通信市場經(jīng)過幾年來的快速發(fā)展，一些主要城市如北京、上海目前的移動用戶普及率已趨于飽和，新增市場空間狹窄，多數(shù)運(yùn)營商都面臨著利潤下降及客戶離網(wǎng)的壓力。面對這樣的經(jīng)營環(huán)境，運(yùn)營商必須在發(fā)展模式、經(jīng)營模式和管理模式上努力創(chuàng)新，迎接更大的挑戰(zhàn)。近日，記者采訪了上海移動總經(jīng)理鄭杰，他熱情地介紹了上海移動在實(shí)現(xiàn)客戶生命周期管理方面的嘗試及經(jīng)驗(yàn)。 記者：上海移動率先引入“客戶生命周期管理”這一新的管理理念，并付諸實(shí)施。請您談?wù)劄槭裁匆M(jìn)行客戶生命周期管理？ 鄭杰：引進(jìn)客戶生命周期管理，可以說是貫徹落實(shí)科學(xué)發(fā)展觀、推廣國際先進(jìn)管理理念的一次全新的嘗試。 今年年初，中國移動提出了“從以企業(yè)擴(kuò)張、投資拉動為主的規(guī)模型發(fā)展階段，轉(zhuǎn)向以企業(yè)價值最大化為核心發(fā)展目標(biāo)、以市場需求為基本驅(qū)動力、以精細(xì)管理為主要管理方式、以團(tuán)隊經(jīng)營為總體經(jīng)營理念的規(guī)模效益型發(fā)展階段”的工作要求。這就要求我們認(rèn)真地思考如何正確地對待競爭，如何很好地處理規(guī)模與效益之間的矛盾。 針對這些問題，上海移動進(jìn)行了深入思考。首先，我們始終堅持聚焦客戶而非競爭對手，以客戶需求為出發(fā)點(diǎn)，積極主動地推出新業(yè)務(wù)包括資費(fèi)，實(shí)現(xiàn)服務(wù)和業(yè)務(wù)領(lǐng)先，而不是被動地模仿競爭對手。同時，要做到新增與存量兼顧，保證新增客戶的質(zhì)量和存量用戶價值貢獻(xiàn)的最大化?；谶@些考慮，上海移動將2004年作為“效益年”，大力推進(jìn)企業(yè)實(shí)現(xiàn)從規(guī)模型發(fā)展向規(guī)模效益型發(fā)展的轉(zhuǎn)變。圍繞這一工作主線，公司就年度經(jīng)營工作進(jìn)行了周密的規(guī)劃和部署，通過多項(xiàng)戰(zhàn)略、經(jīng)營和管理舉措以求真正做到客戶價值、股東價值和企業(yè)價值的保護(hù)和提升。這些舉措之一就是對客戶生命周期管理工作的啟動和推廣。 記者：如何理解“客戶生命周期管理”的內(nèi)涵？ 鄭杰：所謂“客戶生命周期管理”，即從客戶考慮購買哪一家運(yùn)營商的服務(wù)，到入網(wǎng)后對其收入貢獻(xiàn)和成本的管理，離網(wǎng)傾向的預(yù)警和挽留直到客戶離網(wǎng)后進(jìn)行贏回的整個過程。這個過程包括了11個關(guān)鍵的價值創(chuàng)造環(huán)節(jié)，即客戶的購買意向，新增客戶的獲取，客戶每月收入貢獻(xiàn)的刺激與提高，客戶日常服務(wù)成本的管理，交叉銷售/疊加銷售，話費(fèi)調(diào)整，簽約客戶的合同續(xù)簽，客戶在品牌間轉(zhuǎn)移的管理，對離網(wǎng)的預(yù)警和挽留，對壞賬的管理，對已流失的客戶進(jìn)行贏回。這些環(huán)節(jié)實(shí)際上包括了運(yùn)營商日常經(jīng)營工作的各個重點(diǎn)。11個環(huán)節(jié)環(huán)環(huán)相扣，形成一條營銷價值鏈，也是運(yùn)營商制訂客戶策略的入手點(diǎn)。 客戶生命周期管理是圍繞著這11個關(guān)鍵價值創(chuàng)造環(huán)節(jié)，利用豐富的客戶數(shù)據(jù)進(jìn)行深入分析，設(shè)計針對單個客戶的個性化策略，繼而通過運(yùn)營商與客戶間的大量的接觸點(diǎn)，執(zhí)行這些策略。 記者：進(jìn)行客戶生命周期管理時，應(yīng)注意哪些問題？ 鄭杰：在關(guān)注單個價值創(chuàng)造環(huán)節(jié)的同時，運(yùn)營商必須注意各環(huán)節(jié)之間的關(guān)系。比如，向客戶提供更為優(yōu)惠的資費(fèi)可以降低離網(wǎng)率，但資費(fèi)下降可能會帶來話費(fèi)收入的減少；為降低服務(wù)成本而使用語音服務(wù)，可能會引起一些對服務(wù)要求高的客戶的離網(wǎng)，同時會減少交叉銷售/疊加銷售的機(jī)會。因此，運(yùn)營商必須建立針對11個價值創(chuàng)造環(huán)節(jié)的一體化的分析和評估方式，從而既找到改善的機(jī)會又預(yù)先防范可能出現(xiàn)的副作用。 歐美一些領(lǐng)先的運(yùn)營商正是看到了客戶生命周期管理對保證新增客戶質(zhì)量及提高存量客戶價值貢獻(xiàn)的巨大作用，因此在兩年前就開始實(shí)施這項(xiàng)工作。一般在實(shí)施的當(dāng)年即可看到EBITDA提升5%，而在兩年之后，EBITDA的提升可達(dá)15%。上海移動意識到客戶生命周期管理體系正是我們從規(guī)模型發(fā)展向規(guī)模效益型發(fā)展、從粗放型管理向精細(xì)化管理轉(zhuǎn)型過程中所需要的科學(xué)理念。同時，我們也注意將國際領(lǐng)先的理念與中國以及上海的特色相結(jié)合，使得理論和實(shí)踐能夠充分地結(jié)合。實(shí)施客戶生命周期管理，我們提出了“兩個貫穿”的觀點(diǎn)。橫向上，我們以科學(xué)的方法貫穿各個關(guān)鍵的價值創(chuàng)造環(huán)節(jié)，形成營銷價值鏈的閉環(huán)?？v向上，我們確保業(yè)務(wù)流程和IT系統(tǒng)的發(fā)展與市場策略齊頭并進(jìn)，從而形成執(zhí)行管理的閉環(huán)，確保對市場策略的有效支撐。 通過兩個貫穿的落實(shí)，我們保證了科學(xué)的分析與業(yè)務(wù)應(yīng)用的有機(jī)結(jié)合，使之成為科學(xué)的管理。同時，也避免了一些企業(yè)在實(shí)施CRM的過程中常出現(xiàn)的誤區(qū)，如以IT為驅(qū)動而不是以業(yè)務(wù)為驅(qū)動，最終成果變?yōu)楹谙涠鵁o法操作，或是工作僅停留在分析層面上而無法進(jìn)行實(shí)際應(yīng)用。 記者：上海移動是如何建設(shè)客戶生命周期管理體系的？ 鄭杰：客戶生命周期管理體系的建設(shè)并非一朝一夕能夠完成，而是需要通過堅持不懈的努力。借鑒國際領(lǐng)先運(yùn)營商的經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合今年移動市場經(jīng)營工作的重點(diǎn)，我們遵循總體規(guī)劃、分步實(shí)施的原則制訂了總體藍(lán)圖。2004年，我們以交叉銷售、疊加銷售這一關(guān)鍵的價值創(chuàng)造環(huán)節(jié)為突破口，同時帶動市場營銷策略、業(yè)務(wù)流程管理和IT系統(tǒng)能力的建設(shè)。上海移動將以各方面能力為基礎(chǔ)，加速推進(jìn)步伐，爭取在兩年內(nèi)完成企業(yè)整體的轉(zhuǎn)型工作。(完)
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