“看到孩子一定要跪在地上和他們說話，盡量把自己當(dāng)成小孩，語言動作都要跟孩子一樣，這樣才能真正走進(jìn)孩子的世界。”說這話的是夏弘禹，把全球知名早教機(jī)構(gòu)“金寶貝”帶進(jìn)中國的人。
8年前到國內(nèi)考察市場的時候，他想進(jìn)入的本是成人英語培訓(xùn)領(lǐng)域，卻發(fā)現(xiàn)剛剛起步的早教市場大有可為。
作為金寶貝的CEO，夏弘禹笑稱自己就是金寶貝最大的受益者，因?yàn)樵诮佑|金寶貝之前，壓根不知道要怎么跟自己的孩子玩。
然而經(jīng)過7年的積累與沉淀，夏弘禹儼然成為早教領(lǐng)域的專家。他所帶領(lǐng)的金寶貝，也從最初的幾家發(fā)展至目前的141家，遍布全國28個省近百個城市。如今，金寶貝的學(xué)生已經(jīng)有6萬余人，這6萬余人為金寶貝在2009年貢獻(xiàn)了近4億元的收入。
金寶貝的中高端早教生意
□贏周刊記者 陳純麗
引進(jìn)美國大牌走高端路線
借助海外知名品牌的教材研發(fā)能力、管理體系及教學(xué)理念，加上適合中國本土的推廣經(jīng)營模式，往往更容易實(shí)現(xiàn)快速擴(kuò)張。
創(chuàng)辦金寶貝中國之前，夏弘禹曾是美國華爾街英語的中國臺灣區(qū)域總代理。2002年考察內(nèi)陸市場的時候，他原本想利用此前的積累從事成人英語培訓(xùn)，卻發(fā)現(xiàn)這個市場競爭激烈，早已被幾家企業(yè)割據(jù)。而0~6歲的早教市場還處于發(fā)展初期的萌芽階段，硝煙味還不濃。“當(dāng)時已有紅黃藍(lán)、東方愛嬰等本土品牌出現(xiàn)，卻還沒有任何國外品牌進(jìn)入中國，我們覺得這是個時機(jī)。”夏弘禹回憶說。
早教市場的空間確實(shí)相當(dāng)誘人。據(jù)全國第五次人口普查發(fā)布的統(tǒng)計(jì)公告：中國0至3歲的嬰幼兒共計(jì)7000萬人，其中城市0~3歲的嬰幼兒數(shù)量為1090萬人。國內(nèi)城鎮(zhèn)家庭平均每月投入到孩子教育上的費(fèi)用是300～500元。中國早教市場每年的規(guī)模約為300億元。
“好的教材+專業(yè)的經(jīng)營方式”，這是夏弘禹進(jìn)入中國市場的思路。
好的教材從哪里來？自己研發(fā)的話成本肯定很高，還不一定有特色和效果。此前代理過臺灣華爾街英語的夏弘禹深諳：借助海外知名品牌的教材研發(fā)能力、管理體系及教學(xué)理念，加上適合中國本土的推廣經(jīng)營模式，往往更容易實(shí)現(xiàn)快速擴(kuò)張。
夏弘禹看中了當(dāng)時全球的早教權(quán)威品牌金寶貝(Gymboree)，這個成立于1976年的美國早教機(jī)構(gòu)已有30多年幼兒潛能開發(fā)經(jīng)驗(yàn)。
“一套好的教材需要時間的積淀，金寶貝能做那么久那么成功，肯定在教材研發(fā)上有自己的特色。”在一番了解之后，帶著父親和學(xué)生的雙重身份，夏弘禹赴美接受幼兒早教培訓(xùn)。
2003年，奪得金寶貝在中國的總代理專營權(quán)后，夏弘禹首先將金寶貝帶到了上海。
當(dāng)時的早教機(jī)構(gòu)，無論是定位、定價還是經(jīng)營模式，都十分相似。為了進(jìn)行市場區(qū)隔，夏弘禹將金寶貝定位于高端品牌，收費(fèi)也比一般機(jī)構(gòu)高。與定位相對的無論是硬件還是軟件，金寶貝都設(shè)立了高標(biāo)準(zhǔn)。
“從教學(xué)質(zhì)量到清潔衛(wèi)生，我們都會按照高標(biāo)準(zhǔn)去規(guī)范每一個崗位的員工。”夏弘禹還聘請專業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)進(jìn)行運(yùn)營和品牌管理，在美國金寶貝的基礎(chǔ)上摸索適合中國市場的培訓(xùn)體系。
盡管定位高端，但夏弘禹認(rèn)為金寶貝并非高不可攀。金寶貝的學(xué)生家長，有65%是白領(lǐng)階級及公務(wù)員，家庭收入是一萬元到兩萬元之間。有20%~25%是中小企業(yè)老板或是個體戶。只有5%~10%是外籍人士。不同地區(qū)收費(fèi)不同，但每個月的開銷也只有500元~2000元。
特許加盟的全國擴(kuò)張術(shù)
采取特許經(jīng)營，利用當(dāng)?shù)氐馁Y源、關(guān)系，當(dāng)?shù)氐娜巳U(kuò)張，能夠提高成功的概率。
采取什么樣的模式進(jìn)行全國規(guī)?；瘮U(kuò)張，一度是困擾國內(nèi)早教機(jī)構(gòu)的難題。采取直營能夠確保教育質(zhì)量與師資培訓(xùn)，但卻會受制于資金壓力影響擴(kuò)張速度。而特許經(jīng)營面臨模式能否完整復(fù)制的問題，一旦出現(xiàn)問題就容易對品牌造成潛在威脅。
金寶貝采取的是加盟特許經(jīng)營的模式，目前的141家早教中心，只有靠近上?？偛勘阌诠芾淼?家中心是直營店，其余都是加盟店。
有專家認(rèn)為中國不能做特許經(jīng)營，夏弘禹則持相反的看法：中國是最適合特許經(jīng)營的土壤。
他的理由是中國地方性太強(qiáng)，各個城市的差異相當(dāng)大，選擇了解當(dāng)?shù)叵M(fèi)習(xí)慣、擁有當(dāng)?shù)刭Y源的人做加盟商，比做直營少走很多彎路，同時也能降低整個運(yùn)營成本，從而提高競爭力。
“廣州本地的加盟商肯定比上海總部的人了解廣州哪里能找到比較便宜的場地。他們肯定也比我們更了解當(dāng)?shù)氐恼撸煌胤綄τ變簣@的要求是不一樣的，你帶著上海的觀念到西安辦早教中心，就會遇到很多問題。人親不如土親，一個上海人到廣東開拓市場，不會廣東話的話，語言便會成為銷售過程的一個障礙。”夏弘禹說，采取特許經(jīng)營，利用當(dāng)?shù)氐馁Y源與關(guān)系、當(dāng)?shù)氐娜巳U(kuò)張，能夠提高成功的概率。
在一線城市，金寶貝采取入股的方式，其他城市則由加盟商百分之百擁有。
一線城市采取入股的方式，是由于投資成本較高，可以幫加盟商分擔(dān)一部分成本。并且一線城市在中國具有代表性，往往會影響周邊城市，必須確保高標(biāo)準(zhǔn)。對于這部分加盟商，金寶貝入股，卻不參與經(jīng)營。
如何將金寶貝復(fù)制到差異化明顯的各個城市，實(shí)際上更考驗(yàn)的是總部的服務(wù)及扶持能力。
對每個新進(jìn)的加盟商，金寶貝有一整套管理手冊、規(guī)范、制度及標(biāo)準(zhǔn)化的系統(tǒng)及模版提供給加盟商。從店門標(biāo)準(zhǔn)、財(cái)務(wù)報(bào)表、電腦管理系統(tǒng)、管理制度、廣告方案都由總部統(tǒng)一制訂，小到招聘員工申請職位的表格，都有相應(yīng)的模版。這讓加盟商能有條不紊地開始搭建中心。而單這一系列的標(biāo)準(zhǔn)化工作，金寶貝整整用了三年的時間。
開業(yè)的第一年，金寶貝總部的人會上門拜訪8次，夏弘禹說如此高密度地拜訪加盟商，是為了確保他們在開業(yè)初期能順利快速地進(jìn)入穩(wěn)定的運(yùn)營狀況。
這8次分別會對加盟商進(jìn)行銷售、服務(wù)與清潔、運(yùn)營管理、教學(xué)質(zhì)量等進(jìn)行培訓(xùn)，確保金寶貝的整套系統(tǒng)能夠百分之百被復(fù)制。
“教學(xué)質(zhì)量和服務(wù)是我們尤其關(guān)注的。金寶貝也有相應(yīng)的工具與指標(biāo)來確保中心的正常運(yùn)營。如中心人事流失率、員工每年接受培訓(xùn)的時間多長等等。”夏弘禹說。
對于金寶貝與加盟商的關(guān)系，夏弘禹表示兩者是平等的，而非上下關(guān)系。
“有多少總代理會請加盟商參與公司的規(guī)劃？又有多少加盟商敢?guī)退麄兂闪⒙?lián)誼會，鼓勵他們團(tuán)結(jié)？有多少總代理敢用加盟商營業(yè)額的百分比來收取相關(guān)費(fèi)用？”夏弘禹說，金寶貝幫加盟商成立了聯(lián)誼會，由他們自己選出會長與6位執(zhí)行委員，這7個人每一季都會與總部碰面，參與金寶貝未來的規(guī)劃。
但如何激活聯(lián)誼會，讓聯(lián)誼會活躍，而不是成為一個擺設(shè)或者噱頭？“這7個人每人代表20個加盟商，負(fù)責(zé)一個區(qū)域，然后把該區(qū)域的加盟商聚集起來，及時把大家的需求、聲音傳到公司總部。”夏弘禹說。
成立聯(lián)誼會的確有不少的好處，加盟商之間可以互相分享經(jīng)驗(yàn)，也可以舉辦區(qū)域活動，如江蘇省舉辦一個寶寶運(yùn)動會，就可以將該省所有的加盟商都組織起來，擴(kuò)大影響。而總部也可以根據(jù)聯(lián)誼會提出的建議甚至批評及時做調(diào)整。
嚴(yán)格篩選加盟商控制風(fēng)險(xiǎn)
金寶貝如何管理風(fēng)險(xiǎn)？夏弘禹的答案是嚴(yán)格篩選加盟商，建立監(jiān)督機(jī)制，一旦發(fā)現(xiàn)有加盟商濫用這種制度進(jìn)行財(cái)務(wù)作假，就不能繼續(xù)合作。
任何一個商業(yè)決策都有其風(fēng)險(xiǎn)。采用百分比的方式收取相關(guān)費(fèi)用，可以與加盟商共進(jìn)退，卻面臨如何從加盟商拿到準(zhǔn)確的財(cái)務(wù)數(shù)字的問題。而早教領(lǐng)域的進(jìn)入門檻并不高，加盟商在學(xué)習(xí)到一整套理論與體系后，自己出來自立門戶的例子也不在少數(shù)。
金寶貝如何管理風(fēng)險(xiǎn)？夏弘禹的答案是嚴(yán)格篩選加盟商，建立監(jiān)督機(jī)制，一旦發(fā)現(xiàn)有加盟商濫用這種制度進(jìn)行財(cái)務(wù)作假，就馬上終止合作。
每年都會有近3000個加盟商申請加盟金寶貝，但金寶貝最終只會選擇60個左右。曾有人提出要進(jìn)行單純的財(cái)務(wù)投資，一下子投1000多萬元開十個中心，但被夏弘禹婉拒了。
“我們看中的是加盟商的理念、人品、人格。”夏弘禹說，早教行業(yè)是細(xì)水長流的行業(yè)，受經(jīng)濟(jì)的影響不大，但獲利率只有20%~30%，比很多行業(yè)都差，想要一夜致富的人并不適合這個行業(yè)。“你沒有錢我們可以投給你，但我們要的是一個人品好、相信我們的理念的人。”
實(shí)際上，金寶貝有80%以上的加盟商，是他們的前會員，即學(xué)生家長。他們對金寶貝比較了解，也能更好地詮釋金寶貝的理念。“有個在大連工作的學(xué)生家長，陪孩子上了金寶貝的課后，決定把金寶貝帶回包頭，于是全家又搬回包頭了。只有特別認(rèn)同金寶貝理念的人，才會愿意把家從環(huán)境優(yōu)美的大連搬到污染比較嚴(yán)重的包頭。”夏弘禹說，有些家長甚至要求多點(diǎn)經(jīng)營。
如果說理念、人品、人格是確保金寶貝招攬到好加盟商的第一層保障，那么金寶貝建立起的加盟商退出機(jī)制，則是又一層保障。
在尋找加盟商的時候不可避免地會找錯，怎么讓不適合金寶貝的加盟商離開加盟體系？從金寶貝建立之初，夏弘禹就一直在思考退出機(jī)制的問題。
“依照加盟法，加盟商有三十天的考慮期。加盟商一定要親自到總部接受一個月的培訓(xùn)。沒有通過培訓(xùn)考試，或是我們發(fā)現(xiàn)這個人不適合的時候，就會退掉加盟合同。”夏弘禹說，這么做的，在業(yè)內(nèi)只有金寶貝一家。而在合作過程發(fā)現(xiàn)做了一段時間仍不合適的或者出現(xiàn)濫用制度現(xiàn)象的，金寶貝就會終止合作，并幫加盟商把中心轉(zhuǎn)賣給下家。
“只有嚴(yán)格地篩選加盟商,嚴(yán)格地去找伙伴，才會使金寶貝真正成為一個強(qiáng)勢品牌。”
培訓(xùn)能力是“雙刃劍”
為確保與美國母公司金寶貝在教學(xué)和服務(wù)質(zhì)量上同步，金寶貝有一整套嚴(yán)格的培訓(xùn)體系。
早教行業(yè)有個共同的瓶頸，即人才資源嚴(yán)重匱乏。目前國內(nèi)大專院校并沒有專門針對0~3歲的早教專業(yè)，教育部門也沒有對早教人才進(jìn)行資格認(rèn)證，早教人才只能靠自己內(nèi)部培養(yǎng)，這也導(dǎo)致早教機(jī)構(gòu)的專業(yè)水平參差不齊，從而影響整個行業(yè)的形象。
為確保與美國母公司金寶貝在教學(xué)和服務(wù)質(zhì)量上同步，金寶貝有一整套嚴(yán)格的培訓(xùn)體系。很多競爭對手想從金寶貝挖人，有的甚至提出比金寶貝高出5000元的待遇；他們也常常遇到有人來應(yīng)聘、在接受培訓(xùn)之后就閃人消失的。
盡管無奈，但這事也從一個側(cè)面反映出金寶貝培訓(xùn)體系的成熟度。“當(dāng)大環(huán)境沒有師范學(xué)院或者政府來做規(guī)范，變成當(dāng)我們做得相對比較好的時候，就成為這個行業(yè)的競爭力了。”夏弘禹說。
據(jù)了解，金寶貝有14種不同的培訓(xùn)，其中專門針對老師的，就有6種不同的培訓(xùn)。盡管老師的招聘工作由加盟商完成，但也要經(jīng)過層層篩選。
一個老師招進(jìn)來后，首先由加盟商對其進(jìn)行1周到一個月的培訓(xùn)，培訓(xùn)內(nèi)容由總部提供。在培訓(xùn)過程中，加盟商也會觀察這個人適不適合金寶貝，符合要求的話，再送到總部重新面試，并進(jìn)行為期半個月的培訓(xùn)。如果不符合總部的要求，無論加盟商花了多少心思培養(yǎng)，一概不予錄用。
“以前被勸退的人高達(dá)三成，但現(xiàn)在是10%左右，加盟商越來越成熟，他們知道什么樣的人適合金寶貝。而且送過來總部培訓(xùn)，成本也高，加盟商會對其進(jìn)行一個月的培訓(xùn)觀察，沒有把握的在培訓(xùn)階段就已經(jīng)被淘汰了。”夏弘禹說。
接受完總部培訓(xùn)后，新老師還必須從助教做起，由中心指導(dǎo)師主任輔導(dǎo)，提高教課水平。每兩個月，家長會對該老師進(jìn)行滿意度投票，以此評估新老師的教學(xué)。而加盟商也會錄下五六堂新老師上課的錄像，附上指導(dǎo)師主任對他們帶課的評估表，一起送到總部評估。教學(xué)質(zhì)量達(dá)到一定標(biāo)準(zhǔn)后，才能晉升為金寶貝正式的老師。
“此后還有陸續(xù)的培訓(xùn)，包括每兩周在中心做的培訓(xùn)及網(wǎng)絡(luò)培訓(xùn)等等，這種培訓(xùn)復(fù)雜且潛移默化的，不是競爭對手想學(xué)習(xí)就能學(xué)的。”夏弘禹說。
如何把孩子帶好，如何把課上得精彩，這是金寶貝老師最重要的工作。因而在招聘老師時，除了語言能力英語要過專業(yè)八級之外，他們還注重老師的個性。
“要個性開朗陽光，肢體語言非常豐富，很喜歡小朋友，很喜歡跟人打交道的。”夏弘禹說，他們的教案都是用英語演練的，口語不流暢，家長會皺眉頭，而個性不開朗不懂得用說唱逗笑的，孩子也不會愿意跟著老師走。
龐大的培訓(xùn)體系確保了金寶貝的高質(zhì)量，但是，最大的優(yōu)點(diǎn)也是最大的缺點(diǎn)，夏弘禹坦承金寶貝最大的競爭力是培訓(xùn)能力，但這也會成為制約金寶貝擴(kuò)張的最大難題。
“目前的培訓(xùn)體系每年只能培養(yǎng)五六百個老師的容量，這樣的容量遠(yuǎn)遠(yuǎn)不足以支撐金寶貝的快速擴(kuò)張。”夏弘禹說，如何提高培訓(xùn)效率是我們目前正要突破的。
“不過，當(dāng)你為了速度，找一群有問題的加盟商進(jìn)入你的體系的時候，這些人在自己家里面鬧事對未來造成的影響和包袱會更嚴(yán)重。”夏弘禹說，他們永遠(yuǎn)不會做中國最大的通路，但他們會做中國教學(xué)質(zhì)量最好的通路。
在他看來，中國的早教市場已經(jīng)慢慢走向成熟期，接下來最重要的是如何在行業(yè)里做一個自律的運(yùn)動，把行業(yè)的規(guī)范和制度做好。而教學(xué)質(zhì)量好、課程教案扎實(shí)、誠實(shí)經(jīng)營、有社會責(zé)任的企業(yè)，則會慢慢凸現(xiàn)出來。
下一步，夏弘禹希望能用不同的工具去接觸不同市場區(qū)隔的孩子。今年他們會推出另外兩個新品牌：與美術(shù)有關(guān)的番茄田及與幼兒英語有關(guān)的Play ABC。
“其實(shí)這個蛋糕沒有大家想像中那么大。”夏弘禹說，去年寶寶樹網(wǎng)站做了一個調(diào)研，35%的家長認(rèn)為早教非常重要，而且是必須的，65%的家長認(rèn)為早教可以接受或者不重要。35%里面已經(jīng)有一半在接受早教，意味著認(rèn)為早教是必要的家庭，已經(jīng)有一半是被開發(fā)出來了。其他的需要進(jìn)行市場培養(yǎng)，用不同的工具，去開拓不同的市場。
代理模式一個致命的缺陷是，很多國際項(xiàng)目不可能給予長期的保證，需要不斷重新談判。在擁有海外品牌運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)的背景下，再創(chuàng)建自己的品牌，或許是一條不錯的路子。
加盟清單：
總 投 資：150萬~300萬元
加 盟 費(fèi)：11.5萬~50萬元
店面面積：400~700平方米
人員配置：15~30人
回報(bào)周期：1.5~2年
