我對(duì)人力資源的看法有三點(diǎn)：
1、人力資源建設(shè)是一個(gè)長(zhǎng)期積累的過程。
人的工作能力是通過工作積累起來的，基本上要在短期之內(nèi)讓能力有一個(gè)很大的提升是不現(xiàn)實(shí)的，也是違背了規(guī)律。人力資源建設(shè)是考驗(yàn)一個(gè)企業(yè)一個(gè)部門一個(gè)人的決心、信心與耐心的工程。你不去積累，人力資源短板會(huì)越來越明顯，當(dāng)在某個(gè)時(shí)點(diǎn)你突然發(fā)現(xiàn)想干的事情由于缺少能干這事的人而沒有干成，本來不能出差錯(cuò)的很重要的事情由于缺少有能力的人而沒有干好，本來很容易干好的事情由于能力不行而沒有干好，你著急你上火于事無補(bǔ)。
“事在人為”事情有了在去找人，經(jīng)常是事半功倍。
如果一開始認(rèn)識(shí)到人力資源建設(shè)的長(zhǎng)期特性，可以從小環(huán)節(jié)里積累經(jīng)驗(yàn)，慢慢的就會(huì)總結(jié)出有效的辦法來；
那現(xiàn)在公司的一些小的舉措是可以參考的：
1）外訓(xùn)：參加外部專業(yè)化的培訓(xùn)和研討會(huì)。聽講師講課總能接受一些好的觀點(diǎn)，同時(shí)，同行在一起交流總會(huì)了解到、學(xué)習(xí)到其他企業(yè)好的做法。
2）內(nèi)訓(xùn)：以部門為單位，結(jié)合具體工作，開發(fā)培訓(xùn)課件，分享工作經(jīng)驗(yàn)與體會(huì)。這種方式是比較有效的，成本不好，效果較好。
3）崗位輪換。對(duì)于有培養(yǎng)潛質(zhì)的人，根據(jù)他的特長(zhǎng)和培養(yǎng)方向，對(duì)工作崗位進(jìn)行調(diào)整，通過多崗鍛煉就行人員培養(yǎng)。
4）以老帶新（拜師傅）。這種方法比較古老，在有的單位形式大于實(shí)質(zhì)。在利益機(jī)制上怎么去捆綁還沒有好的辦法。
2、人力資源建設(shè)是一種長(zhǎng)期投資，企業(yè)的付出費(fèi)用與時(shí)間成本。
有的企業(yè)認(rèn)為人力資源建設(shè)無非是引進(jìn)幾個(gè)人，培訓(xùn)幾次，費(fèi)用花費(fèi)應(yīng)該不會(huì)很大。其實(shí)不然，如果真的把人力資源建設(shè)好，付出的費(fèi)用，花的時(shí)間也是比較多的。
例如，為了做好人員儲(chǔ)備，有的崗位要設(shè)置一正一副、或者本來設(shè)置一個(gè)人的，現(xiàn)在要招兩個(gè)人；在培訓(xùn)上，原來只是內(nèi)訓(xùn)，現(xiàn)在要外訓(xùn)甚至要選拔一部分人參加清華北大的學(xué)習(xí)班；在激勵(lì)上，原來只考慮一小部分人，現(xiàn)在的人員增加，考慮的范圍擴(kuò)大了。如果把各種各樣的費(fèi)用計(jì)算上去的，這些費(fèi)用并不是一個(gè)小數(shù)目。
如果僅僅從短期的投入產(chǎn)出來計(jì)算，這項(xiàng)工作是很難推進(jìn)的。
3、人力資源建設(shè)是一把手工程。
僅僅企業(yè)的人力資源部門重視，就是你這個(gè)部門能力再?gòu)?qiáng)，工作也是做不好的。只有總經(jīng)理重視，把氛圍營(yíng)造起來，把責(zé)任層層落實(shí)，讓每個(gè)部門負(fù)責(zé)人真正承擔(dān)企業(yè)第一責(zé)任的作用，再加上人力資源部的總體拉動(dòng)，與部門全面配合，人力資源工作才能做得好，出成果。
如果部門不重視，那就不要提人力資源建設(shè)。畢竟部門經(jīng)理清楚知道本部門每一個(gè)人的優(yōu)缺點(diǎn)、工作業(yè)績(jī)情況，如何對(duì)癥下藥培養(yǎng)人最有發(fā)言權(quán)。否則，你人力資源部去跨層級(jí)去了解人，往往了解不到最真實(shí)的信息。
為了督促各部門做好此項(xiàng)工作，企業(yè)可以把人員流動(dòng)指標(biāo)、培訓(xùn)指標(biāo)、課時(shí)輸出指標(biāo)等作為績(jī)效考核指標(biāo)。前期可以先作為加分項(xiàng)即只加不減，當(dāng)大家認(rèn)識(shí)到此項(xiàng)工作重要性時(shí)，在作為重要管理指標(biāo)內(nèi)容。
