豐田汽車的信譽(yù)危機(jī)、巴林銀行的毀于一旦，都與家族人才不濟(jì)、對職業(yè)經(jīng)理人缺乏合作與制衡機(jī)制有關(guān)。要確保祖業(yè)延續(xù)，家族后代必須肩負(fù)起傳承創(chuàng)辦人無形資產(chǎn)的使命，而將企業(yè)在核心特殊資產(chǎn)以外的管理交由職業(yè)經(jīng)理人執(zhí)行。企業(yè)創(chuàng)辦人在任內(nèi)就必須建立起一套家族與非家族人才選拔、培養(yǎng)、分工、競爭合作、升遷激勵與監(jiān)督的制度。
豐田汽車的信譽(yù)危機(jī)、巴林銀行的毀于一旦，都與家族人才不濟(jì)、對職業(yè)經(jīng)理人缺乏合作與制衡機(jī)制有關(guān)。要確保祖業(yè)延續(xù)，家族后代必須肩負(fù)起傳承創(chuàng)辦人無形資產(chǎn)的使命，而將企業(yè)在核心特殊資產(chǎn)以外的管理交由職業(yè)經(jīng)理人執(zhí)行。企業(yè)創(chuàng)辦人在任內(nèi)就必須建立起一套家族與非家族人才選拔、培養(yǎng)、分工、競爭合作、升遷激勵與監(jiān)督的制度。
在中國，雖然許多企業(yè)家在站穩(wěn)腳跟后都鼓勵子女進(jìn)入企業(yè)見習(xí)或引入職業(yè)經(jīng)理人（表1），卻往往難以放手讓這些接班人一搏天下。事實(shí)上，這種情形在亞洲普遍存在，因此，絕大多數(shù)的亞洲企業(yè)創(chuàng)辦人沒有在65歲的一般退休年齡退休，而堅守崗位至人生最后一刻。難道這些創(chuàng)業(yè)者都是極度工作狂，或不愿放手的“獨(dú)裁者”，抑或他們有不得已的苦衷？
其實(shí)，企業(yè)家對于接班人有很大的顧慮：一方面，自己的子女可能沒有能力管理這個日漸龐大和復(fù)雜的企業(yè)，而且長遠(yuǎn)看，家族再大也遲早有無法提供人才延續(xù)企業(yè)成長的一天；另一方面，聘用職業(yè)經(jīng)理人，企業(yè)家又擔(dān)心他們無法珍惜與傳承企業(yè)的精神資產(chǎn)，重短期利益甚至掏空叛變。從現(xiàn)在鬧得沸沸揚(yáng)揚(yáng)的豐田汽車召回事件中，可以看到這典型的兩難。
“職業(yè)經(jīng)營”毀商譽(yù)，豐田家族第三代臨危受命
豐田汽車創(chuàng)辦人豐田佐吉從紡織業(yè)起家，他與第二任妻子誕下長子豐田喜一郎。擁有東京帝國大學(xué)機(jī)械工程學(xué)位的豐田喜一郎與父親將汽車業(yè)作為豐田事業(yè)的新路向，并于1936年建立了豐田的第一條汽車生產(chǎn)線。豐田汽車由此開始了家族成員、職業(yè)經(jīng)理人輪流執(zhí)掌的循環(huán)。
上世紀(jì)40年代末，豐田汽車就經(jīng)歷了一次經(jīng)營危機(jī)。其車輛因?yàn)橘|(zhì)量問題賣不出去，這對以高周轉(zhuǎn)率為主要生存策略的豐田來說實(shí)在是一項災(zāi)難，幸而其最后獲得日本政府拯救，豐田家族卻一度喪失了公司控制權(quán)。后來，豐田英二（豐田佐吉之侄）替豐田家族挽回了一些控制權(quán)，并從1981年起與豐田章一郎（豐田喜一郎之子）再度執(zhí)掌豐田汽車。其后，豐田汽車未受任何經(jīng)濟(jì)不振的沖擊，其優(yōu)秀的生產(chǎn)方式及經(jīng)營手法也日益為大家所欣賞。
及至90年代中期，由于豐田家族后人還年輕，不足以接棒，所以不得不聘用職業(yè)經(jīng)理人。在豐田章一郎于1999年退休后，職業(yè)經(jīng)理人奧田碩接替其董事長一職，張富士夫則出任總裁。其后，張富士夫替代奧田碩成為董事長，而渡邊捷昭自2005年起擔(dān)任公司總裁。在渡邊捷昭的掌舵下，豐田汽車于2007/2008財年實(shí)現(xiàn)了創(chuàng)紀(jì)錄的利潤，又在2008年超越了通用汽車成為全球銷量最大的車商。
職業(yè)經(jīng)理人帶領(lǐng)豐田汽車走進(jìn)了盛世，可惜由于他們往往更注重短期利益，未能珍惜豐田講究質(zhì)量的特殊資產(chǎn)，又將公司推下谷底。急速的擴(kuò)張犧牲了質(zhì)量，終致豐田旗下8款自1999年后（湊巧是職業(yè)經(jīng)理人管理時期的開始）生產(chǎn)的汽車可能引致嚴(yán)重事故而被召回，其數(shù)量達(dá)780萬輛之多，造成損失近20億美元，豐田陷于質(zhì)量信譽(yù)危機(jī)，“金字招牌”嚴(yán)重受損。加上受全球汽車業(yè)不景氣打擊，豐田在2008/2009財年錄得創(chuàng)立以來首次赤字。故此，豐田家族第三代傳人豐田章男（豐田章一郎之子）于2009年6月臨危受命，接任公司總裁。在如今的召回事件中，豐田家族只持有2%的股權(quán)，豐田章男卻要不斷向公眾道歉。
豐田危機(jī)突顯了企業(yè)由不具主要控股權(quán)的職業(yè)經(jīng)理人掌控的風(fēng)險。商業(yè)史上，多的是家族無以為繼、依賴外來的職業(yè)經(jīng)理人卻導(dǎo)致危機(jī)甚至企業(yè)分崩瓦解的例子，巴林銀行（Barings Bank）便是其一。
巴林銀行的興衰
巴林銀行是最早出現(xiàn)于世的現(xiàn)代銀行。巴林家族的歷史可追溯到15世紀(jì)的荷蘭東北部，其18世紀(jì)初以羊毛織造與貿(mào)易生意發(fā)跡。在當(dāng)時的商品交易引發(fā)了商業(yè)票據(jù)背書保證的中介需求之下，巴林家族第二代弗朗西斯·巴林創(chuàng)辦了巴林銀行。此后，通過犧牲子女愛情的政商聯(lián)姻、資助英法美等國戰(zhàn)爭開支、承銷戰(zhàn)爭債券等手段，巴林家族富可敵國，獲得世界“第六大強(qiáng)權(quán)”的稱號。
然而，由于后代對家族事業(yè)喪失熱情，在拿破侖時代后，巴林銀行日漸依賴職業(yè)經(jīng)理人與合伙人經(jīng)營。在19世紀(jì)末，家族成員的行為不檢讓巴林銀行幾乎破產(chǎn)，幸得長期事業(yè)伙伴英國政府的援救，巴林銀行才在巴林家族注入家產(chǎn)后得以重生。此后，巴林銀行越來越依賴非家族的管理人才，后來演變成專業(yè)人士通過被收養(yǎng)成為家族成員參與經(jīng)營；到了20世紀(jì)中期后，再演變?yōu)榧易宄蓡T與非家族成員輪流成為核心決策者。
在此期間，巴林銀行在非家族成員安德魯·塔奇的主導(dǎo)下進(jìn)入證券業(yè)，通過一系列并購成立了巴林證券。其旗下的巴林遠(yuǎn)東證券公司主管與合伙人克里斯多弗·希斯大力拓展亞洲新興市場業(yè)務(wù)，并重金聘用聰明大膽的年輕人，鼓勵他們沖刺于高風(fēng)險交易中。1995年，風(fēng)險交易員尼克·里森（Nick Leeson）在高風(fēng)險的衍生品上投資失利后，利用客戶賬戶提高賭注冀望改變命運(yùn)，卻一再失利，終致巴林銀行損失8.5億英鎊，這間叱咤250年的銀行由此破產(chǎn)，并以1英鎊的代價被荷蘭國際集團(tuán)（ING）收購。ING決定不再使用巴林這個曾經(jīng)榮耀但已被丑聞?wù)次鄱鴱氐踪H值的家族名稱。
職業(yè)經(jīng)理人作亂甚而叛變的事件，在發(fā)達(dá)國家也時有發(fā)生。雖然西方的合約精神與法律制度對股東有較大的保障，但我們從美國的安然事件以至最近由華爾街金融機(jī)構(gòu)引爆的全球金融危機(jī)中得到的重要教訓(xùn)是：即使在最先進(jìn)的國家，有強(qiáng)大的法律后盾，也可能無法保障股東利益，與經(jīng)理人的合約再精心設(shè)計也可能被操縱（表2）。在體制薄弱的新興市場國家，企業(yè)股東的權(quán)益更不可避免會被職業(yè)經(jīng)理人侵害，黃河集團(tuán)提供了一個經(jīng)典的案例。
蘭州黃河集團(tuán)的職業(yè)經(jīng)理人夢魘
黃河集團(tuán)于1985年由楊紀(jì)強(qiáng)創(chuàng)建，是中國西北最大的啤酒生產(chǎn)商。黃河集團(tuán)原是一家典型的家族企業(yè)，楊紀(jì)強(qiáng)為集團(tuán)董事長及總經(jīng)理，其四個兒子亦擔(dān)任公司要職。為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)上市，楊紀(jì)強(qiáng)邀請了《中國鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)報》駐甘肅記者站站長王雁元擔(dān)任集團(tuán)副總經(jīng)理，并對其百般信賴。而王雁元加盟黃河集團(tuán)不久，便于1997-1999年間不斷通過關(guān)聯(lián)交易，將集團(tuán)資產(chǎn)轉(zhuǎn)移到自己的家族企業(yè)。例如，1999年，在王雁元的操縱下，黃河集團(tuán)將1980萬股公司股權(quán)以遠(yuǎn)低于市價的每股1.2元 （當(dāng)時其每股凈資產(chǎn)值為5.05元）轉(zhuǎn)讓給由王雁元父母操控的北京榮園祥科技有限公司。最后，王雁元更攜帶公司的印鑒和文件離開黃河集團(tuán)。1999年11月，王雁元因涉嫌經(jīng)濟(jì)犯罪被蘭州警方拘捕扣查，而楊氏家族已經(jīng)元?dú)獯髠?/span>
在中國體制對企業(yè)家保護(hù)仍較薄弱的情況下，聘請甚而放任職業(yè)經(jīng)理人決策常被視為賭運(yùn)氣。黃河集團(tuán)地處中國西北，所面臨的產(chǎn)權(quán)保障風(fēng)險尤其高。它應(yīng)否聘請職業(yè)經(jīng)理人，以及如何屆定職業(yè)經(jīng)理人的權(quán)限、建立有效的激勵監(jiān)督機(jī)制，都值得商榷。
家族成員與職業(yè)經(jīng)理人的分工
成也蕭何，敗也蕭何，很多家族企業(yè)都遭遇過家族控股、管理上倚賴職業(yè)經(jīng)理人卻缺乏監(jiān)督或化解經(jīng)理人利益沖突的配套機(jī)制，以至家族財富受損、企業(yè)經(jīng)營陷入困境。其實(shí)，職業(yè)經(jīng)理人并不是現(xiàn)代企業(yè)模式的標(biāo)志，要確保祖業(yè)得以延續(xù)，家族后代必須要肩負(fù)企業(yè)責(zé)任，不能過度依賴職業(yè)經(jīng)理人。
豐田汽車如今本已演變成股權(quán)分散、職業(yè)經(jīng)營的現(xiàn)代企業(yè)，為何又在70年來最艱難的時期將豐田家族推至幕前？其原因正在于，由于職業(yè)經(jīng)理人的野心，以致事業(yè)過度擴(kuò)張，偏離了創(chuàng)業(yè)家族的核心理念—節(jié)儉和效率，因此，集團(tuán)期盼豐田章男能扭轉(zhuǎn)逆境，帶領(lǐng)他們走回正軌?？梢娂瘓F(tuán)股東對豐田家族是何等信賴，亦肯定了豐田家族對企業(yè)的貢獻(xiàn)。縱使豐田家族只有2%的公司股權(quán)，仍能再一次影響集團(tuán)的存亡，這正突顯了創(chuàng)業(yè)家族在集團(tuán)中無可取替的特殊凝聚力。
“長期成就多半奠基于無形事物之上：信仰，想法，與看不見的理念?！边@是白手起家創(chuàng)立四季酒店集團(tuán)的伊薩多爾·夏普（Isadore Sharp）自傳的第一句話。它再清楚不過地說明了企業(yè)最重要、最核心的資產(chǎn)的特性。這類無形的特殊資產(chǎn)必須是創(chuàng)業(yè)者最親近、最信任的伙伴或子女才可部分傳承延續(xù)，甚而發(fā)揚(yáng)光大。因此，家族成員特別是“接班人”，最重要的使命絕非復(fù)制創(chuàng)辦人的決策，而是傳承其畢生積累的無形資產(chǎn)。他們應(yīng)深切了解自己能力與家族蔽蔭的區(qū)別，從而專注于傳承與發(fā)揚(yáng)父輩的精神，并輔導(dǎo)職業(yè)經(jīng)理人遵循這一價值觀，而非如父輩般事必躬親，或模仿父輩去管理創(chuàng)業(yè)。
與此同時，企業(yè)在核心特殊資產(chǎn)以外的傳承與管理，都可以交由職業(yè)經(jīng)理人執(zhí)行。一個可能的做法是，家族成員留任董事長一職，總經(jīng)理則由職業(yè)經(jīng)理人擔(dān)任。這樣，一來家族成員在董事會中能發(fā)揮監(jiān)督的作用，二來企業(yè)的特殊資產(chǎn)亦能較有效地傳承下去。
我們認(rèn)為，企業(yè)長青的要務(wù)之一是建立并執(zhí)行家族與非家族人才選拔、培養(yǎng)、分工、競爭合作、升遷激勵與監(jiān)督的制度。這項制度建設(shè)在企業(yè)創(chuàng)辦人任內(nèi)就必須完成，否則企業(yè)在創(chuàng)辦人退休后會有很大的存續(xù)風(fēng)險。創(chuàng)辦人應(yīng)該在事業(yè)初成后及早開展制度化及標(biāo)準(zhǔn)化的管理，引進(jìn)并授權(quán)給職業(yè)經(jīng)理人；自己則做好幫助家族成員與非家族成員溝通理念、調(diào)解分歧的角色，并確實(shí)執(zhí)行一套兼顧家族與非家族經(jīng)理人的人事制度。全球零售巨頭沃爾瑪?shù)某晒Ρ阍谟诖恕?/span>
沃爾瑪由山姆·沃爾頓（Sam Walton）于1962年創(chuàng)立，老沃爾頓花了一生心血，建立了一個能不斷向前邁進(jìn)的經(jīng)營團(tuán)隊。據(jù)稱，他花了12年爭取戴維·格拉斯加盟，格拉斯于1984年出任沃爾瑪總裁后，老沃爾頓一直只擔(dān)任董事長。1992年，老沃爾頓去世，沃爾瑪?shù)亩麻L職位交給了三兒子羅伯·沃爾頓，羅伯與其他家族成員沒有一人擔(dān)任企業(yè)經(jīng)理人。后來，在沃爾瑪服務(wù)20年的李·斯科特被委任為格拉斯的接班人，繼續(xù)輔助沃爾頓家族管理沃爾瑪。這個由家族成員和職業(yè)經(jīng)理人共同組成的經(jīng)營團(tuán)隊，秉承了上一代確立的“樸素、節(jié)儉、樂善好施”的企業(yè)文化，第二代的經(jīng)商熱情并未減退，他們同并肩作戰(zhàn)多年的職業(yè)經(jīng)理人們一起，締造了沃爾瑪在商場上無往不利的優(yōu)勢。
我們對中國香港、臺灣與新加坡的217家上市家族企業(yè)傳承的研究發(fā)現(xiàn)（表3），有64%的企業(yè)選擇家族成員為接班人，而這其中近一半的家族接班人都會身兼董事長與總經(jīng)理。另外，交棒者在退下來后仍出任董事的占了總數(shù)的25%，他們的退位年齡中位數(shù)為70歲。這顯示，華人的企業(yè)傳承仍十分傳統(tǒng)，家族傳承占了多數(shù)，并且其中絕大多數(shù)是長子繼承。另外，許多家族企業(yè)對于授權(quán)職業(yè)經(jīng)理人仍多有顧慮與限制，這意味著它們將來的持續(xù)發(fā)展將因人才不足而產(chǎn)生危機(jī)。
