集團(tuán)企業(yè)資金集中管理存在的問(wèn)題
長(zhǎng)期以來(lái)，受管理工具和技術(shù)手段的制約，我國(guó)集團(tuán)企業(yè)的管理幅度、監(jiān)控能力和時(shí)效性并不盡如人意。企業(yè)的資金管理出現(xiàn)了如下弊端和不合理的情況：
1.資金運(yùn)動(dòng)不透明，違規(guī)操作多。集團(tuán)資金分散存放在不同商業(yè)銀行幾十個(gè)或幾百個(gè)的結(jié)算賬戶(hù)上，使集團(tuán)資金在途數(shù)量極大、極度分散，部分資金甚至被違法存放在小金庫(kù)中，使資金出現(xiàn)浪費(fèi)與流失；
2.監(jiān)管力度和時(shí)效性不足。集團(tuán)企業(yè)的決策者無(wú)法實(shí)時(shí)收集資金信息，不能隨時(shí)掌握集團(tuán)整體資金狀況，造成決策延誤，控制失效；
3.集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部上下游企業(yè)之間容易形成內(nèi)部拖欠“三角債”；
4.資金短缺與閑置并存。經(jīng)常出現(xiàn)在集團(tuán)整體資金充足的情況下部分集團(tuán)下屬成員單位由于局部資金短缺仍向商業(yè)銀行借款的現(xiàn)象，從而加大了集團(tuán)整體財(cái)務(wù)費(fèi)用的支出；
5.很多大中型公司的預(yù)算是不完整或者不準(zhǔn)確的，因?yàn)闆](méi)有先進(jìn)的工具和方法，導(dǎo)致預(yù)算管理非常困難、復(fù)雜，一些公司甚至放棄了預(yù)算這一重要的管理控制方法；
6.信息不對(duì)稱(chēng)。走向集團(tuán)化的大企業(yè)，子公司散布世界各地，母公司對(duì)子公司的管理或多或少地存在管理者無(wú)法全面真實(shí)地掌握經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)的問(wèn)題，使決策信息數(shù)據(jù)的收集出現(xiàn)高成本和信任風(fēng)險(xiǎn)。
在多年的實(shí)際工作中，我國(guó)的不少集團(tuán)財(cái)務(wù)公司/結(jié)算中心結(jié)合本集團(tuán)實(shí)際情況，不斷總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，已經(jīng)形成了具有自己特色的金融和資金結(jié)算服務(wù)。但是，我們也看到，基于傳統(tǒng)賬務(wù)處理的集團(tuán)財(cái)務(wù)公司/結(jié)算中心的業(yè)務(wù)管理存在以下問(wèn)題：
1. 結(jié)算與財(cái)務(wù)分割、內(nèi)部結(jié)算與外部結(jié)算分割。財(cái)務(wù)人員要填制大量業(yè)務(wù)單據(jù)，并將業(yè)務(wù)制證、算賬和記賬，還要及時(shí)傳遞和保管，工作量很大，業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)多，經(jīng)手人多，操作程序復(fù)雜，效率低；
2.大量模式固定、賬務(wù)規(guī)則相同、頻繁發(fā)生的業(yè)務(wù)仍需財(cái)務(wù)人員逐一處理，財(cái)務(wù)人員被迫埋沒(méi)于憑山證海中，沒(méi)有更多的精力參與企業(yè)管理；
3.異地結(jié)算的各種結(jié)算單據(jù)和報(bào)表、申請(qǐng)單的傳遞依靠手工的傳真和郵寄完成，成本高且易出差錯(cuò)；
4.資金在途時(shí)間長(zhǎng)，到賬慢。
為了適應(yīng)集團(tuán)企業(yè)資金集中管理的需要，個(gè)別巨型企業(yè)采取自建跨區(qū)域、封閉的資金結(jié)算網(wǎng)絡(luò)的辦法，投入巨資鋪設(shè)異地網(wǎng)點(diǎn)、建設(shè)硬件網(wǎng)絡(luò)環(huán)境和安全認(rèn)證體系，雖然可以為集團(tuán)企業(yè)帶來(lái)巨大的經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益，但其前期的巨大投入和政策限制又讓更多的集團(tuán)企業(yè)只能駐足觀望。
集團(tuán)企業(yè)迫切地希望能在下列條件滿(mǎn)足的基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)資金的集中管理：
1.不改變集團(tuán)企業(yè)下屬成員單位在多家商業(yè)銀行開(kāi)立多個(gè)結(jié)算賬戶(hù)的現(xiàn)狀，以減少集團(tuán)集中資金過(guò)程中內(nèi)部不必要的人為因素的可能干擾；
2.集中后的集團(tuán)資金仍然存放在多家商業(yè)銀行的集團(tuán)指定賬戶(hù)上，以減少集團(tuán)企業(yè)對(duì)一家商業(yè)銀行的依賴(lài)；
3.在集團(tuán)資金集中管理過(guò)程中，一方面要達(dá)到集團(tuán)資金集中管理的目的，另一方面也要充分考慮集團(tuán)下屬成員單位資金運(yùn)用的便利性和時(shí)效性，這兩方面的有機(jī)結(jié)合不應(yīng)建立在設(shè)立集團(tuán)資金異地管理分支機(jī)構(gòu)的條件下，而應(yīng)該充分采用現(xiàn)代信息技術(shù)來(lái)加以實(shí)現(xiàn)，以滿(mǎn)足降低集團(tuán)資金管理成本的目標(biāo)和適應(yīng)國(guó)家有關(guān)金融監(jiān)管機(jī)構(gòu)關(guān)于設(shè)立集團(tuán)資金異地管理分支機(jī)構(gòu)的有關(guān)政策；
4。應(yīng)從資金管理的各個(gè)環(huán)節(jié)上規(guī)范企業(yè)現(xiàn)金流預(yù)算、資金結(jié)算、銀行授信、應(yīng)收/付票據(jù)、信貸管理、外匯等資金行為，使之成為一個(gè)管理整體，從而最大限度地提高集團(tuán)的資金整體使用效益，
目前我國(guó)集團(tuán)企業(yè)所面臨著的一個(gè)迫切問(wèn)題就是，如何最大限度地提高集團(tuán)企業(yè)資金的整體使用效益，使資金得到最高回報(bào)和創(chuàng)造最大價(jià)值，從而實(shí)現(xiàn)整合優(yōu)勢(shì)。加強(qiáng)集團(tuán)資金集中管理，加快信息技術(shù)的運(yùn)用，的確已成為我國(guó)集團(tuán)企業(yè)管理中需要重點(diǎn)推進(jìn)的一項(xiàng)工作。
商業(yè)銀行網(wǎng)上銀行系統(tǒng)、現(xiàn)金管理產(chǎn)品應(yīng)運(yùn)而生
一方面銀行的企業(yè)客戶(hù)在資金管理方面存在著一系列自身無(wú)法解決的問(wèn)題，迫切需要銀行提供服務(wù)，另一方面電子信息技術(shù)飛速發(fā)展，使銀行提升服務(wù)水平、改變服務(wù)方式成為可能。在此背景下，國(guó)內(nèi)各家商業(yè)銀行紛紛建立起自己的網(wǎng)上銀行系統(tǒng)，為企業(yè)提供電子支付、信息查詢(xún)等服務(wù)，滿(mǎn)足企業(yè)需求。
銀行在不斷完善網(wǎng)銀系統(tǒng)功能的過(guò)程中，更加重視大型集團(tuán)企業(yè)客戶(hù)的需求，不斷推出新的金融服務(wù)產(chǎn)品，使自家的服務(wù)產(chǎn)品越來(lái)越貼近集團(tuán)企業(yè)資金集中管理的需求。如工行的網(wǎng)上銀行系統(tǒng)（或簡(jiǎn)稱(chēng)網(wǎng)銀）、建行的重要客戶(hù)系統(tǒng)（或簡(jiǎn)稱(chēng)重客系統(tǒng)）、農(nóng)行的現(xiàn)金管理平臺(tái)（或簡(jiǎn)稱(chēng)CMP）等等，但總的來(lái)說(shuō)，各家銀行的產(chǎn)品大同小異。
“銀企直聯(lián)”模式簡(jiǎn)介
盡管各家商業(yè)銀行都在不斷努力完善、擴(kuò)充自己網(wǎng)銀系統(tǒng)的功能，但還是無(wú)法滿(mǎn)足集團(tuán)客戶(hù)的要求。因?yàn)榧瘓F(tuán)企業(yè)在推行資金集中過(guò)程中無(wú)法回避一個(gè)障礙：企業(yè)的個(gè)性化需求與銀行標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)之間幾乎無(wú)法調(diào)和的矛盾。企業(yè)，尤其是大型的集團(tuán)企業(yè)，其自身的管理模式、管理特點(diǎn)，都是由于其歷史沿革、管理現(xiàn)狀、行業(yè)特點(diǎn)等原因決定的，所以根本不可能因?yàn)殂y行提供的現(xiàn)金管理服務(wù)模式的制約，就可以改變，反而是必須要求銀行適應(yīng)企業(yè)要求，修改銀行服務(wù)系統(tǒng)功能。但銀行系統(tǒng)非常龐大，牽一發(fā)而動(dòng)全身，每一個(gè)細(xì)小的功能修改，都會(huì)涉及到全行網(wǎng)點(diǎn)的系統(tǒng)測(cè)試、系統(tǒng)升級(jí)、人員培訓(xùn)，對(duì)系統(tǒng)的運(yùn)行穩(wěn)定構(gòu)成威脅。所以銀行根本不可能及時(shí)滿(mǎn)足客戶(hù)的個(gè)性化需求，即使是銀行的大客戶(hù)、關(guān)鍵客戶(hù)，其個(gè)性化需求銀行也是無(wú)法全部滿(mǎn)足的。正式由于客戶(hù)個(gè)性化要求與銀行系統(tǒng)穩(wěn)定運(yùn)行的保障要求之間的矛盾越來(lái)越嚴(yán)重，銀行才開(kāi)始推出“銀企直聯(lián)”的新服務(wù)，“銀企直聯(lián)”的新服務(wù)也才被大型集團(tuán)客戶(hù)在搭建內(nèi)部資金管理系統(tǒng)時(shí)廣泛應(yīng)用。
所謂 “銀企直聯(lián)”，就是集團(tuán)企業(yè)在集團(tuán)內(nèi)部建立自己的資金管理系統(tǒng)，并與商業(yè)銀行共同開(kāi)發(fā)內(nèi)部資金管理系統(tǒng)與商業(yè)銀行網(wǎng)銀系統(tǒng)之間的數(shù)據(jù)接口，通過(guò)數(shù)據(jù)接口將內(nèi)部資金管理系統(tǒng)與商業(yè)銀行網(wǎng)銀系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)聯(lián)接。因?yàn)榇四Ｊ降你y企聯(lián)接一經(jīng)啟動(dòng)就無(wú)需人工干預(yù)，所以被稱(chēng)為“銀企直聯(lián)”。“銀企直聯(lián)”的應(yīng)用特點(diǎn)是連接手段不限，公網(wǎng)、專(zhuān)線(xiàn)均可；一點(diǎn)介入、集團(tuán)所有成員單位都可使用；有完善的安全解決方案。
采用“銀企直聯(lián)”后，企業(yè)在自己內(nèi)部的資金管理系統(tǒng)內(nèi)進(jìn)行結(jié)算、投資、融資、預(yù)算、審批、核算等各種業(yè)務(wù)管理，所以所有個(gè)性化管理全部不再涉及商業(yè)銀行。之后企業(yè)內(nèi)部資金管理系統(tǒng)自動(dòng)將需要商業(yè)銀行服務(wù)的業(yè)務(wù)通過(guò)數(shù)據(jù)接口發(fā)送給商業(yè)銀行，借助商業(yè)銀行網(wǎng)銀系統(tǒng)的各種產(chǎn)品功能得以實(shí)現(xiàn)。該項(xiàng)服務(wù)有四大特點(diǎn)：
一、可充分利用了商業(yè)銀行的網(wǎng)上銀行系統(tǒng)服務(wù)和商業(yè)銀行遍布全國(guó)的營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)，企業(yè)的資金管理范圍可以完全不受地域限制，全國(guó)各地的成員單位都可以納入到集團(tuán)的資金管理范圍之內(nèi)；
二、可以同時(shí)選擇若干家商業(yè)銀行的銀企直聯(lián)服務(wù)，內(nèi)資銀行、外資銀行都可以，沒(méi)有合作銀行數(shù)量的限制；
三、包括人民幣、外幣，內(nèi)部信貸、外部信貸，銀行存款、承兌匯票，結(jié)算服務(wù)、預(yù)算控制等，全部資金管理業(yè)務(wù)都可以納入到資金管理系統(tǒng)內(nèi)，實(shí)現(xiàn)信息化管理。
四、資金管理系統(tǒng)可以與企業(yè)內(nèi)部的財(cái)務(wù)系統(tǒng)、ERP系統(tǒng)、OA系統(tǒng)等其他信息系統(tǒng)無(wú)縫連接，可以與集團(tuán)門(mén)戶(hù)網(wǎng)站一體集成。
“銀企直聯(lián)”模式下集團(tuán)客戶(hù)的資金集中管理方案
1、企業(yè)做資金集中管理，往往要設(shè)立一個(gè)專(zhuān)門(mén)的內(nèi)部金融管理機(jī)構(gòu)，承擔(dān)所有的投融資、結(jié)算、預(yù)算管理事宜。
從目前國(guó)內(nèi)集團(tuán)企業(yè)的現(xiàn)狀分析，集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部的金融管理機(jī)構(gòu)主要有四種形式：
財(cái)務(wù)公司：這是集團(tuán)企業(yè)實(shí)行資金集中管理的最高機(jī)構(gòu)形式。財(cái)務(wù)公司屬于非銀行金融機(jī)構(gòu)，在投融資方面擁有多種國(guó)家授予的金融許可權(quán)，便于開(kāi)展集團(tuán)的各項(xiàng)金融管理工作。
結(jié)算中心：由于財(cái)務(wù)公司需要銀監(jiān)會(huì)審批，成立困難，所以更多的集團(tuán)企業(yè)采取了成立結(jié)算中心作為內(nèi)部金融管理機(jī)構(gòu)的做法。目前，結(jié)算中心所承擔(dān)的集團(tuán)金融管理工作與財(cái)務(wù)公司基本相同，但由于其不屬于國(guó)家批準(zhǔn)的金融機(jī)構(gòu)，沒(méi)有金融許可證，所以在開(kāi)展業(yè)務(wù)的過(guò)程中對(duì)商業(yè)銀行的依賴(lài)更多。
財(cái)務(wù)公司+結(jié)算中心：有條件的集團(tuán)企業(yè)，往往還會(huì)采取采取財(cái)務(wù)公司與結(jié)算中心并存的結(jié)構(gòu)設(shè)立方式，財(cái)務(wù)公司側(cè)重利用金融機(jī)構(gòu)的合法身份為集團(tuán)提供金融服務(wù)，結(jié)算中心則以集團(tuán)內(nèi)部管理部門(mén)的身份加強(qiáng)對(duì)成員單位的監(jiān)管，制定集團(tuán)資源整合利用方案并監(jiān)督執(zhí)行。
多級(jí)結(jié)算中心：集團(tuán)企業(yè)推行扁平化管理是當(dāng)前的管理潮流，但很多大型集團(tuán)企業(yè)受歷史沿革、管理水平、企業(yè)現(xiàn)狀等原因制約，還只能繼續(xù)保持多級(jí)管理機(jī)構(gòu)的現(xiàn)狀，在加強(qiáng)管理的同時(shí)逐步減少管理級(jí)別。所以，很多集團(tuán)企業(yè)在實(shí)行資金集中管理時(shí)，會(huì)設(shè)立兩級(jí)、甚或三級(jí)結(jié)算中心，有的企業(yè)甚至?xí)剿募?jí)。
2、資金集中管理的模式
各大型集團(tuán)企業(yè)推行資金集中管理的目標(biāo)是基本一致的，但在推行的過(guò)程中，受集團(tuán)對(duì)下屬成員單位管理現(xiàn)狀的制約，往往要從可行性角度考慮，分步驟、分階段，循序推進(jìn)。根據(jù)對(duì)國(guó)內(nèi)鋼鐵、貿(mào)易、汽車(chē)、軍工、電力、建筑等主流行業(yè)的三十多家大型集團(tuán)企業(yè)資金集中管理案例的分析，集團(tuán)資金集中管理的模式可以概括為服務(wù)型和監(jiān)管+服務(wù)型兩大類(lèi)。
服務(wù)型：集團(tuán)推行資金集中管理，以為下屬成員單位提供服務(wù)為目的，便利下屬成員單位的資金信息查詢(xún)、資金結(jié)算操作，在為下屬成員單位提升服務(wù)的同時(shí)，集團(tuán)及時(shí)、全面掌握全集團(tuán)的資金信息，并將成員單位沉淀在商業(yè)銀行的資金進(jìn)行集中、加以運(yùn)用。但資金的集中以成員單位自愿為原則，資金的所有權(quán)、使用權(quán)全部歸成員單位，集團(tuán)占用的資金同樣向成員單位支付利息。
監(jiān)管+服務(wù)型：此模式是在服務(wù)型的基礎(chǔ)上加強(qiáng)監(jiān)管。集團(tuán)推行資金集中管理，以加強(qiáng)資金風(fēng)險(xiǎn)防范、加強(qiáng)資金收支監(jiān)管、實(shí)行資金有序化管理為目的。此模式下，集團(tuán)企業(yè)一般推行“收支兩條線(xiàn)”的管理模式，即要求成員單位收入全部集中上存集團(tuán)，支出全部經(jīng)集團(tuán)審批同意后撥款。集團(tuán)在資金支付前對(duì)資金的用途、流向、金額全部可以控制。
3、利用“銀企直聯(lián)”技術(shù)，在集團(tuán)內(nèi)部建設(shè)資金管理信息系統(tǒng)
集團(tuán)企業(yè)推行資金集中管理的前提是集團(tuán)內(nèi)部的金融管理機(jī)構(gòu)（財(cái)務(wù)公司或結(jié)算中心）可以為每家下屬成員單位提供資金結(jié)算服務(wù)，但將集團(tuán)財(cái)務(wù)公司/結(jié)算中心的分支機(jī)構(gòu)或營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)遍布全國(guó)，在其政策和財(cái)力上顯然又是不現(xiàn)實(shí)的。所以，集團(tuán)企業(yè)必須依托于多家商業(yè)銀行，利用多家商業(yè)銀行的網(wǎng)點(diǎn)和網(wǎng)上銀行服務(wù)來(lái)為其實(shí)現(xiàn)資金的集中和對(duì)外收付。在此基礎(chǔ)上，集團(tuán)企業(yè)同時(shí)在內(nèi)部建立一套高度自動(dòng)化的集團(tuán)資金結(jié)算管理系統(tǒng)，自動(dòng)處理由于實(shí)現(xiàn)資金集中、預(yù)算監(jiān)控等職能而引發(fā)的巨大的工作量，完成全部的內(nèi)部結(jié)算業(yè)務(wù)處理和財(cái)務(wù)核算等工作。集團(tuán)下屬成員單位對(duì)集中后的資金的使用以及對(duì)歷史賬目的查詢(xún)等工作也可以完全通過(guò)集團(tuán)的資金結(jié)算管理系統(tǒng)得以實(shí)現(xiàn)（原始數(shù)據(jù)來(lái)源于多家商業(yè)銀行）。如圖所示：
“銀企直聯(lián)”模式的工作示意圖：
從上圖中可以看出，實(shí)行資金集中管理的集團(tuán)企業(yè)以在集團(tuán)財(cái)務(wù)公司/結(jié)算中心建立的資金結(jié)算系統(tǒng)為樞紐，以多家商業(yè)銀行網(wǎng)銀系統(tǒng)作為資金集中管理的最終執(zhí)行者，將多家商業(yè)銀行、集團(tuán)下屬成員單位、集團(tuán)和集團(tuán)財(cái)務(wù)公司/結(jié)算中心聯(lián)接為一個(gè)資金管理的有機(jī)整體。集團(tuán)的資金結(jié)算系統(tǒng)通過(guò)因特網(wǎng)與集團(tuán)企業(yè)依托的多家商業(yè)銀行的網(wǎng)上銀行系統(tǒng)直接聯(lián)接，實(shí)現(xiàn)自動(dòng)化的數(shù)據(jù)交換；集團(tuán)企業(yè)中參與資金集中管理的下屬成員單位通過(guò)因特網(wǎng)訪問(wèn)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司/結(jié)算中心的資金結(jié)算管理系統(tǒng)，完成支付、查詢(xún)等需求；集團(tuán)財(cái)務(wù)公司/結(jié)算中心通過(guò)多家商業(yè)銀行網(wǎng)銀系統(tǒng)完成集團(tuán)資金的收支與集中；多家商業(yè)銀行網(wǎng)銀系統(tǒng)承擔(dān)著集團(tuán)財(cái)務(wù)公司/結(jié)算中心、集團(tuán)下屬成員單位以及集團(tuán)外單位的連接者的作用。
“銀企直聯(lián)”模式充分利用了多家商業(yè)銀行的網(wǎng)銀系統(tǒng)，使集團(tuán)下屬成員單位可以就近選擇合作商業(yè)銀行的營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)開(kāi)設(shè)結(jié)算賬戶(hù)，并在該營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)領(lǐng)取收、付款等結(jié)算業(yè)務(wù)的單據(jù)，避免了集團(tuán)資金“無(wú)紙化”管理與審計(jì)業(yè)務(wù)要求的矛盾。
集團(tuán)企業(yè)下屬成員單位在多家商業(yè)銀行開(kāi)設(shè)的結(jié)算賬戶(hù)實(shí)質(zhì)上是其與集團(tuán)外部單位進(jìn)行資金結(jié)算的門(mén)戶(hù)，其當(dāng)日資金或余額可全部實(shí)時(shí)或定時(shí)按一定的比率歸集到集團(tuán)企業(yè)在多家商業(yè)銀行指定的資金集中賬戶(hù)上，并在集團(tuán)下屬成員單位在集團(tuán)財(cái)務(wù)公司/結(jié)算中心內(nèi)部所開(kāi)設(shè)的結(jié)算賬戶(hù)中得到反映，在不改變集團(tuán)下屬成員單位對(duì)集中資金所有權(quán)的基礎(chǔ)上滿(mǎn)足了集團(tuán)資金集中管理的要求。
資金歸集和資金下?lián)苓^(guò)程由集團(tuán)的資金結(jié)算管理系統(tǒng)自動(dòng)處理，在減少業(yè)務(wù)量的同時(shí)也杜絕了人工操作所造成的差錯(cuò)機(jī)會(huì)。可有效地解決在集團(tuán)企業(yè)資金集中管理過(guò)程中出現(xiàn)的異地開(kāi)戶(hù)、資金在途、業(yè)務(wù)流程煩瑣、賬號(hào)戶(hù)名不符、預(yù)算資金控制、設(shè)立集團(tuán)財(cái)務(wù)公司/結(jié)算中心分支機(jī)構(gòu)等問(wèn)題，進(jìn)一步滿(mǎn)足了集團(tuán)企業(yè)資金收支兩條線(xiàn)的集中管理要求。
集團(tuán)下屬成員單位內(nèi)部結(jié)算賬戶(hù)之間，集團(tuán)下屬成員單位與集團(tuán)財(cái)務(wù)公司/結(jié)算中心集中賬戶(hù)之間資金劃轉(zhuǎn)既使是異地也不會(huì)增加結(jié)算費(fèi)用，因此方案的實(shí)施不但沒(méi)有給集團(tuán)企業(yè)及集團(tuán)下屬成員單位增加額外的財(cái)務(wù)費(fèi)用，由于資金集中使用還減少了集團(tuán)整體利息支出。
通過(guò)資金結(jié)算管理系統(tǒng)的建設(shè)，集團(tuán)可以在不改變下屬成員單位在多家商業(yè)銀行開(kāi)立多個(gè)結(jié)算賬戶(hù)、集中后的集團(tuán)資金仍然存放在多家商業(yè)銀行集團(tuán)指定賬戶(hù)上和不設(shè)立集團(tuán)資金異地管理分支機(jī)構(gòu)的現(xiàn)狀環(huán)境下，使集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部互供產(chǎn)品、勞務(wù)、存貸款本息等業(yè)務(wù)均在集團(tuán)財(cái)務(wù)公司/結(jié)算中心內(nèi)進(jìn)行結(jié)算，使集團(tuán)內(nèi)部結(jié)算業(yè)務(wù)不影響集團(tuán)的整體資金頭寸，減少集團(tuán)整體資金短缺量，杜絕集團(tuán)內(nèi)部上下游企業(yè)之間“三角債”的產(chǎn)生。
參考資料：九恒星"對(duì)運(yùn)用"銀企直聯(lián)"模式實(shí)現(xiàn)集團(tuán)企業(yè)資金集中管理的探討."
