礪石導(dǎo)語：《礪石讀書》是『礪石商業(yè)評論』推出的聚焦全球商業(yè)經(jīng)典的讀書專欄，本期推薦的書籍是湯姆斯彼得斯創(chuàng)作的《追求卓越》。《追求卓越》是美國歷史上第一本銷量超過百萬的商業(yè)管理書籍，其超越了傳統(tǒng)管理理論的框架，而是以實際案例為基礎(chǔ)，通過對43家卓越企業(yè)的分析，捕捉到了企業(yè)經(jīng)營成功的最基本因素。本文概述了《追求卓越》一書中提煉的卓越企業(yè)的八項最核心特質(zhì)，做到每一項，都對企業(yè)擁有巨大裨益。
我們組織了一個項目小組，針對“卓越”的定義（不斷創(chuàng)新的大型企業(yè)）進行全面性的研究。這個項目主要由麥肯錫公司贊助，有興趣的客戶也會提供一些支持。我們選擇75家備受各界敬重的企業(yè)，在1979年到1980年冬、和其中半數(shù)的企業(yè)展開密集、系統(tǒng)的訪談。其余的公司，我們起初是通過次要管道進行研究，也就是研讀過去25年的媒體報道以及年報。后來我們對其中20多家公司也展開密集的訪談。（為了進行比較，我們也針對一些表現(xiàn)不盡理想的公司進行研究，不過并未特別深入，因為這些年，身為管理顧問，我們已接觸太多這類個案。）這項研究的發(fā)現(xiàn)令人相當驚喜。結(jié)果明確顯示（明確的程度遠超過想象），卓越企業(yè)的基本功都非常扎實。他們認為，思考比工具更重要，發(fā)揮才智遠優(yōu)于理性，行動比分析更為迫切。這些企業(yè)在復(fù)雜的世界里致力保持單純，努力不懈，堅持超高的質(zhì)量水準，重視顧客，尊重員工。他們?yōu)椤白吭降摹眲?chuàng)新產(chǎn)品和服務(wù)提供很大的發(fā)展空間，并容忍迅速展開行動和定期進行實驗所帶來的一時混亂。總之，我們發(fā)現(xiàn)，卓越、創(chuàng)新的企業(yè)核心具有以下八大特質(zhì)：
這些企業(yè)在決策過程中或許會進行分析，但并不會因此阻礙行動（許多其他企業(yè)在發(fā)現(xiàn)真相后就再也沒有后續(xù)行動）。這類卓越企業(yè)的標誰運營程序大多是“執(zhí)行、修改、再嘗試”。譬如DEC公司有位資深主管表示：“碰到大問題時，我們會把10個資深主管塞到一間辦公室里，關(guān)一個星期，要他們找出解決辦法，然后加以執(zhí)行?！贝送猓摴镜膶嶒灧绞揭埠芨呙?。他們組成5~25人的小組，對顧客所提的構(gòu)想進行測試，通常幾星期就可以提出價格平易的產(chǎn)品樣品讓客戶試用。最令人折服的是，卓越企業(yè)采取各種務(wù)實的方式，以維系企業(yè)的敏捷度以及克服規(guī)模擴大后可能導(dǎo)致的僵化。這些企業(yè)會向顧客學習，所提供產(chǎn)品的質(zhì)量、服務(wù)和可靠性（有效而且可以持久的事物）都是一般企業(yè)難以抗衡的。它們成功地進行市場細分，譬如薯片廠商菲多利、洗衣機制造商美泰克，或是餐具制造商特百惠這些最大眾化的商品制造業(yè)者。IBM營銷副總裁羅杰斯表示：“可惜，在這么多公司里，擁有良好顧客服務(wù)的公司猶如鳳毛麟角。”不過卓越企業(yè)可不會這樣，在這樣的企業(yè)，每個人都會積極投入行動。許多創(chuàng)新企業(yè)最棒的產(chǎn)品思路都來自顧客，因為它們會不斷仔細傾聽顧客的意見。創(chuàng)新企業(yè)在公司各處培養(yǎng)出許多領(lǐng)導(dǎo)人物和創(chuàng)新人才，這種環(huán)境是培養(yǎng)頂尖人才的沃土。3M就是很好的例子，這家公司“積極創(chuàng)新，氣氛并不像大企業(yè)，反而像是由實驗室和辦公室隔間組成的松散組織，里面有許多熱情的發(fā)明家和大膽的創(chuàng)業(yè)家，正在充分發(fā)揮想象力”。它們不限制每個人的創(chuàng)造力，而是鼓勵務(wù)實的冒險，支持好的嘗試，并且奉行弗萊切·拜倫所說的第九條戒律：“務(wù)必要有足夠的錯誤次數(shù)”。卓越企業(yè)把一般人員視為質(zhì)量和生產(chǎn)力的源泉。它們不鼓勵等級意識，或是把資本投資視為改善效率的根本。就像IBM前任董事長小托馬斯·沃森所說的：“IBM的哲學有三個簡單的理念。我從最重要的講起：尊重個人。這是個簡單的概念，不過IBM管理層卻花很多時間去實踐這個原則?！钡轮輧x器董事長馬克·謝潑德則表示，每個員工都“被視為創(chuàng)意的源頭，而不只是一雙手而已”。該公司9000多個“員工參與計劃”（德州儀器的質(zhì)量圈）對于公司引人注目的生產(chǎn)力的確有所貢獻。沃森表示：“企業(yè)的基本哲學對其成就的影響力，遠遠超過技術(shù)或是經(jīng)濟資源、組織結(jié)構(gòu)、創(chuàng)新和時機?！蔽稚突萜盏耐ば堇囟际亲邉邮焦芾淼膫髌嫒宋铩｛湲攧趧?chuàng)始人雷·克羅克更是經(jīng)常視察各家分店，并評估這些分店有沒有奉行公司堅持的價值觀“品質(zhì)、服務(wù)、清潔與價值”。強生前任董事長羅伯特·約翰遜表示：“絕對不要收購你不知道如何經(jīng)營的企業(yè)?！睂殱嵡癈EO愛德華·哈尼斯表示：“這家公司從來沒有偏離基礎(chǔ)。我們不愿成為一家大型集團?！背松贁?shù)例外，堅持本業(yè)的企業(yè)通常比較可能締造出卓越的業(yè)績。我們研究過的大多數(shù)企業(yè)雖然規(guī)模龐大，但都不是采取矩陣式的組織結(jié)構(gòu)，就算曾經(jīng)試過這種結(jié)構(gòu)，也都已放棄。這些卓越企業(yè)的基本結(jié)構(gòu)形態(tài)和系統(tǒng)都非常簡單，高層人事極為精簡。規(guī)模好幾十億美元的企業(yè)里，負責經(jīng)營的高層主管人數(shù)通常都不到百人。卓越企業(yè)兼具集權(quán)和分權(quán)的特色。如前所說，它們讓自治精神深入工廠或產(chǎn)品開發(fā)小組，另一方面，對于核心價值觀卻又堅持采取中央集權(quán)。3M在產(chǎn)品開發(fā)領(lǐng)域表現(xiàn)卓越，但其組織卻是一片混沌。不過有個分析師認為：“它們好比被洗腦的政治狂熱分子，絕不妥協(xié)自己堅持的核心理念?！痹贒EC，組織混亂的局面也極為普遍，有位主管甚至說：“這兒沒有幾個人知道他們是在為誰工作?！北M管如此，DEC對于產(chǎn)品質(zhì)量的堅持，卻遠遠超過外人的想象。這八大特質(zhì)并不新奇，大部分甚至是經(jīng)營企業(yè)的基本常識。但是如同麥克弗森所說的：“每個人都認同‘人是我們最重要的資產(chǎn)’，可是真正做到的人卻少之又少。”卓越企業(yè)實踐尊重人才的承諾，并以行動為導(dǎo)向——行動遠比組織無數(shù)的委員會和高達500頁的研究報告重要。它們對于服務(wù)和質(zhì)量的執(zhí)著，在其他精打細算、運用最佳技術(shù)的業(yè)者看來，是不切實際的夢想。卓越企業(yè)重視的是全體員工自動自發(fā)采取行動（確實的自治），而非只靠兩百位高薪者主動貢獻而已。最重要的是，這樣的張力本身來自卓越企業(yè)所堅守的信念，我們在進行第一輪訪談期間可以“感覺得到”。受訪者談話的用語不同，對于定期貢獻的期望也不一樣。我們可以感受到他們對產(chǎn)品和顧客的熱忱。在惠普或3M觀察人們工作、娛樂的情形時，也能感覺到與官僚機構(gòu)的懸殊差異。在3M，忙碌的工程師、業(yè)務(wù)人員、制造部門人員們不拘形式地聚集在會議室里解決問題。而在惠普，部門經(jīng)理的辦公室（規(guī)模達1億美元的部門）設(shè)在工廠中，四面沒有墻壁，面積狹小，而且還和秘書共享。德納公司新任董事長杰拉德·米切爾在托萊多的總公司和同事用完午餐后，與對方熱情擁抱。這些景象和沉悶的董事會議大不相同——發(fā)言者在陰暗的燈光下進行單調(diào)的報告，底下的與會者人人拿著只計算器，投影儀不斷地運行，將一頁接著一頁的幻燈片投射到屏幕上。我們應(yīng)該強調(diào)，并非每個卓越企業(yè)都具備這八大特質(zhì)，或是這些特質(zhì)全部都如此耀眼，不過它們至少具有其中一項特質(zhì)。我們相信，今天很多美國大型企業(yè)都缺乏這八大特質(zhì)，縱然有，也被其他種種跡象蒙蔽，讓你根本注意不到。大多數(shù)經(jīng)理已不注意經(jīng)營的基本法則——快速行動、對顧客提供完美服務(wù)、務(wù)實的創(chuàng)新，以及全員投入。另一方面，這些特質(zhì)卻是理所當然的。如果對缺乏實務(wù)經(jīng)驗的學生講述這些特質(zhì)，可能會讓他們大打哈欠。我們說“顧客第一、第二、第三”，學生會說“這不是大家都知道的事嗎？”另一方面，商場老將對這些特質(zhì)的反應(yīng)卻十分熱烈。他們知道其中的重要性，也知道羅杰斯說得沒錯，“好的服務(wù)是萬中選一”。他們也很興奮地發(fā)現(xiàn)， 寶潔和IBM的“魔法”不過是掌握基本特質(zhì)，而不是因為員工的智商比別人高出20點以上。（有時候我們會勸他們別這么興奮。像卓越企業(yè)一樣事事堅持基本原則，要比在腦袋里產(chǎn)生“戰(zhàn)略性的突破”困難得多。）阻礙美國企業(yè)的因素不僅出在員工身上，結(jié)構(gòu)和系統(tǒng)也會讓企業(yè)的行動窒礙難行。我們最喜歡用以下由某家新興高科技公司經(jīng)理繪制的圖來說明這一點。這張圖中的圓圈代表組織里的單位，譬如，MSD的圓圈代表管理學單位（Management Sciences Division），直線則代表參與推出新產(chǎn)品的正式連接（委員會）。這類正式的連接有223個。不用說，該公司幾乎不曾率先在市場上推出新產(chǎn)品。具有諷刺意味而且悲慘的是，這223個連接本身都很有道理，在設(shè)計時也是基于正當、理性的理由，警如，產(chǎn)品推出已到最后階段，卻在銷售和營銷之間出現(xiàn)問題，為了避免重蹈覆轍，因此成立委員會。問題是，在這樣的整體結(jié)構(gòu)里，行動就仿佛飛到蜘蛛網(wǎng)上的蒼蠅，動彈不得?？上М斘覀円赃@張圖作說明時，沒有人大叫“荒謬”。我們只聽到嘆息的聲音、緊張的笑聲，以及偶爾有人自告奮勇地說，“如果真的需要出類拔萃的人才，應(yīng)該運用我們的流程?！?/span>
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