隱形冠軍有哪些特點呢?戰(zhàn)略營銷領(lǐng)域的專家赫爾曼·西蒙博士說,成為隱形冠軍必須得要有宏大的目標,有強勢的領(lǐng)導力,然后我們需要創(chuàng)新深度,還有績效高的員工。在外面我們必須得要聚焦一個領(lǐng)域,聚焦于全球一流的,我們要離客戶非常的近,全球為導向。還有就是我們自己的競爭優(yōu)勢。
文 / 赫爾曼·西蒙,德國著名的管理學思想家,“隱形冠軍”之父,頗負盛名的世界級管理大師
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隱形冠軍有哪些特點呢?戰(zhàn)略營銷領(lǐng)域的專家赫爾曼·西蒙博士說,成為隱形冠軍必須得要有宏大的目標,有強勢的領(lǐng)導力,然后我們需要創(chuàng)新深度,還有績效高的員工。在外面我們必須得要聚焦一個領(lǐng)域,聚焦于全球一流的,我們要離客戶非常的近,全球為導向。還有就是我們自己的競爭優(yōu)勢。
01
2030年世界將會是什么樣子的呢?
我們看一看2030年的世界是什么樣子的?
這個是一個未來的發(fā)展,橫軸是GDP的增長,縱軸是GDP的量。我們看到最大的增長來自中國,中國在未來將是增長最快的。在縱軸上,中國未來在絕對量上也將會是最大的。
但是最重要的一個信息,就是世界分成了兩個部分,有第一梯隊的,全球包括中國、美國、歐盟,有英國和沒有英國的。
我的預計是到了2030年,英國肯定會再次的想要進入歐盟,其他的國家他們作為個體,德國、巴西、印度、俄羅斯在全球的第二梯隊,他們非常遠。
這個對于全球戰(zhàn)略來說意味著什么?
作為公司你如果想在全球幫來扮演一個重要的角色,你可以做什么呢?公司必須得要在第一全球梯隊來扮演一個非常強勁的角色,否則的話,你在全球幫就沒有地位,你的聚焦點應該要在第一全球梯隊。各位還很年輕,所以這就是你未來的一個目標和野心。
中國非常的大,但是中國在全球的情景下并不是那么大,中國占全球經(jīng)濟的17%,德國更小,德國占了全球經(jīng)濟的5%。
這意味著什么?
如果一個公司把自己定位在中國,你就損失掉了83%的全球經(jīng)濟,而如果說德國只聚焦于自己國家的話,你就錯過了95%的全球經(jīng)濟。
所以在這個開放的全球世界,我們必須得要離開自己的本國,利用巨大的潛力,利用全球幫這個巨大的潛力。
02
各個國家在全球化下有多么的成功?
給大家看一下10年的數(shù)據(jù),可以看到,過去的10年中國出口第一。
這個大家可能并不驚訝,你很年輕,你都知道中國的出口很多,如果說我在2008年給大家展示這個的話,大家都會覺得說不可能,這個太荒謬了。
哪一年中國成為第一呢?
2009年。所以10年前中國才是出口第一,之前西方是有一點危機,所以西方是停滯不前,而中國持續(xù)增長,持續(xù)的出口。而現(xiàn)在10年之后,中國已經(jīng)是一個非常明顯的第一名。
第二是美國,第三是德國,相似,但是美國的經(jīng)濟體是比德國大4倍的。而其他的國家都在出口上比較弱,包括日本、韓國,如果我們看人均的出口,尤其是如此。
如果看人均的出口,我們看到德國是非常的高。
為什么會是這樣呢?
如果大家地理非常好的話,大家都知道法國、意大利、英國這些基本都在歐盟這個地方,所以說這些國家不像中國、日本、美國這么樣的大市場,但是他們的出口人均只是德國的一半,大家覺得是不是奇怪?什么原因?
我們看一個中國和德國特殊的關(guān)系,大家可以看到兩個問題,第一個是中國和德國之間的交流,以及貿(mào)易是非常平衡的,如果我們看美國和中國,大家知道逆差是非常大的,美德之間的逆差也非常大的。但是中德之間的貿(mào)易逆差很小,我們和中國的關(guān)系是非常特殊的。
所以說中國和德國在全球化時代是贏家,中國和德國在全球化時代是勝利者。
如果一個國家出口非常多,其實背后肯定是有公司,不是國家出口,而是公司出口,是這個公司能夠把這個產(chǎn)品在盈利的情況下賣到國外去。
我講這點很重要的,跟你講清楚,一個國家的出口數(shù)據(jù)并不是非常有意義,而是背后的那些國家的企業(yè)出口很重要。
世界上500個最大的公司,美國很多,中國也很多,大部分的公司美國和英國、日本都是線性的關(guān)系,大公司的個數(shù)和出口都是成正比例線性增長的,基本上是這樣。
但是有兩個例外,一個是中國,一個是德國。剛才講了中國和英國、德國是全球化的贏家,他們和美國、日本的區(qū)別在于哪些?
區(qū)別在于中小企業(yè),在中國68%的出口是來自于不到3000個的小公司,不是大公司、大銀行、大電信公司,而是來自于中小企業(yè),在德國大概也是這樣,三分之二的出口是來自于中等規(guī)模企業(yè),加在一起非常多。
所以我講區(qū)別就在于此,中德這兩個冠軍是在全球化的時代的隱形冠軍。我們需要那些大的公司,但是如果我們加速出口我們需要非常強的中小企業(yè)的規(guī)模和數(shù)量。
03
這些隱形冠軍藏在什么地方呢?
我們發(fā)現(xiàn)的隱形冠軍目前有2734個,德國是數(shù)量最多的,而在我們之前出的這本書中提到,我們發(fā)現(xiàn)已經(jīng)了92個中國的隱形冠軍,肯定有更多,每周我們都會發(fā)現(xiàn)新的隱形冠軍。
如果我們看人均,這里可以看到每百萬人隱形冠軍的數(shù)量。德國的領(lǐng)先是非常大,每百萬人的隱形冠軍,這個在其他國家是看不到,中等企業(yè)是主要的隱形冠軍。
這是德國經(jīng)濟的強勢,也是德國經(jīng)濟和其他地方不一樣的地方。
剛才我一直在講中等公司,如果看企業(yè)的話,兩個非常重要的因素是全球化時代成功的關(guān)鍵,一個是創(chuàng)新,這里我使用了大部分國家的專利來看,這是每百萬人的專利數(shù)量,德國最多,下面是法國、意大利,中國人均是很小,12個,但是發(fā)展非常快。
在過去40年的比例,來自于中國的專利,發(fā)展的速度是非常快的。反過來是俄羅斯,俄羅斯基本沒有任何的發(fā)展,在未來的20年,在工業(yè)化時代俄羅斯將會消失等等,工業(yè)方面是非常重要。和中國不一樣,中國在歐洲注冊專利的數(shù)量井噴式的發(fā)展,這是第一個成功的關(guān)鍵,是專利創(chuàng)新。
第二個因素是非常強的制造業(yè)基地,大家可以看到這個是貿(mào)易的平均程度,是余額和占GDP的比例,就是說進出口在GDP的比例,大家可以看到一個非常特殊的特點,大家可以看中國和新興國家相比,它的制造業(yè)比例非常高,但是德國不太一樣,韓國也差不多,如果我們看德國占22%,法國只占一半,也就是說制造業(yè)占GDP的比例,英國、美國基本上制造業(yè)占GDP基本上沒有了,德國的四分之一仍然是來自于制造業(yè)。
所以在2008年的經(jīng)濟危機之前,德國一直不是能夠進行從工業(yè)到服務行業(yè)的轉(zhuǎn)型,非常幸運我們沒有做這樣的轉(zhuǎn)型,其他一些轉(zhuǎn)型的國家,英國、法國他們一直想重新恢復工業(yè)化。
所以我總結(jié)一下,在全球化時代的成功不一定取決于那些大企業(yè),而是像隱形冠軍的中等企業(yè),創(chuàng)新和強大的制造業(yè)是成功的因素。
這是對于中國的一個建議,你的制造業(yè)一定不能放棄,一定要保衛(wèi)你的制造業(yè),一定要小心越南、孟加拉這樣的國家,不要走法國、美國走的那條道路,10到15年之前去工業(yè)化、去制造業(yè)化。
04
為什么這些隱形冠軍很成功呢?
在中國做得怎么樣呢?我們怎么來向他們學習呢?有一些簡單的經(jīng)驗,或者說是教訓,大家可以吸取,或者借鑒。
我第一個觀察是這樣,這些隱形冠軍的目標是非常遠大的,包括增長,包括市場的領(lǐng)袖地位,這是他們兩個最主要的目標。
創(chuàng)業(yè)的野心是沒有替代品的,成功總是從一些很高的宏大的目標開始,你不是說慌亂的闖勁這個世界的市場,你總是要做好準備的,隱形的冠軍就是希望可以在這個市場上成為領(lǐng)導者,我們在這個市場上制定標準,其他的都是追隨者。這就是隱形冠軍的特點。
我們要聚焦于領(lǐng)導全球一流的產(chǎn)品。
隱形的冠軍他們都聚焦于自己在市場上的競爭能力,通過深入的價值鏈,他們創(chuàng)造非常獨一無二的產(chǎn)品,同時保護他們的知識。這對于中國的創(chuàng)業(yè)者來說是非常重要的一課,我經(jīng)??吹降那闆r是中國有很多的機會,地產(chǎn)也好,其他領(lǐng)域也好,創(chuàng)業(yè)者他們就很賺錢,賺錢了就說我要抓住這個機會,比如說海爾。
我們之前講過海爾,海爾的優(yōu)勢是什么呢?
它的優(yōu)勢是在電器,洗衣機它的銷量是全球第一的,但是幾年前他們又開始做手機,誰有海爾手機?我都不知道有沒有銷售,沒有人會去買海爾手機,當然手機是有機會,但是這不是海爾的核心競爭力,是蘋果、小米、華為的核心競爭力。
你要是想做一個創(chuàng)業(yè)者的話,你要聚焦于你的領(lǐng)域,不要受到其他領(lǐng)域的誘惑,因為在其他的領(lǐng)域別人做的可能已經(jīng)比你好了,你要聚焦。我可能要說服幾個中國的企業(yè)家,告訴他們要聚焦你自己的領(lǐng)域,這樣就不會來分散你的腦力資源,還有你的財務資源。
當然聚焦也有一個非常大的優(yōu)勢,還有一個劣勢,聚焦的劣勢是什么呢?
如果說你只在德國賣可追溯的狗鏈的話,德國的市場是非常小的,你聚焦的話這個市場就非常小了,所以要全球化,你有很高的質(zhì)量,然后你有專業(yè)的知識,只要通過全球化和營銷你就可以拓展市場。也就是說,我們的核心競爭力是一個窄的,但是全球化是一個寬的,是陰和陽的配合。
隱形冠軍他們把在產(chǎn)品和知識的聚焦,以及全球的銷售和營銷結(jié)合起來,全球化就可以推動他們,他們?yōu)槟繕说氖袌鐾ㄟ^自己的子公司提供他們的產(chǎn)品,他們不會通過經(jīng)銷商、中介、第三方來銷售,而是通過自己的子公司,他們?yōu)檫@些目標市場上所銷售的產(chǎn)品提供服務。
你不能夠僅靠著抄別人成為世界第一,你要持續(xù)的創(chuàng)新,創(chuàng)新要從花錢開始。
在這兒我們看到隱形冠軍在研發(fā)之初是正常公司的一倍,正常的公司可能研發(fā)的支出是3%,但是隱形冠軍是6%。我們看一看每一千個員工的專利數(shù)量,這些隱形冠軍31個,大型的企業(yè)6個,也就是說隱形冠軍的創(chuàng)新能力是很強的。
這些隱形冠軍都是創(chuàng)新者,他們的創(chuàng)新既是市場創(chuàng)新和技術(shù)創(chuàng)新,他們也使用數(shù)字化來保護他們的市場領(lǐng)袖地位,他們做消費者產(chǎn)品不是非常好,但是在工業(yè)數(shù)字化過程做得非常好。
很短的講一講客戶價值,這些隱形冠軍一般的價格要比同類的產(chǎn)品高10倍到15倍,但是他們的價值是更高的,他們的服務越復雜價格越高。
05
這些隱形冠軍的優(yōu)勢來自于什么地方?
首先我們發(fā)現(xiàn),通過我們的觀察,隱形冠軍中很多人都是做具體的工作,而且他們有高技校的文化,有非常低的離職率,同時有非常高的標準。
給大家舉幾個例子,首先我們看職業(yè)培訓,他們不是清華大學,而是職業(yè)培訓,這是德國的優(yōu)勢。德國的職業(yè)教育體系是非常高級的,如果大家不是非常清楚,我給大家描述一下,我們的學徒系統(tǒng)是這樣,你進入一個公司,工資不是非常高,在這里工作每周兩天,他們要參加一個培訓學校的學習,將公司的具體工作和在學校里的理論學習結(jié)合在一起,這個是政府來做的,你可以叫做公私合營。這個人員做三年半,然后畢業(yè)了,我們可以給他一個認證,這是非常重要的一個過程。
即使在現(xiàn)代經(jīng)濟下,我們?nèi)匀恍枰切┠軌蜃霎a(chǎn)品,還能夠有利潤的人,學者是不行的。但是從學術(shù)角度來說,這些隱形的冠軍也做得非常好。
在過去的十年,大學畢業(yè)生的數(shù)量上升了一倍,大家可以看到,在全球性的競爭來說,更多的是基于認證、質(zhì)量,而不是基于低成本,低成本的這個問題都是會由人工智能機器人來解決,但是認證,包括質(zhì)量這些是更重要的。
如果我們雇的都是非常天才的人,你培訓他們,你給他們投入,就像剛才所說的留住他們,別后來學完了就走了。
大家可以看到德國隱形冠軍企業(yè)的離職率是2.7%,這個基本上是同等于0的離職率。我跟中國的隱形冠軍公司說,中國也要這樣,因為我們對員工非常好,他們非常榮幸在我們這里工作,如果有人離開公司了,他所有的技術(shù)和客戶關(guān)系都走了,這是非常重要的。
最后一個也很重要的,就是隱形冠軍的領(lǐng)袖。
這些隱形冠軍企業(yè)的領(lǐng)導是非常團結(jié)的,他們有非常好的人格魅力,他們做什么講的非常清楚。領(lǐng)導層在原則上是非常嚴格的,但是在具體的工作還是很靈活的,也是有廣泛的群眾基礎(chǔ)。如果是原則是沒有討價還價的余地,像工作的目標等等,這是不能打折的,但是和員工的合作取決于一個企業(yè)家自身的魅力。
美國是不同的系統(tǒng),叫做流程管理,他是這么做的,他們會分析整個的情況,包括所有的信息都考慮清楚了,分析的非常詳細,然后會定一個流程,讓下面的人去照著做,這意味著美國這邊的做法,他們有很多的人做分析,就像在麥當勞一樣,所有的東西都是在菜單上的,沒有任何的自由做自己想做的改變和修正。
06
隱形冠軍要有更多具體做工作的人
而不是夸夸其談的人
隱形冠軍要有非常高效的文化,員工的離職率非常低,他們有非常強的領(lǐng)導,他們的領(lǐng)導力原則是非常嚴格的,有很大的領(lǐng)導性,而且可持續(xù)性非常高。
我們剛剛做這樣的一個工作,就是德國和中國隱形冠軍的比較,剛剛開始做這個研究,先看一下幾個數(shù)據(jù)。
德國和中國的隱形冠軍看數(shù)量大概有8500個德國隱形冠軍的公司是在中國,在全球化領(lǐng)域要高很多,8500個公司很正常,和中國的隱形冠軍相比。這是德國隱形冠軍的情況和中國隱形冠軍的情況,中國隱形冠軍大概有10個左右在國外的分支,不像德國這么多。
另外一個我們看到的情況是研發(fā)方面的開發(fā),中國隱形冠軍花很多的資源做研發(fā),這個是可以的,因為很多的公司他們上市了,都有很多的資源可以投入,而且投入到IMD(音)中。
德國隱形冠軍他們的增長是持續(xù)的,而中國的這些隱形冠軍增長是非??斓?/span>,全球的布局德國高、中國低,全球的品牌德國強、中國弱,我們可以看到德國的品牌是非常強的,在IPO德國希望維系成為一個家族企業(yè),在中國希望早期上市,研發(fā)人員比較少,但是在德國是比較多的,對于德國來說需要獲得更多的市場資金,推動更好的研發(fā)發(fā)展。
這個是我們研發(fā)所聘用的雇員數(shù)量,我們現(xiàn)在也在做研究,如果說一個公司的收入是10億、20億歐元的話,他們應該有500個研發(fā)人員,但是在中國的話這個規(guī)模具有2000個研發(fā)人員,這個是非常有趣的,這個唱起來講對于創(chuàng)新意味著什么呢?
我想我們必須得考慮到這點,我們在德國需要在這方面更多的投入。
如果我們看看布局的話,德國公司有8500個公司在中國有布局,然后在中國有2000個德國的工廠,有57%的德國隱形冠軍在中國有業(yè)務。
我們看一下在德國的中國公司,今天下午我有一個同事告訴我,在德國的話,中國公司有4000個,很多的公司進入德國的市場都是來通過并購的,在過去四年當中有超過200個的并購,是由中方的公司來購買德國的公司。
德國的公司購買中國公司的情況是什么樣的?大概有50個收購的數(shù)量。
我還想講的一點,這個也很重要,這個可能比數(shù)字來講軟一些,德國跟中國之間的文化匹配,德國和中國公司之間的匹配度,兩國的人都非常努力的工作,很具有工業(yè)性,我們都有一個技工的文化,美國人不一樣,他們有可口可樂、星巴克這種娛樂的產(chǎn)品,我們是喜歡那種真的產(chǎn)品,比如機器。
這里還有一個去中央化的結(jié)構(gòu),這應該是消費去中央化的結(jié)構(gòu),中國不只是北京、上海,有很多的城市,當我去到不同城市的地方,我們都會發(fā)現(xiàn)每個城市都會有它自己的能力跟優(yōu)勢,德國也是一樣,不只是說那些大城市,像柏林什么的,這些隱形冠軍都是來自一些小的城市,不只是慕尼黑,非常小的城市都會有世界級的公司。
并購和收購基本上都會很順利,美國人在收購的時候就會給公司帶來一些負擔,但是當中國來并購的時候,中國公司跟德國公司的匹配是非常好的,所以我覺得這個對于“一帶一路”的合作來說也是非常好的。
07
中國公司將成為德國隱形冠軍
最強有力的競爭者
德國和中國的隱形冠軍現(xiàn)在在發(fā)展的不同階段,德國更加的全球化,有非常強勢的品牌,而中國的公司也快速的來增長,同時通過高的研發(fā)資源,還有來自于上市的金融資源進行增長。
我的結(jié)論是什么呢?
這些德國的隱形冠軍有來自中國的競爭者,我會說你就得變成中國企業(yè),德國必須變成中國企業(yè),而中國企業(yè)必須變成德國企業(yè)。
在這個全球的世界,我們必須得要在這個價值鏈上,做這個事情的時候必須得是最高效的位置,如果這個事情可以在中國做得更好、更高效,就在中國,如果在德國做得更好就在德國做,你不能老在想你自己的國家的束縛,而是你要想這個工作在哪里做最好,你就去那里做,有一些事情也許在中國做最好。
我們有一個公司是做礦業(yè)公司設(shè)備的,他把自己的工廠搬到了北京,因為在德國沒有任何的礦業(yè)開發(fā)了,你就不知道在德國成為一個礦業(yè)設(shè)備的生產(chǎn)商,而北京是一個很好的地方,因為中國還在開發(fā)礦。
所以德國公司必須變成中國公司,中國公司必須變成德國公司,而這種文化的匹配度使得合作非常的卓越。
我給大家做一個總結(jié),隱形冠軍要有三個重要部分,中間就是必須得要有宏大的目標和強勢的領(lǐng)導力,然后我們需要創(chuàng)新深度,還要有績效高的員工。在外面我們必須得要聚焦一個領(lǐng)域,聚焦于全球一流的,我們要離客戶非常的近,全球為導向。
這就是我們自己的競爭優(yōu)勢。
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