1、
2004年夏天，谷歌一位名叫凱文·吉布斯的工程師想到了一個主意。
他覺得谷歌可以對所有網(wǎng)絡(luò)地址根據(jù)總?cè)藲馀琶麃磉M行實時的自動補充。也就是說，谷歌可以預(yù)測出你的搜索請求，并為你提供自動補充的選項。
凱文利用自己的業(yè)余時間建起了一個模型，并把這個雛形階段的項目簡介用電郵群發(fā)給了一批喜歡分享新點子的人。
這份電郵中包含了凱文的模型鏈接，可供人們在谷歌網(wǎng)站上鍵入搜索請求，體驗系統(tǒng)的實時自動補充功能。
這個模型吸引了幾位工程師的興趣，他們也加入了凱文的項目。
正因為有了這款現(xiàn)名為Google Suggest的搜索建議功能，用戶在搜索時鍵入前兩個字母，谷歌就會推測想要查找的信息，并為用戶提供一份下拉單，讓他不必將信息全部鍵入就能點擊完整的查詢請求。
這樣不僅能節(jié)省數(shù)秒的搜索時間，還能以更快的速度為用戶準(zhǔn)確搜索到想找的信息。
2、
從一個人的構(gòu)想到實踐，再到全球幾十億人的搜索習(xí)慣，這個蛻變，不過用了幾年的時間。
受到這類事件的啟發(fā)，谷歌獨創(chuàng)了“20%時間”工作制度，即允許工程師拿出20%的時間來研究自己喜歡的項目。
語音服務(wù)Google Now、谷歌新聞、谷歌地圖上的交通信息等，全都是20%時間制度的產(chǎn)物。
但是，許多人都對這個概念有誤解，其實該制度的重點不在于時間的長短，而在于自由。與其說20%的時間，不如說120%的時間更合適，因為研究自己喜歡的項目的時間往往都會被安排在夜晚和周末。
無論員工想把這20%的時間用在何處，只要不妨礙他的正常工作，那就沒有人能阻止他忙自己的事。
這個制度對那些看管嚴(yán)格的管理者起到了制約平衡的作用，讓人們得以把時間花在工作不允許的地方。
谷歌街景三輪車就緣起于谷歌街景汽車工程師丹·拉特納的一次西班牙旅游。
當(dāng)時，丹住在巴塞羅那的一家酒店里，出租車因巷子太窄而開不進去，他只能步行走過最后一段路，卻發(fā)現(xiàn)街景汽車無法進入的街道上有很多美景。
旅行后回到家，他便開始利用20%的時間打造一款能夠穿梭小巷的三輪車，街景三輪車由此問世。
谷歌發(fā)現(xiàn)，如果他們能放心地賦予員工自由，那么員工大多不會把自由時間浪費掉。軟件工程師不會去寫戲劇，他們編的是代碼。
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但問題是，如果你給予員工很大的自由，那么他們自然會變得難以管理。很多倔強的員工會陷入自己感興趣的項目里，不達(dá)目的不罷休。
如果上級反對員工的建議，那么員工很有可能會對管理者的意見置之不理，仍舊一意孤行。
什么時候應(yīng)該允許這種行為呢？
谷歌會提醒那些想要用20%時間做項目的人先造出產(chǎn)品原型，因為原型可以調(diào)動眾人的興趣。
想到好點子沒有什么難度，而吸引幾位同事參與你的項目、讓他們把自己的20%時間投入你的20%中就困難多了。
員工往往會認(rèn)為管理者的意見毫無用處，但對于同事的意見還是比較認(rèn)可的。
所以，要想讓一個好的構(gòu)想開花結(jié)果，首先應(yīng)當(dāng)構(gòu)建一支肯為這個構(gòu)想傾力付出的團隊。
如果一個團隊的人都愿意讓這個項目繼續(xù)下去，管理層就會允許他們繼續(xù)推進。
4、
然而，在一家非層級制機構(gòu)里，尋找合作者并不簡單，新人由于不清楚遇事該具體找誰解決，更是覺得難上加難。
在這種情況下，人與人的關(guān)系顯得尤為關(guān)鍵。由于關(guān)系需要時間來培養(yǎng)，而且并非人人都擅長經(jīng)營關(guān)系，員工的許多好點子可能只有胎死腹中的份兒了。
為了避免這種情況，谷歌的一支研究團隊設(shè)立了一種名叫“演示日”的方案。
概念其實非常簡單：一支團隊用一周的時間為新的構(gòu)想建立原型，并且在周末之前向大家做原型展示。
有的人可能會涉及陌生的領(lǐng)域，那么他們便可以接受針對這些領(lǐng)域的培訓(xùn)。除自己之外，工程師至少還需要挑選一個人加入項目，孤軍奮戰(zhàn)是不允許的。谷歌特別鼓勵員工與很少每天共事的人合作。
一周伊始，大家便行動起來了。一周結(jié)束，一批原型誕生了。
大家往往會在星期五下午分享成果。雖然這些原型中的大部分會止步于演示日，不再繼續(xù)開發(fā)下去，但員工們不會太在意失敗。
史蒂夫·喬布斯在管理NeXT公司的時候也采取過類似的做法。每過6個月左右，工程師團隊便會暫停手中的工作，全身心為NeXT平臺制作應(yīng)用程序。
這個做法不僅對企業(yè)生態(tài)的建設(shè)不可或缺，也會讓員工對平日的工作產(chǎn)生新的洞見。
20%時間制最為寶貴的地方不在于由此誕生的新產(chǎn)品或新功能，而在于人們在做新的嘗試時所學(xué)到的東西。
絕大多數(shù)的20%時間項目都需要人們運用或磨煉日常工作之外的技能，也常需要他們與在工作上不常打交道的同事相互協(xié)作。
即便這些項目很少能夠演變?yōu)榱钊搜矍耙涣恋男掳l(fā)明，卻總能產(chǎn)生更多精干的創(chuàng)意人才。20%時間制或許堪稱一家企業(yè)最好的員工教育活動。
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杰出的人才憑著杰出的表現(xiàn)理應(yīng)獲得高薪，但是，谷歌員工利用20%時間成功的項目是沒有薪酬的。
谷歌并沒有因為丹·拉特納為街景三輪車所做的工作而直接給他任何酬勞。
之所以不用金錢來鼓動員工去進行20%時間項目，因為谷歌認(rèn)為工作本身就能給人帶來獎勵。
不少研究都表明，來自外部的獎勵非但不能激發(fā)創(chuàng)意，反倒會將一件原本能給人帶來滿足感的事情變成賺錢的差事，從而阻滯靈感。
2005年8月，卡特里娜颶風(fēng)席卷墨西哥灣的時候，谷歌地球上市不過8周左右，研發(fā)團隊人手緊缺，而且都處于勞累過度的狀態(tài)。
但颶風(fēng)的襲擊讓團隊成員立馬行動起來，他們發(fā)布了8000張最新的衛(wèi)星圖片，精確地顯示出災(zāi)難的規(guī)模，并提供了災(zāi)區(qū)道路和街區(qū)的高清圖像。
颶風(fēng)卷走了許多標(biāo)牌和信號燈，為救援人員辨認(rèn)方向帶來了諸多不便，而這個項目則幫了大忙。
另外，項目還方便了各機構(gòu)分發(fā)救災(zāi)物資，并在災(zāi)后幫助幸存者判斷是否應(yīng)該返回家園。
這是個典型的20%時間項目，構(gòu)想來自團隊成員，沒有人強迫他們?nèi)プ觯瑳]有人建議他們連續(xù)幾晚在辦公室里扎寨，沒有人要求他們從日益壯大的谷歌地球用戶群中尋求志愿者的幫助，也沒有人指派他們從美國國家海洋和大氣管理局那里獲取圖片。
卡特里娜颶風(fēng)過后，這個20%時間項目演變成了一支專業(yè)的危機應(yīng)對團隊，隸屬于領(lǐng)導(dǎo)谷歌慈善事業(yè)的機構(gòu)Google.org。
面對每場災(zāi)難，這支團隊都能根據(jù)之前的經(jīng)驗創(chuàng)造出新的方法，為人們提供幫助。
其中多數(shù)成員并沒有因自己的付出得到一分一毫，對他們來說，工作本身就是動力。
參考書籍：《重新定義公司：谷歌是如何運營的》，埃里克·施密特，中信出版社，2015.8
周掌柜（讀者微信號：zhouzhanggui000）：知名商業(yè)戰(zhàn)略專家，中國商業(yè)實戰(zhàn)調(diào)研第一人。為多家全球化公司提供商業(yè)戰(zhàn)略咨詢服務(wù)，同時，周掌柜是北京周掌柜管理咨詢有限公司CEO，英國《金融時報》中文網(wǎng)專欄作家。
