有位學弟在某校升職做了德育主任，一開始很興奮，覺得校長和上級尊重人才，重視自己。過了一兩個月，他又打電話來說“不想干了”。我很訝異。他說，“這主任做得沒意思，你請人做個事，人家耷拉著個臉，你得像求人家似的，你要也有些情緒流露，人家都立即丟下活兒就走。這哪是干部呀，平等都做不到，標準是仆人一個。有一次實在氣不過，就跟校長反映了這情況，校長卻反過來批評，大概意思說我不太會做工作，還說‘要得好，大做小’。這干部做的沒意思，哪有自己以前瀟灑自由，做好自個的，誰也不求?！笨磥硭鞘芰瞬簧傥?。我勸慰了他一番，告訴他“主要是因為你資歷尚淺，缺乏個人威信的緣故，需要歲月歷練積累才行”，事實上是在勸他委曲求全。
學校管理者中要數中層最難做，相對于校長來說，中層只是執(zhí)行者，不是決策者，很多事情在手里只是過渡一下，說了不一定算，也就是沒權，沒權誰還聽你的！但還得要落實工作，要讓別人去做事。不做事不能幫到校長還要你中層干什么呢！所以，夾在這中間，兩頭都會不落好。而相對于教師來說，中層是管理者，什么考核評價這些得罪人的活兒全攤上了，因此，教師往往側目而視。而一旦有了什么難事麻煩卻都推到干部那里，“你不干部嘛，這不找你我找誰？”教師有些牢騷泄憤的話，當著校長不敢說，對著小主任卻是盡情發(fā)揮，傾瀉而下，一絲點兒不會剩。于是，什么難聽的話全都聽到了。在當前公立體制下的一些觀念落后的學校里，教師捧著鐵飯碗，不用擔心下崗辭退，因此不太受學校管理者制約，出現這類現象就非常普遍。所以，客觀上公立學校的中層大都是“夾著尾巴”熬日子，缺乏“韜光養(yǎng)晦”的年輕干部則常常容易被“槍打出頭鳥”，而被人說道，這些不良的輿論確實制約著一批干部的成長，實際上是影響學校改革的進程，影響著教書育人工作的有效落實。那么，在現時教師的鐵飯碗一時難以被打破，教師隊伍還沒能形成能進能出的管理機制情況下，中層管理者該如何才能建立自身的威信呢？筆者以為
一、德行示范
中層管理者雖因職位而有所變化，但其本質仍然是一位老師，是一位教育工作者，因此，對老師我們提出“德高為師，身正為范”的要求，對學校管理者更應成為“老師的老師”（蘇霍姆林斯基對校長的建議），以高尚的品德和真誠的行動立世行走。作為從教師中走出來的管理者，從思想上要還原自己為教師，而從言行上要提高要求，加強師德修養(yǎng)，謹言慎行，做好表率，這樣才能讓教師感覺到校長和上級部門挑對了對象，對你本人有著一份認可和敬意，從心底里接納你，接納你作為管理者的身份。
教師之間的相處說復雜，往往因為相互間的猜忌和文人相輕的陋習；說簡單，其實大家都很善良，都有一顆友善的心，若不是利益受損或是嫉妒作怪，大家都能友好相處。所以，在此認識前提下，中層管理者其實與老師是可以相處好的，相互間真誠、平等、熱情，多少矛盾堅冰也都容易消融化解。當然，作為中層管理者本身要擺正位置，尤其是當自己才被提拔被稱為管理者時，教師往往會以更加挑剔的眼光來看自己，這其實是一種考驗。管理者自身需要經受得住這樣的考驗，如果自身不拘小節(jié)，做了干部仍然沿襲過去的散漫做派，那么這些小節(jié)則可能被放大，比如遲到早退，備課作業(yè)批改等有不到位的地方，或者行為散漫等等，則會成為身上的瑕疵，很容易惹來非議，嚴重的則會遭到老師們的唾棄。言行尚且如此，如果涉及到品質方面的，比如愛貪小便宜，損公利己，拉幫結派，吃喝嫖賭等等，則將更加嚴重地損壞自身的形象。事實上若真有這些方面的陋習，也確實不能成為干部，不能依靠他們來帶好教師隊伍，建設好學校。若有些管理者身上或多或少有這些方面的不良傾向，則需要修身正己，堅決加以改正。否則，不要說一開始就不受老師認可，就是以后在工作過程中也會遇到很多的麻煩和阻力，于自己和學校的發(fā)展都是不利的。
二、學術引領
我國一直有“學而優(yōu)則仕”的選才用才傳統，被選作中層管理者的老師一般來說都是優(yōu)秀教師，本身在學術上已經有一定的造詣。這是一個良好的基礎，作為管理者應該珍惜，更要想到這是自身被提拔的重要原因之一。一些智慧的教師將晉升中層作為職業(yè)生涯新的起點，進一步鉆研教育教學工作，勤于學習，樂于創(chuàng)新，吃苦在前，享樂在后，在更廣闊的舞臺上鍛煉自己，也因此，他的業(yè)務愈來愈精熟，對于教育的理解越來越深刻，他再參與各項教育教學活動時，便能以新銳深刻的觀點智慧征服別人，學術面前人人平等，依靠自身的學術修養(yǎng)和獨特的理解贏得別人的尊重，這不諦是最有效的通行證。生活中我們也發(fā)現有些管理者因為“做官”而自以為踏上了另一種發(fā)展的路途，盡想著交際，想著如何向上升官，因而荒廢了教學。這樣的干部連教育教學都沒有教師熟悉，實際上已經不能領導教師了，即便做了校長副校長，教師們心里仍是鄙視的，茶余飯后把他們作為談籍笑料，拿出來嗮笑。這樣的管理者是不會有多高的威信的。
三、身體力行
做了管理者，很多人會有一種迷失，認為自己已經是管理別人的人了，因此凡事不用親力親為了。這其實是思想深處有舊官僚的錯誤影響。且不說自己還只是一個中層管理者，即便是做了校長，很多時候也都要與教師一起做事，共同分擔，何況自己還只是基層管理者，與教師都是在一個戰(zhàn)壕里并肩戰(zhàn)斗的戰(zhàn)友。所以，中層管理者首先必須在思想上誠懇地認識到這一點，必須在工作中身體力行，工作的時候不搞特殊化，同樣的分工，同樣的待遇，帶領教師一起干，這樣做擺正了自己的位置，贏得了群眾的信任與好感，大家便會感到親切，也愿意追隨。有些中層管理者不但參與，更能以優(yōu)質的工作來贏得別人的佩服，以我為標桿，向我看齊。這樣身先士卒，勇于爭先，群眾看在眼里，記在心里，自會有公道，自覺不自覺地便會跟隨你，支持你，幫助你。這樣，你已悄然走入教師的心中。
四、暈輪擴漸
學校中層干部一般都有分工，比如誰負責教學，誰負責科研，誰負責德育，誰負責行政后勤等，除了部門分工，一般還會進行科組等條線分管，作為學校教育教學的業(yè)務骨干，學校會安排其分管某一學科或者某一級組。這看似增加了干部的工作量，但其實也是增加了自己與教師一起深度合作共事的機會和平臺。有些中層管理者深諳其理，或者說心底里本就是把自己當做一個普通成員參與其中，因此積極融入到科組級組的活動中。他們雖是領導，卻像普通成員一樣支持科組級組工作，但又因為本身作為優(yōu)秀教師的素養(yǎng)，在級組科組的教育教學活動中能發(fā)揮重要的作用，提出的建議科學又適用，活動常常而能取得好的效果，使得全體成員共享成功的喜樂。這種情況下大家自然會接納，也都愿意配合。在這樣一個小范圍內，人心更容易貼近，感情更容易建立，中層管理者依靠個人的人格魅力影響了一個組，這個組的每一個成員在言談神情之中便會不自覺地對他流露出喜歡、欣賞、熱愛甚至崇敬的意味。這種情緒和心理便會“傳染”擴大，逐漸影響到其他科組的成員，影響到其他本無惡意的每一個人，這其實就是暈輪效應。小小的科組看起來不起眼，然而，中層管理者坦誠對待每一項工作，珍惜與每一位同事相處的機會，珍惜這一份資源，小科組也能發(fā)揮大作用，假以時日，星星之火漸成燎原之勢，中層管理者的威信便一步步樹立起來，由科組基礎上建立起來的威信往往更長久更深遠地發(fā)揮著作用，因為全體教師都相信，那是他們心目中公認的優(yōu)秀領導。
五、借力跟進
當然，中層管理者在工作中也不是一味地無為，因為客觀上做了中層之后，常常會有一些具體的事務需要自己出面解決。中層管理者積極的作為，通過一些具體的工作開展，往往更能直接地展示著自身的管理能力，也能樹立個人的威信。所以，一些智慧的管理者往往學會借力借勢而為，借助于校長的某些指令或者學校重大的工作形勢來開展。比如，某校正在進行校慶準備活動，有位新德育主任看到學校的形勢，于是將德育活動跟校慶主題相結合，積極邀請校長甚至校外客人來參加活動。有些班主任原本有些懈怠，但看到這樣的情況，也都積極配合，中層管理者則外松內緊，外表看來有條不紊地做著布排工作，并不著意某一個班的情況，內里則已了然各班的動靜，個別拖拉的班級則通過給級組長以提示，督促級組長跟進落實。這樣布排有序，無微不至，結果活動大獲成功。幾次這樣細致縝密高效的活動之后，主任的威信慢慢樹立起來，再安排誰去做事，大家也就漸漸接受了，老師遇到困難也會主動找主任來幫忙，大家通過接觸發(fā)現，這個主任雖然是新干部，但沒有架子，人還很熱心，干群關系因此漸入佳境。
總之，中層管理者是學校的中堅力量，支撐著學校教育的大廈。他們具體落實著學校的各項工作，中層干部的威信如何，直接影響著教育教學的進程和質量，影響著學校的整體發(fā)展。良好的中層團隊是中流砥柱，是連接管理者與教師群眾的紐帶橋梁，是潤滑劑，使得學校教育運轉更加健康，更是催化劑，促進教育事業(yè)蓬勃興旺。中層管理者在發(fā)展成就學校的同時，個人也在這樣的平臺上盡情施展才華抱負，成就事業(yè)，實現理想。個人事業(yè)的發(fā)展與學校的發(fā)展和諧統一在當下的工作之中。
