一.引言
全面預(yù)算管理起源于上個世紀(jì)20年代，是發(fā)達(dá)西方國家的企業(yè)為加強(qiáng)內(nèi)都管理和控制，提高自身市場競爭能力和抵御風(fēng)險能力，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)而建立起來的一種管理系統(tǒng)。最初在美國的通用電氣、杜邦、通用汽車公司應(yīng)用，很快就成了大型工商企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序。從最初的計(jì)劃、協(xié)調(diào)，發(fā)展到現(xiàn)在的兼具控制、激勵、評價等功能為一體的一種綜合貫徹企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的管理機(jī)制，全面預(yù)算管理已處于企業(yè)管理體系的核心地位。正如著名管理學(xué)家戴維•奧利所說的，全面預(yù)算管理是為數(shù)不多的幾個能把組織的所有關(guān)鍵問題融合于一個體系之中的管理控制方法之一。
上個世紀(jì)90年代中后期，全面預(yù)算管理的概念逐步為中國的大型國有企業(yè)所接受，部份大型國有企業(yè)開始推行全面預(yù)算管理，并取得了良好效果。比如寶鋼集團(tuán)從90年代中期就開始實(shí)施全面預(yù)算管理，管理水平得到大幅度提升，在最近公布的2005年23家"世界級鋼鐵公司"的綜合競爭力排名中，寶鋼就位居第三位。
政府機(jī)構(gòu)也日益認(rèn)識到全面預(yù)算管理對提高國有企業(yè)管理水平的重要性，2000年9月國家經(jīng)貿(mào)委發(fā)布的《國有大中型企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度和加強(qiáng)管理的基本規(guī)范(試行)》明確提出企業(yè)應(yīng)建立全面預(yù)算管理制度;2001年4月，財(cái)政部發(fā)布的《企業(yè)國有資本與財(cái)務(wù)管理暫行辦法》要求企業(yè)應(yīng)當(dāng)實(shí)行財(cái)務(wù)預(yù)算管理制度;2002年4月，財(cái)政部發(fā)布的《關(guān)于企業(yè)實(shí)行財(cái)務(wù)預(yù)算管理的指導(dǎo)意見》，進(jìn)一步提出了企業(yè)應(yīng)實(shí)行包括財(cái)務(wù)預(yù)算在內(nèi)的全面預(yù)算管理。這些行政規(guī)章的頒行，標(biāo)志著全面預(yù)算管理這一科學(xué)的管理工具已在我國國有企業(yè)進(jìn)入到規(guī)范和實(shí)施階段。
民營企業(yè)目前作為中國國民經(jīng)濟(jì)的重要組成部分，目前產(chǎn)出已經(jīng)占到中國經(jīng)濟(jì)總產(chǎn)出的50%左右，但全面預(yù)算管理在民營企業(yè)的應(yīng)用還很薄弱。
二.民營企業(yè)實(shí)行全面預(yù)算管理的必要性
目前中國民營企業(yè)發(fā)展已經(jīng)進(jìn)入了一個新的階段，最主要的特征是民營企業(yè)的規(guī)模越來越大，根據(jù)全國工商聯(lián)2004年的調(diào)研結(jié)果：2003年度營收總額50億元以上的民營企業(yè)已有46家，營收總額5億元以上的民營企業(yè)則已經(jīng)有638家。
民營企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，使得民營企業(yè)組織結(jié)構(gòu)
在組織機(jī)構(gòu)集團(tuán)化和業(yè)務(wù)領(lǐng)域多元化的作用下，民營企業(yè)的管理也日趨復(fù)雜，原來創(chuàng)業(yè)期的管理模式已經(jīng)越來越不能適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展。這一管理模式的特點(diǎn)是：權(quán)力高度集中于家族成員手中，特別是老板手中，老板既是決策者，又是執(zhí)行者，老板事無巨細(xì)，一抓到底。這種管理模式在企業(yè)規(guī)模小的時候，有其優(yōu)越性，憑著老板“拼命三郎”的干勁、對市場敏銳的洞察力和強(qiáng)烈的成功欲望，企業(yè)發(fā)展很快。
但在企業(yè)規(guī)模大到一定程度，尤其是在業(yè)務(wù)多元化和組織結(jié)構(gòu)集團(tuán)化之后，管理復(fù)雜性就遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了老板的掌控能力，需要采用新的管理工具對企業(yè)進(jìn)行管理。但采用什么樣的管理工具呢?筆者認(rèn)為針對民營企業(yè)目前發(fā)展的新趨勢，建立全面預(yù)算管理體系是最佳選擇，這是因?yàn)槿?a target="_blank" class="keylink">預(yù)算管理具有其他管理工具所不具備的優(yōu)點(diǎn)：
1. 能夠很好地與戰(zhàn)略管理體系相配套和銜接
對企業(yè)實(shí)施戰(zhàn)略管理是企業(yè)規(guī)模發(fā)展到一定階段的要求，尤其是是對于多元化的民營集團(tuán)企業(yè)來說，制定并實(shí)施正確的戰(zhàn)略對企業(yè)的發(fā)展至關(guān)重要，正確的戰(zhàn)略和有效戰(zhàn)略執(zhí)行能力是現(xiàn)階段民營集團(tuán)企業(yè)在激烈的市場競爭中取勝的法寶。全面預(yù)算管理就是執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略最有效的工具，全面預(yù)算管理從本質(zhì)上講就是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)分解、實(shí)施、控制和實(shí)現(xiàn)的一系列管理過程。全面預(yù)算管理是按照企業(yè)制定的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，層層分解、下達(dá)于企業(yè)內(nèi)部各個經(jīng)濟(jì)單位，以一系列的預(yù)算、控制、協(xié)調(diào)、考核為內(nèi)容，建立的一套完整的、科學(xué)的數(shù)據(jù)處理系統(tǒng)，自始至終地將各個經(jīng)濟(jì)單位經(jīng)營目標(biāo)同企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)聯(lián)系起來，對其分工負(fù)責(zé)的經(jīng)營活動全過程進(jìn)行控制和管理，并對實(shí)現(xiàn)的業(yè)績進(jìn)行考核與評價的內(nèi)部控制管理系統(tǒng)。因此全面預(yù)算管理能夠與企業(yè)戰(zhàn)略管理體系形成完美對接，符合集團(tuán)化和多元化的民營企業(yè)從“游擊管理”過渡到“戰(zhàn)略管理”的需要。
能夠很好地與績效管理體系配套和銜接
盡管民營企業(yè)的規(guī)模越來越大，但大多數(shù)民營企業(yè)并沒有建立的有效的績效管理體系，績效考核時，基本上依靠老板的主觀感覺，并以老板發(fā)年終紅包的方式體現(xiàn)激勵，這種在企業(yè)規(guī)模小的時候，老板的主觀感覺往往比較準(zhǔn)確，因而這種方式也能起到很好的激勵作用，但隨著企業(yè)規(guī)模越來越大，這種方式則難以為續(xù)，需要建立一套科學(xué)有效的績效管理體系來解決員工激勵過程中的“公開、公平和公正”問題，而要解決這個問題，關(guān)鍵是是要有一個有效的衡量員工實(shí)際工作業(yè)績的清晰的量化的標(biāo)準(zhǔn)。盡管不少民營企業(yè)都試圖建立一個更合理的績效管理體系，但由于缺乏清晰的量化的績效衡量標(biāo)準(zhǔn)，使得民營企業(yè)的績效管理往往起不到實(shí)際激勵的效果，反而在員工之間造成震蕩，影響企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展。全面預(yù)算管理通過各種預(yù)算目標(biāo)清晰地提供了績效評估的量化標(biāo)準(zhǔn)，再輔以其他考核指標(biāo)，為民營企業(yè)建立一套科學(xué)有效的績效管理體系奠定了基礎(chǔ)。
有利于規(guī)范民營企業(yè)的法人治理結(jié)構(gòu)
規(guī)范的法人治理結(jié)構(gòu)是實(shí)現(xiàn)企業(yè)決策權(quán)、執(zhí)行權(quán)和監(jiān)督權(quán)的三權(quán)分立，分別由董事會、經(jīng)理層和監(jiān)事會形使，即由股東選出的董事會對公司重大事務(wù)進(jìn)行決策，由董事會聘請的經(jīng)理層負(fù)責(zé)執(zhí)行決策，監(jiān)事會則負(fù)責(zé)對董事會的決策和經(jīng)理層執(zhí)行決策過程進(jìn)行監(jiān)督，同時為了使董事會能夠進(jìn)行更加有效地進(jìn)行科學(xué)決策，董事會一般要設(shè)立專業(yè)委員會，專業(yè)委員會由董事會成員、企業(yè)內(nèi)部人士和外部專家組成，為董事會提供決策支持。目前盡管大多數(shù)民營企業(yè)盡管也基本上按照公司法的規(guī)定，建立了董事會、專業(yè)委員會、監(jiān)事會，但由于沒有合適的管理工具，使這些機(jī)構(gòu)基本上沒有發(fā)揮實(shí)質(zhì)作用。全面預(yù)算管理全面劃分了董事會、專業(yè)委員會、經(jīng)理層和監(jiān)事會在全面預(yù)算管理中的職責(zé)，具體落實(shí)董事會、專業(yè)委員會、監(jiān)事會、經(jīng)理層乃至每個部門及員工的權(quán)、責(zé)、利關(guān)系，明晰他們各自的權(quán)限空間和責(zé)任區(qū)域，從而使民營企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部各委托代理層次的權(quán)、責(zé)、利關(guān)系得以理順，有利于規(guī)范民營企業(yè)的法人治理結(jié)構(gòu)。
體系完善成熟，易于被企業(yè)員工理解和掌握
全面預(yù)算管理從理論誕生到現(xiàn)在，已經(jīng)經(jīng)過八十多年了，在中國國內(nèi)也有十多年的的應(yīng)用了，理論體系和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)都已經(jīng)十分成熟，世界500強(qiáng)基本上都實(shí)施了全面預(yù)算管理，中國大部分國有大型企業(yè)目前也都建立了全面預(yù)算管理體系，并都取得良好的效果，管理水平得到大幅度提升。除了全面預(yù)算管理之外，目前其他比較時興的管理工具，比如平衡記分卡，EVA等，從理論出來到在企業(yè)的應(yīng)用都不過十幾年的時間，而且僅有少數(shù)管理水平相對比較高的企業(yè)才能全面理解和實(shí)施這些新興的管理工具。而全面預(yù)算管理體系由于其體系的成熟性，對企業(yè)原有管理水平和員工素質(zhì)的要求，較這些新興的管理工具為低，而且也更易于為企業(yè)的員工所理解和接受，更適合目前中國民營企業(yè)管理水平普遍較低而且缺乏高素質(zhì)人才的現(xiàn)狀，因此與采用其他管理工具相比，全面預(yù)算管理顯然是更好的選擇。三.民營企業(yè)如何實(shí)施全面預(yù)算管理體系
在民營企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算管理，筆者認(rèn)為關(guān)鍵是要做好以下三個方面：
1. 搭建預(yù)算管理平臺
預(yù)算管理平臺體現(xiàn)為預(yù)算組織機(jī)構(gòu)的建立和預(yù)算管理流程的建立。預(yù)算組織機(jī)構(gòu)的建立主要是建立預(yù)算決策機(jī)構(gòu)、預(yù)算組織領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)、預(yù)算常設(shè)管理機(jī)構(gòu)、預(yù)算執(zhí)行機(jī)構(gòu)和預(yù)算考核機(jī)構(gòu)，這些機(jī)構(gòu)可以與民營企業(yè)的現(xiàn)有機(jī)構(gòu)融合在一起，在現(xiàn)有機(jī)構(gòu)的基礎(chǔ)上，增加他們在預(yù)算管理方面的職責(zé)。一般而言，對于民營企業(yè)來說，董事會就是預(yù)算決策機(jī)構(gòu)，董事會下設(shè)預(yù)算管理委員會作為預(yù)算管理的最高權(quán)力機(jī)構(gòu)，預(yù)算組織領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)可以是總裁(或總經(jīng)理)辦公會，作為預(yù)算管理的組織、領(lǐng)導(dǎo)和協(xié)調(diào)機(jī)構(gòu)，預(yù)算常設(shè)管理機(jī)構(gòu)可以由財(cái)務(wù)部門承當(dāng)，負(fù)責(zé)預(yù)算管理的具體執(zhí)行和技術(shù)支持，而預(yù)算執(zhí)行機(jī)構(gòu)則是企業(yè)各部門及個所屬單位，負(fù)責(zé)本部門基本單位預(yù)算的編制，預(yù)算考核機(jī)構(gòu)則可以由人力資源管理部門承擔(dān)，負(fù)責(zé)將預(yù)算納入績效考核體系。預(yù)算管理流程則是明確預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算分析和預(yù)算考核的流程，明確預(yù)算管理各個步驟的程序和每一步程序中，各預(yù)算組機(jī)構(gòu)所要承擔(dān)的工作。由于大多數(shù)民營企業(yè)都沒有預(yù)算管理的經(jīng)驗(yàn)，因此在搭建預(yù)算管理平臺的時候，筆者認(rèn)為可以聘請外部專業(yè)機(jī)構(gòu)比如咨詢公司等幫助企業(yè)搭建預(yù)算管理平臺，以便迅速和有效地實(shí)施全面預(yù)算管理。
2.公司老板要有堅(jiān)強(qiáng)決心
全面預(yù)算管理實(shí)質(zhì)上是對企業(yè)的資源的預(yù)先分配，牽涉企業(yè)的所有部門和所有分子公司，因此實(shí)施全面預(yù)算管理，必將打破原有的資源分配格局，從而影響到企業(yè)內(nèi)部一部分人員的利益，因而這一部分人往往會抵制全面預(yù)算的實(shí)施，特別是在實(shí)施全面預(yù)算管理中利益受損中高層管理人員，根據(jù)以往眾多實(shí)施全面預(yù)算管理企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，全面預(yù)算管理推行最大障礙就是在利益受損的企業(yè)中高層的抵觸和不接受，而民營企業(yè)中高層可能很多是老板的親戚和朋友，如果這時老板礙于親情和友情，對于違反全面預(yù)算管理制度的事情網(wǎng)開一面，將使整個預(yù)算管理工作流于形式，而起不到實(shí)質(zhì)的作用，因此對于民營企業(yè)老板來說，要使全面預(yù)算管理得到有效實(shí)施，必須有嚴(yán)格按全面預(yù)算管理制度和流程辦事的決心，排除人情關(guān)，全力支持全面預(yù)算管理機(jī)構(gòu)的工作，才能使全面預(yù)算管理收到良好的效果。
3.企業(yè)全員動員
即讓全體員工都能直接或間接地參與預(yù)算管理的全過程。這首先是要把預(yù)算指標(biāo)層層分解，通過預(yù)算指標(biāo)的層層分解將企業(yè)集團(tuán)的總體目標(biāo)落實(shí)到每個員工，做到人人頭上有指標(biāo)，并將該指標(biāo)納入對該員工的考核指標(biāo)中，從而把全面預(yù)算的目標(biāo)壓力真正傳遞到基層，增強(qiáng)企業(yè)基層員工執(zhí)行預(yù)算的自覺性。其次是要廣泛宣傳全面預(yù)算管理工作，營造全面預(yù)算管理的濃厚氛圍，讓全面預(yù)算管理深入人心，以求得全體員工的理解、認(rèn)可和支持，只有全體員工從內(nèi)心接受預(yù)算目標(biāo)，充分認(rèn)識自身工作對于實(shí)現(xiàn)總體目標(biāo)的意義，并能不折不扣地執(zhí)行預(yù)算，全面預(yù)算管理才能落到實(shí)處。
