煙草在線專稿　　近年來，外資超市在中國市場的擴(kuò)張速度正在明顯加快。2009年，世界零售業(yè)的老大哥“沃爾瑪”在中國市場新開了50多家門店，這也顯示了“沃爾瑪”對中國市場的高度重視。而“家樂福”、“大潤發(fā)”、“TESCO樂購”等外資超市也不甘落后，在中國市場繼續(xù)保持著快速擴(kuò)張的步伐，2009年這三大外資超市在中國市場新開的門店數(shù)量也都在20家上下。尤為值得一提的是，一向低調(diào)行事的“大潤發(fā)”在2009年以404億元的銷售額超越了“家樂福”的366億元和“沃爾瑪”的340億元，“大潤發(fā)”也發(fā)展成為了外資超市在中國市場銷售規(guī)模最大的零售企業(yè)。

　　面對外資超市加快在中國市場的“跑馬圈地”，也讓國內(nèi)零售業(yè)倍感危機(jī)，尤其是讓眾多本土中小超市倍感生存和發(fā)展的危機(jī)。那么，本土中小超市如何應(yīng)對外資超市的競爭呢？外資超市無論從品牌知名度、影響力，還是從資金實力等方面都要明顯強(qiáng)于本土中小超市。本土中小超市應(yīng)對外資超市的最根本出路還是在于提升自身競爭力。

　　具體來說，本土中小超市若想在逆境中實現(xiàn)突圍，繼續(xù)擴(kuò)張并發(fā)展壯大，不妨可以從“選址”、“商品組合和比價策略”、“增加客流量和提高客單價”等這幾個方面進(jìn)行著手，提升自身競爭力，以應(yīng)對外資超市加快在中國市場“跑馬圈地”所帶來的競爭壓力。

　　策略一：謹(jǐn)慎選址，寧缺毋濫

　　眾所周知，選址是開店成功的最關(guān)鍵因素。正如，業(yè)內(nèi)有句名言：“門店最重要的是什么，第一是選址，第二是選址，第三還是選址。”可見，選址對于開店成功的重要性不言而喻。本土中小超市在擴(kuò)張時，一定要謹(jǐn)慎選址，寧缺毋濫。本土中小超市在確定開店的具體位置，不能僅憑個人感覺，要有充分的科學(xué)依據(jù)，否則，將面臨非常大的風(fēng)險。

　　事實上，很多本土中小超市的老板憑著個人多年的打拼經(jīng)驗和直覺來判斷選址，很多時候，選址成功與否，往往說不清楚道不明白，成功與否大多歸咎于風(fēng)水方面的因素，說起自身的選址經(jīng)驗，多半是僅憑個人感覺，沒有充分的科學(xué)依據(jù)，這種選址的風(fēng)險系數(shù)是非常高的。相反，外資零售巨頭在選址方面就有非常多值得本土中小超市去學(xué)習(xí)的地方。如世界快餐業(yè)巨頭“麥當(dāng)勞”的大多數(shù)餐廳都是開在大型商業(yè)設(shè)施的旁邊，這也體現(xiàn)出“麥當(dāng)勞”在選址方面的一貫策略。

　　一般來說，“麥當(dāng)勞”把門店開在大型商業(yè)設(shè)施的旁邊比較容易獲取客源。這是因為消費(fèi)者選擇快餐往往是順便而就，而不太會單獨(dú)計劃去某處快餐廳就餐。“麥當(dāng)勞”的經(jīng)營者深諳經(jīng)營之道，熟知消費(fèi)者就餐的這一普遍心理，把大多數(shù)餐廳開在了大型商業(yè)設(shè)施的旁邊。這樣一來，既可以彌補(bǔ)大型商業(yè)設(shè)施在餐飲功能方面的不足，又能夠與大型商業(yè)設(shè)施共同形成對消費(fèi)者更強(qiáng)的吸引力，讓消費(fèi)者更愿意到有快餐廳的大型商業(yè)設(shè)施去購物，少去了消費(fèi)者在購物之余就餐的不方便性。

　　策略二：靈活運(yùn)用商品組合和比價策略

　　“商品組合”，主要指一個超市經(jīng)營的全部商品的結(jié)構(gòu)，即各種商品線、商品項目和庫存量的有機(jī)組成方式。商品組合要能夠給消費(fèi)者的生活帶來便利，滿足消費(fèi)者的生活必需，讓消費(fèi)者在購物時覺得方便和愉悅。盡管從商品組合的“量”上方面本土中小超市很難比得過外資超市，但本土中小超市卻可以在“質(zhì)”上方面做些文章，做出特色。如在商品組合方面，本土中小超市不妨可以從提供個性化商品組合（如以經(jīng)營“生鮮”類商品為特色、提供高檔保健品、食品等）或個性化服務(wù)（如提供自助洗衣、訂購機(jī)票等）來進(jìn)行突圍，打出自己的經(jīng)營特色，與外資超市形成差異化的競爭。

　　如“永輝超市”的“生鮮”類商品經(jīng)營特色。作為一直立足于福建本土市場發(fā)展的“永輝超市”，近兩年的發(fā)展勢頭非常迅猛，在外資超市紛紛進(jìn)入二三線城市拓展之際，“永輝超市”卻逆市在全國市場進(jìn)行擴(kuò)張，在重慶、北京等地大舉開店。在每一家“永輝超市”里，生鮮類商品的經(jīng)營面積都要占超市總面積的40%，銷售額的占比一般都會達(dá)到55%至60%，毛利平均達(dá)16%，而通常業(yè)界這一指標(biāo)是6%，甚至不少超市的生鮮類商品毛利為零。“永輝超市”的目標(biāo)消費(fèi)群體主要以家庭主婦、上班族為主，和大多數(shù)超市經(jīng)營者不同，“永輝超市”在做零售業(yè)之初就在福建本土市場大力進(jìn)行“農(nóng)改超”，自開批發(fā)市場經(jīng)營，這種方式對于“永輝超市”做活生鮮類商品，打出“生鮮”這張“特色牌”非常關(guān)鍵，確保了“永輝超市”有足夠的規(guī)模和實力，具備了采購生鮮類商品的品種優(yōu)勢和對抗農(nóng)貿(mào)市場的價格優(yōu)勢。在每一家“永輝超市”里，生鮮類商品的價格不僅要比同行低，甚至有些還比農(nóng)貿(mào)市場低，物美價廉的生鮮類商品也讓“永輝超市”吸引了一大批忠實的消費(fèi)者。在生鮮類商品的經(jīng)營方面，“永輝超市”讓很多外資超市都自嘆不如。

　　“比價策略”，這是一種獨(dú)特的經(jīng)營策略。本土中小超市可以根據(jù)自身的經(jīng)營特點(diǎn)抽出部分消費(fèi)者日常需要的商品，確保這些商品的價格低于同行，讓消費(fèi)者覺得這里的商品賣得便宜，給消費(fèi)者營造出一種物美價廉的印象。如一些日用消費(fèi)品洗衣粉、牛奶、雞蛋等被稱為“價格敏感型商品”。由于消費(fèi)者對這些“價格敏感型商品”反復(fù)購買率高，因此特別在意這些“價格敏感型商品”的價格。

　　為了吸引消費(fèi)者，很多超市對于這類商品以低價甚至貼錢銷售，從而給消費(fèi)者營造出一種物美價廉的印象。事實上，很多超市有意識地把這類商品的價格定得低些，把從屬的、消耗大的商品價格定得高些，然后再以低價誘導(dǎo)消費(fèi)者購買主要商品之后，繼續(xù)大批量地購買消耗大的從屬性商品和其他商品，從而保證整體利潤。

　　策略三：增加“客流量”和提高“客單價”

　　衡量一家超市經(jīng)營狀況的好與壞，有很多量化的指標(biāo)來檢驗。這其中，“門店銷售額”就是一個最常用的重要指標(biāo)。簡單來說，一家超市的“門店銷售額”就等于“客流量”乘以“客單價”。“客流量”和“客單價”這兩個要素都能夠直接影響到超市的“門店銷售額”。因此，只要從“客流量”和“客單價”這兩個角度出發(fā)，分析影響“客流量”和“客單價”的關(guān)鍵因素，然后再采取有針對性的措施，有效地增加“客流量”和提高“客單價”，就一定能夠達(dá)到提高這家超市“門店銷售額”的目的。

　　如何增加“客流量”呢？具體來說，本土中小超市不妨可以從差異化經(jīng)營、宣傳造勢、提升超市美譽(yù)度等多個方面進(jìn)行重點(diǎn)著手。如提升超市的美譽(yù)度，一家超市要長期立足于某片社區(qū)，就需要有良好的口碑，質(zhì)量好、有信譽(yù)、對社區(qū)居民負(fù)責(zé)。因此，這家超市可以適當(dāng)舉辦一些與社區(qū)居民關(guān)系較為密切的公益性活動，來增加社區(qū)居民對你這家超市的好感和歸屬感，進(jìn)而讓社區(qū)居民樂于光顧你這家超市。

　　如何提高“客單價”呢？具體來說，本土中小超市不妨可以從主推高價高值商品、巧用關(guān)聯(lián)陳列、巧用組合套餐等多個方面進(jìn)行重點(diǎn)著手。如巧用關(guān)聯(lián)陳列，假如一位消費(fèi)者進(jìn)入超市，最初這位消費(fèi)者只想買些面包、小點(diǎn)心等小食品，但如果在選擇的過程中看見飲料、水、牛奶等商品，這位消費(fèi)者可能會覺得還應(yīng)該多買點(diǎn)一些飲料或水或牛奶。就這樣，這位消費(fèi)者的“客單價”就自然而然提高了。所以，本土中小超市在商品陳列方面就可以巧用關(guān)聯(lián)陳列，在休閑小食品的陳列區(qū)旁邊加點(diǎn)飲料、水、牛奶等，在糧油陳列區(qū)旁邊加點(diǎn)調(diào)味品、洗衣粉、沐浴露等。