導(dǎo)讀：
“長期成就多半奠基于無形事物之上：信仰，想法，與看不見的理念。”它再清楚不過地說明了企業(yè)最重要、最核心資產(chǎn)的特性。這類無形的特殊資產(chǎn)，必須是創(chuàng)業(yè)者最親近、最信任的伙伴或子女才可部分傳承延續(xù)，進(jìn)而發(fā)揚光大。
一種可能的做法是，家族成員留任董事長一職，總經(jīng)理則由職業(yè)經(jīng)理人擔(dān)任。這樣，一來家族成員在董事會中能發(fā)揮監(jiān)督的作用，二來企業(yè)的特殊資產(chǎn)亦能較有效地傳承下去。
選擇接班人時，面對權(quán)力和財富，創(chuàng)一代們是應(yīng)該放手還是緊握？我們不禁要問：為什么兒子不肖也要把企業(yè)傳給他？
在國內(nèi)，雖然許多家族企業(yè)的企業(yè)家在站穩(wěn)腳跟后都鼓勵子女進(jìn)入企業(yè)見習(xí)，或引入職業(yè)經(jīng)理人，卻往往難以放手讓這些接班人一搏天下。
其實，企業(yè)家對于接班人有很大的顧慮：一方面，自己的子女可能沒有能力管理這個日漸龐大和復(fù)雜的企業(yè)，而且從長遠(yuǎn)看，家族再大遲早也有無法提供人才、無法延續(xù)企業(yè)成長的一天；另一方面，聘用職業(yè)經(jīng)理人，企業(yè)家又擔(dān)心他們不會珍惜與傳承企業(yè)的精神資產(chǎn)，重短期利益甚至掏空企業(yè)后“叛變”。
職業(yè)經(jīng)理人難落地
把家族企業(yè)交由“親人”管理，還是交由“能人”管理。從邏輯上看，這似乎無需論證。結(jié)果顯而易見：職業(yè)經(jīng)理人有能力、有才干，可以為企業(yè)帶來光明的前途，作為企業(yè)大股東，家族又能獲得最大化的收益，這無疑是一舉兩得。但事實上，選擇這一路徑的中國企業(yè)并不多，職業(yè)經(jīng)理人與創(chuàng)辦家族之間能否取得“互信”，直接影響著職業(yè)經(jīng)理人在家族企業(yè)中的生存。
曾有一項研究報告調(diào)查了珠三角與長三角地區(qū)500多家家族企業(yè)，其中有97%的企業(yè)創(chuàng)始人表示，“如果子女有興趣，會將企業(yè)傳承給下一代”，而“假如子女能力不足”，90%的被訪者選擇“依然將企業(yè)傳承給子女，但會為他們尋找一位老師”，只有不到7%的被訪者，選擇“交由職業(yè)經(jīng)理人管理”。
可見，在中國的家族企業(yè)中，子承父業(yè)仍是主旋律，所謂“選能不選親”的經(jīng)理人接班模式只是備選，這不僅緣于職業(yè)經(jīng)理人市場剛剛起步，更緣于經(jīng)理人與創(chuàng)始人彼此信任不足。
在歐美，空降職業(yè)經(jīng)理人非常普遍，家族企業(yè)對于職業(yè)經(jīng)理人的選擇范圍更大，獲得有能力管理者的概率也就更大。而國內(nèi)職業(yè)經(jīng)理人的生存環(huán)境遠(yuǎn)不及歐美發(fā)達(dá)國家。
在歐美發(fā)達(dá)國家，由于市場體量大，市場信息公開，活躍著一大批職業(yè)經(jīng)理人，并形成了一個相對健全的職業(yè)經(jīng)理人市場，家族企業(yè)完全可以通過市場自由選擇來實現(xiàn)任人唯賢。
由于經(jīng)營權(quán)與所有權(quán)完全分開，所以也不用擔(dān)心職業(yè)經(jīng)理人裁撤問題。但國內(nèi)由于缺少職業(yè)經(jīng)理人市場，也缺乏行之有效的權(quán)利界定方法，導(dǎo)致國內(nèi)家族企業(yè)對職業(yè)經(jīng)理人的選擇往往局限在一個狹小范圍內(nèi)。其中一個辦法是內(nèi)部培養(yǎng)。
有統(tǒng)計顯示，現(xiàn)在活躍在上市家族企業(yè)的高級管理者中，85%都是企業(yè)內(nèi)部升任，為企業(yè)服務(wù)往往都超過7年以上，更有半數(shù)以上的高管在企業(yè)創(chuàng)立1-2年就已經(jīng)在該公司任職。
近年國內(nèi)職業(yè)經(jīng)理人與家族企業(yè)最大的矛盾分歧，莫過于國美的“黃陳之爭”。現(xiàn)在來看，導(dǎo)致這場控制權(quán)大戰(zhàn)的根本原因，在于兩者對企業(yè)經(jīng)營路徑的不同看法。黃光裕的一貫做法是向規(guī)模要效益；而陳曉則更注重當(dāng)前效益，在此前提下，再謀求下一步擴張。兩者都希望獲得國美的實際控制權(quán)，從而實施自己的經(jīng)營戰(zhàn)略。無論最初動因何在，陳曉所強調(diào)的 “國美根本不應(yīng)該有姓氏”，對于國美這樣的家族企業(yè)而言，無疑是如鯁在喉，是決不能容忍的。
經(jīng)理人“反水”案并非國美一宗，在中國改革開放的各個時期均有出現(xiàn)，蘭州黃河集團(tuán)經(jīng)理人謀變和創(chuàng)維集團(tuán)營銷總經(jīng)理陸強華率營銷隊伍集體出走，也是很好的例證。
黃河集團(tuán)原是一家典型的家族企業(yè)，楊紀(jì)強為集團(tuán)董事長及總經(jīng)理，其四個兒子亦擔(dān)任公司要職。為了實現(xiàn)企業(yè)上市，楊紀(jì)強邀請王雁元擔(dān)任集團(tuán)副總經(jīng)理，并對其百般信賴。而王雁元加盟黃河集團(tuán)不久，便于1997-1999年間不斷通過關(guān)聯(lián)交易，將集團(tuán)資產(chǎn)轉(zhuǎn)移到自己的家族企業(yè)。最后，王雁元更攜帶公司的印章和文件離開黃河集團(tuán)。1999年11月，王雁元因涉嫌經(jīng)濟(jì)犯罪被蘭州警方拘捕調(diào)查，而楊氏家族卻已經(jīng)元氣大傷。
1996年，陸強華受黃宏生之邀，加盟當(dāng)時的民營企業(yè)深圳創(chuàng)維集團(tuán)，出任創(chuàng)維集團(tuán)董事副總經(jīng)理兼銷售總經(jīng)理。陸強華憑借自己的營銷經(jīng)驗和業(yè)界人脈，拉動創(chuàng)維彩電銷售量快速上升，2000年創(chuàng)維集團(tuán)年銷售額已達(dá)到43.4億元，進(jìn)入當(dāng)年彩電五強。但此時陸黃之間的矛盾已經(jīng)激化。黃宏生認(rèn)為陸強華的營銷模式穩(wěn)重有余而靈動不足，放話“不換思路就換人”。不久，陸強華被免職。陸強華帶領(lǐng)原創(chuàng)維150多名營銷精英加盟高路華，出任新組建的東菱電器集團(tuán)總裁兼中國銷售總部總經(jīng)理。陸強華的出走使創(chuàng)維集團(tuán)陷入了危機。
繼承人該繼承什么
很多家族企業(yè)都遭遇過家族控股、管理上依賴職業(yè)經(jīng)理人卻缺乏監(jiān)督或化解與經(jīng)理人利益沖突的配套機制，以致家族財富受損、企業(yè)經(jīng)營陷入困境的情況。其實，職業(yè)經(jīng)理人并不是現(xiàn)代企業(yè)模式的標(biāo)志，要確保祖業(yè)得以延續(xù)，家族后代必須要肩負(fù)企業(yè)責(zé)任，而家族企業(yè)的核心價值觀等精神資產(chǎn)，是不能過度依賴職業(yè)經(jīng)理人來傳承的。
“長期成就多半奠基于無形事物之上：信仰，想法，與看不見的理念。”這是白手起家并創(chuàng)立四季酒店集團(tuán)的伊薩多爾·夏普（Isadore Sharp）在自傳里的一句話，它再清楚不過地說明了企業(yè)最重要、最核心資產(chǎn)的特性。這類無形的特殊資產(chǎn)，必須是創(chuàng)業(yè)者最親近、最信任的伙伴或子女才可部分傳承延續(xù)，進(jìn)而發(fā)揚光大。因此，家族成員特別是“接班人”，最重要的使命絕非復(fù)制創(chuàng)辦人的決策，而是傳承其畢生積累的無形資產(chǎn)。他們應(yīng)深切了解自己能力與家族庇蔭的區(qū)別，從而專注于傳承與發(fā)揚父輩的精神，并輔導(dǎo)職業(yè)經(jīng)理人遵循這一價值觀，而非如父輩般事必躬親，或模仿父輩去管理、創(chuàng)業(yè)。
與此同時，企業(yè)在精神資產(chǎn)以外的傳承與管理，都可以交由職業(yè)經(jīng)理人執(zhí)行。一個可能的做法是，家族成員留任董事長一職，總經(jīng)理則由職業(yè)經(jīng)理人擔(dān)任。這樣，一來家族成員在董事會中能發(fā)揮監(jiān)督的作用，二來企業(yè)的特殊資產(chǎn)亦能較有效地傳承下去。
企業(yè)長青的要務(wù)之一，是建立并執(zhí)行家族與非家族人才選拔、培養(yǎng)、分工、競爭合作、升遷激勵與監(jiān)督的制度。這項制度建設(shè)在企業(yè)創(chuàng)辦人任內(nèi)就必須完成，否則企業(yè)在創(chuàng)辦人退休后會有很大的存續(xù)風(fēng)險。創(chuàng)辦人應(yīng)該在事業(yè)初成后及早開展制度化及標(biāo)準(zhǔn)化的管理，引進(jìn)并授權(quán)給職業(yè)經(jīng)理人；自己則做好幫助家族成員與非家族成員溝通理念、調(diào)解分歧的角色，并確實執(zhí)行一套兼顧家族與非家族經(jīng)理人的人事制度。全球零售巨頭沃爾瑪?shù)某晒Ρ阍谟诖恕?/span>
沃爾瑪由山姆·沃爾頓（SamWalton）于1962年創(chuàng)立，老沃爾頓花了畢生心血，建立了一個能不斷向前邁進(jìn)的經(jīng)營團(tuán)隊。他花了12年爭取戴維·格拉斯加盟，格拉斯于1984年出任沃爾瑪總裁后，老沃爾頓一直只擔(dān)任董事長。1992年，老沃爾頓去世，沃爾瑪?shù)亩麻L職位交給了其三兒子羅伯·沃爾頓，羅伯與其他家族成員沒有一人擔(dān)任企業(yè)經(jīng)理人。后來，在沃爾瑪服務(wù)20年的李·斯科特被委任為格拉斯的接班人，繼續(xù)輔助沃爾頓家族管理沃爾瑪。這個由家族成員和職業(yè)經(jīng)理人共同組成的經(jīng)營團(tuán)隊，秉承了上一代確立的“樸素、節(jié)儉、樂善好施”的企業(yè)文化，第二代的經(jīng)商熱情并未減退，他們同并肩作戰(zhàn)多年的職業(yè)經(jīng)理人們一起，締造了沃爾瑪在商場上無往不利的神話。
一項對中國香港、中國臺灣與新加坡的上市家族企業(yè)傳承的研究發(fā)現(xiàn)，有64%的企業(yè)選擇家族成員為接班人，而這其中近一半的家族接班人都會身兼董事長與總經(jīng)理職務(wù)。另外，交棒者在退下來后仍出任董事的占了總數(shù)的25%，他們的退位年齡平均為70歲。這顯示出，華人家族企業(yè)的傳承方式仍十分傳統(tǒng)，家族傳承占了多數(shù)，并且其中絕大多數(shù)是長子繼承。
目前，許多家族企業(yè)對于授權(quán)職業(yè)經(jīng)理人仍多有顧慮，這意味著企業(yè)未來的持續(xù)發(fā)展，將不斷面臨因人才缺失而產(chǎn)生的企業(yè)危機。
本文摘自《關(guān)鍵世代：走出華人家族企業(yè)傳承之困》（范博宏著，東方出版社出版）
---------關(guān)于北京時代方略---------
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