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E君說

“干部是帶兵的人，是團隊的表率，你的一言一行都在影響團隊的士氣、作戰(zhàn)能力，在影響每一個成員的成長。當(dāng)官才知責(zé)任大，不但有完成目標(biāo)的責(zé)任，還有帶出一支好隊伍的責(zé)任。”

來源：2004.1.15第148期《華為人》

作者：華為前董事長孫亞芳

干部是帶兵的人，是團隊的表率，當(dāng)官才知責(zé)任大，干部不但有完成目標(biāo)的責(zé)任，還有帶出一支好隊伍的責(zé)任。

自2001年IT泡沫破滅后至2004年，華為經(jīng)歷了三年的變革，走過了冬天，并成立華為終端公司，開始做手機系列；新的形勢下華為對干部的選拔和任用做了一些新的調(diào)整。

2004年華為前董事長孫亞芳在干部工作會議閉幕時的講話中談到：“我們要選拔那些品德好、責(zé)任結(jié)果好、有領(lǐng)袖風(fēng)范的干部，擔(dān)任各級一把手；我們要清退那些責(zé)任結(jié)果不好的，業(yè)務(wù)素質(zhì)也不高的干部；我們注意也不能選拔那些業(yè)務(wù)素質(zhì)非常好，但責(zé)任結(jié)果不好的人擔(dān)任管理干部，他們上臺有可能造成一種部門的虛假繁榮，浪費公司的許多機會和資源，也帶不出一個有戰(zhàn)斗力的團隊。”

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孫亞芳在干部工作會議閉幕時的講話

來自全球的400多位公司高級主管，聚焦在這里開了4天會，研究了公司以客戶需求為導(dǎo)向的流程化的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計，以及如何考核和選拔干部。會議開得激烈、有序，研究了許多正面、反面的問題，豐富了我們的管理經(jīng)驗。特別是絕大多數(shù)干部都理解了“灰色”的哲學(xué)，并自覺地運用在工作中，以及用于處理對干部的考評、考績，這是十分可喜的，使我們企業(yè)在迅速發(fā)展中，保持十分的平和與均衡。

上一次人力資源大會我們確立了在冬天里改變競爭格局，并確定了改變競爭格局的四大法寶：質(zhì)量好、服務(wù)好、運作成本低、優(yōu)先滿足客戶需求。經(jīng)過三年的實踐，證明我們已取得了初步的成功。這一次干部工作大會，將進(jìn)一步推動以滿足客戶需求為導(dǎo)向的流程化組織結(jié)構(gòu)設(shè)計與改革，精簡機構(gòu)，精簡管理干部，推動以責(zé)任結(jié)果為導(dǎo)向的考核機制，明確華為的待遇體系是基于貢獻(xiàn)。它必將對華為的下一步發(fā)展，打下良好的基礎(chǔ)。

這次大會我們明確了加強干部的教育與管理，加強組織的有效性建設(shè)，明確干部的優(yōu)勝劣汰制度。要加強對那些敬業(yè)精神好，有責(zé)任感、使命感、責(zé)任結(jié)果完成好的干部的培養(yǎng)。我們明確了要加強對干部的思想道德品質(zhì)的考核，以及對員工的誠信進(jìn)行記錄。我們將對提拔的干部實行公示制度，聽聽員工對他們的責(zé)任心，使命感，團隊精神，工作能力，思想道德品質(zhì)的評議，置干部于員工的監(jiān)督之中。

例如，有些干部發(fā)牢騷，說怪話，不負(fù)責(zé)任地傳播捕風(fēng)捉影的消息，這些公司在討論任命時是不可能知道的，只有周邊的員工才清楚。有這種毛病的人，得等他改正一、兩年后，他變成一個負(fù)責(zé)任的人，才可以納入提升考核。不然盲目提拔以后，會帶動一個團隊都發(fā)牢騷，說怪話。我們要把那些敢于向公司提意見，敢于批評公司的人與之分開。后者是我們最有希望的培養(yǎng)者，也是公司最寶貴的資源，如果他們也善于自我批判的話。

干部是帶兵的人，是團隊的表率，你的一言一行都在影響團隊的士氣、作戰(zhàn)能力，在影響每一個成員的成長。當(dāng)官才知責(zé)任大，不但有完成目標(biāo)的責(zé)任，還有帶出一支好隊伍的責(zé)任。

我們的任職資格考核，以及關(guān)鍵事件過程行為的評價，要聚焦在那些要提拔的干部身上，他們應(yīng)比別人多一些考核機會。我們希望提拔一些什么人呢？

我們明確責(zé)任結(jié)果不好、品德不好的，不提拔。責(zé)任結(jié)果好的，可以進(jìn)入考察。我們早就明確華為公司各級接班人的標(biāo)準(zhǔn)只有二條，一是認(rèn)同華為的核心價值觀；二是有自我批判精神。

我們要選拔那些品德好、責(zé)任結(jié)果好、有領(lǐng)袖風(fēng)范的干部，擔(dān)任各級一把手；我們要清退那些責(zé)任結(jié)果不好的，業(yè)務(wù)素質(zhì)也不高的干部；我們注意也不能選拔那些業(yè)務(wù)素質(zhì)非常好，但責(zé)任結(jié)果不好的人擔(dān)任管理干部，他們上臺有可能造成一種部門的虛假繁榮，浪費公司的許多機會和資源，也帶不出一個有戰(zhàn)斗力的團隊。他們要下去做具體的工作，通過做具體工作，將自己的業(yè)務(wù)素質(zhì)轉(zhuǎn)化為能力和實現(xiàn)責(zé)任結(jié)果。

公司最難判斷的是責(zé)任結(jié)果非常好，但沒有領(lǐng)袖風(fēng)范的人（即高的素質(zhì)與團結(jié)感召力，清醒的目標(biāo)方向，以及實現(xiàn)目標(biāo)的管理節(jié)奏）。這些人可能是華為的英雄模范人物，他們要轉(zhuǎn)為管理者，我們要從兩個方向來解決。本人應(yīng)多學(xué)習(xí)，多與周邊同事交流，豐富自己對案例的分析、歸納能力，不滿足自己的現(xiàn)狀，嚴(yán)格要求自己。實在不能提高自己素質(zhì)的，要心態(tài)平和地接受一般性的工作崗位，和比自己年輕的領(lǐng)導(dǎo)很好共事。同時，公司也盡可能多一些對這些干部的培訓(xùn)，使他們掌握一個自我學(xué)習(xí)的方法。領(lǐng)袖是自己悟出來，在實踐中磨練出來的，培訓(xùn)是培訓(xùn)不出來的。因此，自我改造是最重要的方法。俗話講個人的前途命運是掌握在自己手里的。您最大的敵人就是您自己，說的也就是這個意思。這就是人才的四象限圖。

我們在組織改革，以及干部設(shè)置上，也要注意灰色，要有彈性。不要走極端，不要一味的追求低潮時期的合理化，而高潮到來時，望洋興嘆，成了一個葉公好龍的案例。堅持實事求是，堅持合理的彈性，以免不適應(yīng)3G時代的浪涌，以及不能收、放有序。我們既反對教條主義，也反對經(jīng)驗主義。

我們要求越高級的干部，越要關(guān)注長期發(fā)展，中、高級干部也要分程度不同的關(guān)注中、長期利益。我們要求基層員工主要關(guān)注現(xiàn)實任務(wù)的完成，以及自我進(jìn)步。實行權(quán)重不同的、分別關(guān)注長期、中期、短期利益的合理架構(gòu)，以及與之相適應(yīng)的激勵機制。

注重干部思想品德的進(jìn)步，注重干部綜合素質(zhì)的成長，注重團隊建設(shè)。創(chuàng)造一個好的環(huán)境，讓員工的聰明才智圍繞在客戶需求服務(wù)上，得到更大、更寬松的自由發(fā)展，為公司的長治久安作出貢獻(xiàn)。西方公司已開始從泡沫經(jīng)濟破滅時的衰退中恢復(fù)過來，他們正在朝著低成本進(jìn)行戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)移，他們留給我們的時間只有兩年左右，我們必須有變革的緊迫感。

從IT泡沫破滅后，我們已經(jīng)歷了三年的變革，也取得了較大的成功。事實證明我們頭腦是清醒的，上、下是同心協(xié)力的。我相信進(jìn)一步的變革，會使華為以盡快適應(yīng)新形勢的優(yōu)勝者的姿態(tài)，進(jìn)入世界強者之林。

我們一定會成功的，我們一定能成功。

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