無(wú)論是半年開(kāi)了5000家蘇寧小店，還是吞下萬(wàn)達(dá)百貨，拿下家樂(lè)福中國(guó)80%股權(quán)，對(duì)于蘇寧易購(gòu)來(lái)說(shuō)，這些都是商業(yè)補(bǔ)短板、補(bǔ)軟肋，還無(wú)法與阿里、騰訊撐起“零售三國(guó)殺”的局面，因此其生存的根基當(dāng)前仍然靠賣家電賺錢，轉(zhuǎn)型10多年來(lái)蘇寧零售業(yè)務(wù)在其它行業(yè)和品類均沒(méi)有形成持續(xù)而規(guī)?；挠w系。
周簡(jiǎn)||撰稿
吞下萬(wàn)達(dá)百貨不到半年里，蘇寧易購(gòu)又將家樂(lè)福中國(guó)80%股權(quán)收入囊中。明面上看，這是其補(bǔ)上大快消的零售短板，智慧零售商業(yè)布局開(kāi)始落地；背后則是，既給老對(duì)手國(guó)美“釜底抽薪”，也給新對(duì)手京東一擊重拳，還讓二東家阿里巴巴增添盟友，一石多鳥(niǎo)、備受關(guān)注。
年收入已達(dá)2450億元、凈利潤(rùn)133.28億的蘇寧易購(gòu)，以48億元收購(gòu)家樂(lè)福中國(guó)80%股份，雖然是正常的市場(chǎng)行為，也是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的結(jié)果。但是產(chǎn)生的震波尤為深遠(yuǎn)，不僅加快推進(jìn)自身向智慧零售的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，同時(shí)進(jìn)一步加劇中國(guó)家電業(yè)與商業(yè)零售業(yè)的巨變。
不過(guò)，在蘇寧易購(gòu)生存根基也是核心主業(yè)的家電零售上，今年以來(lái)正面臨著來(lái)自京東從線上線下兩個(gè)戰(zhàn)場(chǎng)的轉(zhuǎn)攻，同時(shí)還面臨著盟友天貓電器線上加速、線下沖刺的合圍。其過(guò)去20多年賴以生存的家電零售業(yè)務(wù)，不只是面臨著來(lái)自對(duì)手的擠壓，還面臨外部形勢(shì)的持續(xù)惡化。
壹
家電零售，讓蘇寧奠定目前在中國(guó)零售市場(chǎng)的江湖地位，并購(gòu)萬(wàn)達(dá)百貨、家樂(lè)福中國(guó)，掉頭轉(zhuǎn)向百貨和大快消，是不是步子邁得有點(diǎn)大、偏離主業(yè)？
7月初，在內(nèi)部召開(kāi)的半年工作會(huì)上，蘇寧控股集團(tuán)董事長(zhǎng)張近東首次對(duì)外提及此事：“通過(guò)對(duì)家樂(lè)福中國(guó)的收購(gòu)，蘇寧真正實(shí)現(xiàn)快消類目的突破，將實(shí)現(xiàn)全產(chǎn)品全場(chǎng)景運(yùn)營(yíng)。”并且，張近東對(duì)蘇寧下一步發(fā)展進(jìn)行了部署：首先，進(jìn)一步強(qiáng)化零售要素、零售運(yùn)營(yíng)的數(shù)字化變革；其次，不斷深化零售場(chǎng)景、用戶服務(wù)的智能化應(yīng)用；第三，全面開(kāi)放，追求智慧零售價(jià)值的最大化。
可以看到，1990年蘇寧從南京僅200平米的門店、賣空調(diào)起家創(chuàng)業(yè)，29年來(lái)南征北伐、上下游布局、線上線下發(fā)展，從空調(diào)變成綜合家電，從區(qū)域零售變成全國(guó)連鎖。近五年，傳統(tǒng)零售商或掉隊(duì)，或被并購(gòu)，蘇寧則努力轉(zhuǎn)型尋找出新出路：在線下，守住家電零售一哥的位置；在線上，其電商零售規(guī)模借道阿里巴巴引流，正在努力追趕京東、天貓，同時(shí)還得提防拼多多的超車。
“經(jīng)過(guò)十年互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型發(fā)展，可以說(shuō)，目前在全球零售業(yè)，蘇寧是第一家也是唯一一家實(shí)現(xiàn)線上線下均衡發(fā)展的企業(yè)，成為發(fā)展最充分的全場(chǎng)景互聯(lián)網(wǎng)零售企業(yè)。”張近東如是說(shuō)。實(shí)際上，對(duì)于蘇寧來(lái)說(shuō)，近十年來(lái)所描繪的商業(yè)藍(lán)圖，不止家電，也不止電商，而是所有零售，并圍繞零售建立了物流、金融、科技、置業(yè)、文創(chuàng)、體育、投資等多個(gè)產(chǎn)業(yè)板塊。
從蘇寧的戰(zhàn)略動(dòng)作來(lái)看，基于大零售的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)多元化產(chǎn)業(yè)布局并非沒(méi)有邊界，以蘇寧易購(gòu)為主的零售平臺(tái)是競(jìng)爭(zhēng)的根本支撐，所有商業(yè)導(dǎo)向都是用戶購(gòu)買力，其他相關(guān)產(chǎn)業(yè)則是輔助。也就是說(shuō)，對(duì)于張近東而言，易購(gòu)零售平臺(tái)是1，其它物流、科技、金融等都只是0。
所以，蘇寧必須要提升在零售行業(yè)的平臺(tái)能力，而從家電向百貨、快消品的擴(kuò)張，卻是關(guān)鍵的一步。這也是過(guò)去10年蘇寧轉(zhuǎn)型頻頻遭遇虧損泥潭后，得到的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。而拋棄過(guò)去一直信奉的自主發(fā)展、自主經(jīng)營(yíng)邏輯，全面轉(zhuǎn)向資本并購(gòu)，正是阿里入股后帶給蘇寧最大的變革。
不論是去年4月，蘇寧易購(gòu)將西班牙連鎖“迪亞天天”中國(guó)300多家門店全部收入囊中，并以此為基礎(chǔ)發(fā)展蘇寧小店；還是今年初，收購(gòu)萬(wàn)達(dá)百貨全部37家百貨門店，變成蘇寧易購(gòu)PLAZA；或是如今家樂(lè)福中國(guó)的八成股權(quán)，蘇寧陸續(xù)投入巨大資本和資源，落子線下多業(yè)態(tài)零售渠道，背后清晰的戰(zhàn)略核心邏輯是：不能再慢慢自己干了，必須要通過(guò)資本手段快速布局，否則阿里、騰訊等巨頭主導(dǎo)下，商業(yè)零售格局留給蘇寧的空間，只會(huì)越來(lái)越小。
如今，北京、河南等地萬(wàn)達(dá)百貨陸續(xù)被更名為“蘇寧易購(gòu)PLAZA”，并引入蘇寧小店、蘇寧易購(gòu)云店、蘇鮮生精品超市等自營(yíng)模式。對(duì)于蘇寧來(lái)說(shuō)，這只是一個(gè)去家電零售的新起點(diǎn)，最終結(jié)果如何還是一個(gè)未知數(shù)。
貳
世道好輪回。亞馬遜退出中國(guó)，沃爾瑪關(guān)店不停，實(shí)體零售的低迷與京東、天貓等電商零售的勃興正在形成越來(lái)越大的落差；不同于過(guò)去十年的是，這輪變局的幕后主導(dǎo)力量并非跨國(guó)資本企業(yè)、傳統(tǒng)渠道，而是中國(guó)土生土長(zhǎng)的商業(yè)巨頭們。
從商業(yè)零售的角度來(lái)看，中國(guó)的商超業(yè)態(tài)最早由家樂(lè)福、沃爾瑪?shù)仁澜缌闶劬揞^培植起來(lái)，但是最近五年來(lái)，隨著沃爾瑪結(jié)盟京東、大潤(rùn)發(fā)投靠阿里，傳統(tǒng)大型超市的衰退已難以逆轉(zhuǎn)，家樂(lè)福在中國(guó)連鎖超市從第三跌至第七，連續(xù)三年虧損，去年增虧至5.78億元。
在這一輪商超競(jìng)爭(zhēng)中掉隊(duì)的家樂(lè)福中國(guó)，被蘇寧吞并輸血再造，是繼續(xù)換個(gè)方式活下去的最佳選擇。同時(shí)，收購(gòu)家樂(lè)福，蘇寧同樣補(bǔ)上大快消零售的短板，推進(jìn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，更是從線上反攻線下，提升在家電之外的百貨、快消品等行業(yè)零售能力的有效路徑。
從家電業(yè)角度來(lái)看，雖然電商渠道仍在保持穩(wěn)定的增長(zhǎng)態(tài)勢(shì)，但渠道變革洶涌，線下零售渠道作用有所減弱，但仍占據(jù)家電零售6成份額，更是格力、美的、海爾、創(chuàng)維、海信等龍頭家電企業(yè)市場(chǎng)搏殺的主陣地。家樂(lè)福中國(guó)今年4月宣布與國(guó)美正式達(dá)成戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，國(guó)美準(zhǔn)備進(jìn)駐家樂(lè)福遍布全國(guó)各地的200余家線下門店，模仿蘇寧布局大潤(rùn)發(fā)“店中店”做法。而此次并購(gòu)之后，蘇寧對(duì)國(guó)美的直接沖擊可能最終無(wú)法避免，從而扼殺國(guó)美進(jìn)一步反攻的可能性。
從資本驅(qū)動(dòng)的角度來(lái)看，入股、并購(gòu)線下渠道，已是電商巨頭實(shí)現(xiàn)新零售的共同選擇，阿里旗下還有新世界百貨、聯(lián)華超市、高鑫零售、新華都、三江購(gòu)物、居然之家等傳統(tǒng)零售品牌，京東手里也握有沃爾瑪、步步高、海瀾之家和曲美家居等王牌對(duì)陣。其實(shí)，阿里當(dāng)初入股蘇寧，正是看中蘇寧在線下家電零售渠道根深蒂固的影響力，是阿里在家電領(lǐng)域追趕京東的重要戰(zhàn)略布局。如今，蘇寧選擇轉(zhuǎn)型進(jìn)軍大零售陣營(yíng)，對(duì)傳統(tǒng)零售的跑馬圈地，必然將加速進(jìn)一步鞏固自身在新零售領(lǐng)域的市場(chǎng)份額和影響力布局。
互聯(lián)網(wǎng)爆發(fā)的十年，當(dāng)年家電零售業(yè)的“美蘇爭(zhēng)霸”已成為“狗貓大戰(zhàn)”，無(wú)論是商業(yè)零售格局，還是家電品牌格局均已翻天覆地，對(duì)手不僅在眼前，還在看不見(jiàn)的遠(yuǎn)處。不過(guò)，資本并購(gòu)狂歡之后更應(yīng)冷靜看到，中國(guó)新舊零售企業(yè)的“聯(lián)姻”仍處于試錯(cuò)階段，前面沒(méi)有成功的范例可以參考，后面也沒(méi)有退路可走。
蘇寧與家樂(lè)福，不同專業(yè)領(lǐng)域、不同商業(yè)歷史積淀、不同文化背景的兩大企業(yè)，何時(shí)才能實(shí)現(xiàn)盈利、1+1大于2的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，仍有待時(shí)間檢驗(yàn)。
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