才，并對這些后備人才進(jìn)行開發(fā)和統(tǒng)一管理，為其未來接替關(guān)鍵崗位做準(zhǔn)備的整個過程。
通過人才梯隊管理和繼任計劃，企業(yè)可以解決以下問題：
ü 如何保障人才供給不出現(xiàn)斷層？實現(xiàn)從下往上、源源不斷的人才輸送？
ü 如何發(fā)現(xiàn)高潛質(zhì)人才，通過什么機制讓他們被識別出來？
ü 如何進(jìn)行儲備人才的管理，怎么培訓(xùn)他們、培養(yǎng)他們、輔導(dǎo)他們等。
ü 如何設(shè)計人才梯隊接替機制？如何運作？
ü 如何選擇管理繼任者？如何持續(xù)跟進(jìn)、評估、輔導(dǎo)？
ü 如何設(shè)計儲備人才的職業(yè)生涯規(guī)劃？如何幫助他們實現(xiàn)？
ü 繼任機制是什么？誰能繼任、怎么繼任等。
二、咨詢思路
三、方法與工具
（一）績效/潛力矩陣：
運用圖像的直觀方式，展示出潛在后備人員在現(xiàn)有崗位上的業(yè)績表現(xiàn)和向上一級管理角色發(fā)展所具備的潛在能力。由人力資源部門為每一個部門完成這樣一個矩陣分析，由此決定進(jìn)入人才儲備庫中的候選人員。
（二）接替表
針對目標(biāo)崗位的后備梯隊進(jìn)行初步規(guī)劃，通過收集直接上級對于高潛質(zhì)人才和后備繼任人選的看法，以及這些潛在繼任人選所對應(yīng)的未來角色，其準(zhǔn)備程度（現(xiàn)在可以提升/未來1-2年可以提升/未來3-4年可以提升，等等），得出目標(biāo)崗位的大致后備人才選拔范圍。
四、 咨詢流程
五、 咨詢成果
第3節(jié) 領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)
一、產(chǎn)品價值
以領(lǐng)導(dǎo)里模型為基礎(chǔ)，著眼于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)隊伍的開發(fā)壯大，系統(tǒng)設(shè)計領(lǐng)導(dǎo)人才的選拔、儲備、培訓(xùn)、培養(yǎng)、任用和調(diào)配，幫助企業(yè)建立起強大的領(lǐng)導(dǎo)團隊，全面提升企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)管理能力。
通過領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)，企業(yè)可以解決以下問題：
我們需要什么樣的領(lǐng)導(dǎo)人才？能力素質(zhì)要求是什么？
如何發(fā)現(xiàn)潛在的領(lǐng)導(dǎo)人才？如何選拔，并進(jìn)行充足的儲備？
如何對領(lǐng)導(dǎo)人才和潛在人才進(jìn)行系統(tǒng)的培養(yǎng)？如何培訓(xùn)？如何輪崗？如何鍛煉？等等。
如何評價領(lǐng)導(dǎo)人才的領(lǐng)導(dǎo)能力？如何對領(lǐng)導(dǎo)人才建立持續(xù)的跟蹤評估體系？
如何建立領(lǐng)導(dǎo)人才的接替機制，以確保領(lǐng)導(dǎo)隊伍的持續(xù)、內(nèi)生供給？
如何任用？如何合理調(diào)配？
二、咨詢思路
三、方法與工具
（一）領(lǐng)導(dǎo)力模型
提升組織整體的領(lǐng)導(dǎo)力水平，有賴于對促進(jìn)組織成功的核心領(lǐng)導(dǎo)能力和行為的識別。領(lǐng)導(dǎo)力模型的目的，即在于通過將與組織成功密切相關(guān)的能力和行為要求，轉(zhuǎn)化 成為組織內(nèi)部通用的一整套領(lǐng)導(dǎo)力勝任要求，并以此來評估并推動組織領(lǐng)導(dǎo)力的發(fā)展和培育。領(lǐng)導(dǎo)力模型是組織進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的基本工具，它需要在明晰組織戰(zhàn)略 目標(biāo)的基礎(chǔ)上，確認(rèn)組織的經(jīng)營策略，從而分析確認(rèn)所需的組織能力，并由此推導(dǎo)出領(lǐng)導(dǎo)力的具體勝任力標(biāo)準(zhǔn)。
（二）領(lǐng)導(dǎo)力測評工具
判斷一個人是否能勝任未來的領(lǐng)導(dǎo)角色，一個恰當(dāng)?shù)姆绞绞强陀^而系統(tǒng)地觀察分析他在特定的角色下做出何種反應(yīng)來解決問題。根據(jù)對象的不同特點，采用最有效的 測評方法，是確保這一分析推斷的信度和效度的關(guān)鍵。常用的測評工具包括性格測試、360度反饋、角色扮演、公文筐測試、案例分析與演講、知識技能測試、行 為事件面談、情景模擬等多種手段，每種工具都有其適應(yīng)范圍和目的，企業(yè)需要根據(jù)自身的測評目的、人員特點、時間、成本、文化和行業(yè)背景等因素，選擇適合自 己的有效測評工具組合。
（三）綜合性學(xué)習(xí)程序
有針對性的綜合學(xué)習(xí)程序，是加速領(lǐng)導(dǎo)力提升最為有效的手段。良好的綜合學(xué)習(xí)程序，應(yīng)當(dāng)既針對企業(yè)戰(zhàn)略的要求，又能符合個體實際業(yè)務(wù)工作的需要；既能滿足當(dāng) 前的技能、經(jīng)驗需求，又能滿足長遠(yuǎn)發(fā)展的要求。面向領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的綜合學(xué)習(xí)程序，需要按照具體職位序列的經(jīng)驗、知識、能力軌跡進(jìn)行單獨設(shè)計，同時還需要考慮 成人學(xué)習(xí)的特點，通過實踐、群體探討、小組項目等多種有效形式來進(jìn)行，以取得快速、穩(wěn)定的提升效果。
四、咨詢流程
五、咨詢成果
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資料詳情
第一階段咨詢內(nèi)容預(yù)覽：
1、光華金屬調(diào)查問卷分析報告(final)
2、鑫科集團管理診斷與資源能力分析報告
3、鑫科集團客戶關(guān)系和流程診斷報告
4、鑫科集團組織管理診斷報告
第三階段咨詢內(nèi)容預(yù)覽：
第四階段咨詢內(nèi)容預(yù)覽：
第五階段咨詢內(nèi)容預(yù)覽：
