CNNMoney最近發(fā)布了2011年《25 Top Companies for Leaders》，包括IBM、通用磨坊、寶潔、Aditya Birla、高露潔等25家公司均被列位“最佳領(lǐng)導(dǎo)人搖籃”。
“最佳領(lǐng)導(dǎo)人搖籃”意指這些公司在員工領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)和晉升方面非常關(guān)注并且卓有成效。CNNMoney認為：“它們在企業(yè)內(nèi)部發(fā)現(xiàn)有才能的人這一點做得比其它公司要好?！?/p>
所謂領(lǐng)導(dǎo)力，是個比較寬泛的概念。“過去提到領(lǐng)導(dǎo)力，人們總是先想到丘吉爾、戴高樂這樣幫國家度過難關(guān)的領(lǐng)導(dǎo)人，”任仕達(中國)市場總監(jiān)孫海寧說，“其實企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人如果能做到這一點，肯定是非常成功的?！比缃窨磥恚I(lǐng)導(dǎo)力主要是指從戰(zhàn)略層面和日常運營等方面領(lǐng)導(dǎo)和管理組織或企業(yè)的能力。這并不是說只有在某些特定職位上的人才會具備領(lǐng)導(dǎo)力，這種潛移默化的特質(zhì)，即使是麥當(dāng)勞的收銀員也可以具備并表現(xiàn)得非常優(yōu)秀。
一個具有領(lǐng)導(dǎo)力的人，首先具有鼓舞和激勵團隊的能力；其次，在面對復(fù)雜的企業(yè)環(huán)境和商業(yè)競爭環(huán)境時，能適應(yīng)市場需求并讓企業(yè)保持良性發(fā)展?！盁o論是喬布斯、馬克·扎克伯格都具有這樣的特點，他們不僅形成了企業(yè)文化的核心，并且讓企業(yè)適應(yīng)市場需求和競爭?！?/p>
除去這些走到哪里都受到關(guān)注的人物，普通公司員工正是在自己的公司中受到領(lǐng)導(dǎo)能力的培訓(xùn)和日常工作的影響?！邦I(lǐng)導(dǎo)人搖籃”公司的共同特點是具有流程化管理模式，重視員工的職業(yè)發(fā)展，以及有非常成熟的人力資源體系。不同行業(yè)各有側(cè)重。就評選出的25家公司來說，像IBM這樣的科技類公司更關(guān)注員工的創(chuàng)新意識；金融等行業(yè)往往強調(diào)與客戶的溝通和產(chǎn)品銷售；快速消費品公司，很顯然，它們更看重消費者。
公司所處的行業(yè)是個重要的參考因素。在這次CNNMoney榜單上前10名中有6家均來自快速消費品行業(yè)。這個定位于服務(wù)、關(guān)注普通消費者的行業(yè)，本身的特點是員工職位范圍比較寬、層級較多，根據(jù)這種制度設(shè)計的領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)原則，往往每隔兩三個層級就可以獲得相應(yīng)的培訓(xùn)機會，晉升機會也比較多。相比之下，在投資銀行工作，在某個特定職位上往往要待三五年才有機會晉升，并且層級跨度不會非常大，對員工在領(lǐng)導(dǎo)力方面的影響不如快消品行業(yè)那么顯著。
根據(jù)公司本身的特點，“領(lǐng)導(dǎo)人搖籃”會為員工制定相應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)人培養(yǎng)方案。一些不依賴第三方提供人才資源庫的大公司，每年在校園招聘方面花費大量的精力，并在公司領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)的過程中重點關(guān)注從職業(yè)發(fā)展之初就在公司的“真正的內(nèi)部員工”，比如在寶潔，幾乎所有的CEO都有從事入門級工作的體會。
“領(lǐng)導(dǎo)人搖籃”所創(chuàng)造的環(huán)境如此，對找搖籃或者身處搖籃中的公司人來說，配合所在公司制定的領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)方案既是工作，也是自我增值。“想要提高自己的領(lǐng)導(dǎo)力，除了利用好公司領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)費方案，還應(yīng)該把自己的工作做好，并且著重培養(yǎng)一些比較貼近領(lǐng)導(dǎo)力所需要的特點，比如演講能力?！睂O海寧說。
“最佳領(lǐng)導(dǎo)人搖籃”對員工領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)有獨到之處，成為“最佳領(lǐng)導(dǎo)人搖籃”也在無形中增加了企業(yè)的品牌價值。對企業(yè)而言，并非所有人都能成為領(lǐng)導(dǎo)，但是“搖籃”的意義在于讓每個人都有所獲得。
01
IBM
作為連續(xù)被評為“最佳領(lǐng)導(dǎo)人搖籃”的IBM為全世界的員工提供SWAT測評作為各地培訓(xùn)素材。同時，IBM的“長板凳”接班計劃—在美國流行的棒球比賽中，長板凳上第一個人上場后，原來的第二個人就坐到第一個人的位置上去—要求主管級以上的員工將培養(yǎng)手下員工做為自己業(yè)績的一部分，上任伊始必須確定自己的位置在一兩年內(nèi)由誰接任。
IBM會用20%至80%原則挖掘有潛力的人才。20%的人被公司挑選出來，參加特殊的培訓(xùn)計劃，不僅為他們尋找良師益友或者進行工作輪調(diào)，以及專業(yè)學(xué)院培養(yǎng)專業(yè)技能。以20%帶動剩下80%。著名的“三環(huán)領(lǐng)導(dǎo)力模型”核心是致力于成功，其次是動員執(zhí)行，最后是保持持續(xù)的動力。
02
通用磨坊
正是在領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)方面的投入使得該公司在2001年與Pillsbury公司合并后實現(xiàn)了平穩(wěn)過渡。相信領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)不僅能推動業(yè)務(wù)發(fā)展并能促進支撐業(yè)務(wù)發(fā)展的公司文化，通用磨坊鼓勵員工參加當(dāng)?shù)胤勤A利組織的志愿工作，該公司大約70%的雇員都是志愿者，內(nèi)部培訓(xùn)機構(gòu)“通用磨坊協(xié)會”甚至幫助雇員尋找做志愿者的機會，這不僅能體現(xiàn)合作的文化，還能讓員工獲得經(jīng)驗，并且是與客戶保持緊密聯(lián)系的重要手段之一。
首席執(zhí)行官斯蒂芬·桑格(Stephen W. Sanger)曾強調(diào)“不為別的公司培養(yǎng)優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)人才”。通用磨坊注重內(nèi)部人才選拔，超過90%晉升的管理者都來自公司內(nèi)部。
03
寶潔
CNNMoney給出的理由是“每一位CEO都從入門業(yè)務(wù)起步”。寶潔將領(lǐng)導(dǎo)力概括為“5E”—Envision(高瞻遠矚)、Engage(全情投入)、Energize(鼓舞士氣)、Enable(授人以漁)、Execute(卓越執(zhí)行)。
同樣注重“內(nèi)部提升制度”的寶潔看重對于應(yīng)屆大學(xué)生的招聘。此外，還有“在家辦公”的安排，像這樣的彈性工作時間，加上很少采用試用期，似乎可以讓員工盡快有身份的認同，平衡生活和工作的關(guān)系。與通用磨坊強調(diào)不為別的公司培養(yǎng)人才不同，寶潔對于高管人才的貢獻不?。篔ohn Pepper，迪斯尼董事會主席；W.James McNerney.Jr，波音公司董事會主席、總裁兼CEO；Steven Ballmer，微軟公司總裁兼CEO，他們都曾經(jīng)在寶潔工作多年。
04
Aditya Birla
“如果你教會農(nóng)民施肥或修水泵的技巧，你的公司會以你為榮。”這是印度企業(yè)集團埃迪亞貝拉的上榜理由。
他們除了在孟買一個工業(yè)區(qū)建立一家叫做“Gyanodaya”(意為“知識之燈”)的培訓(xùn)中心，還舉辦了虛擬商業(yè)游戲讓全球雇員組成團隊，通過一家虛擬公司制定商業(yè)決策進行競技。盡管短期內(nèi)不能用錢來衡量這款叫做“Ranaiti”(意為“戰(zhàn)爭藝術(shù)”)的游戲能為公司帶來多少價值，但是公司人力資源主管桑特拉普特·米斯拉(Santrupt Misra)博士認為“當(dāng)人們通過游戲明白一些道理時，就能通力協(xié)作，產(chǎn)生共鳴”。
05
高露潔
“高露潔領(lǐng)導(dǎo)力挑戰(zhàn)”計劃是針對公司年輕員工舉辦的活動，為期7天，包括團隊業(yè)務(wù)計劃、資深領(lǐng)導(dǎo)者演講以及慈善活動。在高露潔看來，領(lǐng)導(dǎo)力是以一種持續(xù)不斷、連續(xù)增值的方式逐漸發(fā)揮價值的。它們強調(diào)，不僅看重員工為公司帶來的結(jié)果，同時也很重視員工的工作過程。
公司認為領(lǐng)導(dǎo)力要素包括：鼓勵所有人培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)力；讓員工勇敢表現(xiàn)；從戰(zhàn)略眼光看待領(lǐng)導(dǎo)力；建立協(xié)作環(huán)境；傳遞出色的培訓(xùn)成果。培訓(xùn)方式包括組織“Town Hall”式非正式會議讓員工與高層直接對話；通過技術(shù)手段與全球范圍內(nèi)的員工對話交流；鼓勵員工關(guān)心社區(qū)發(fā)展，例如提供口腔醫(yī)療教育和服務(wù)。
06
印度斯坦聯(lián)合利華
印度斯坦聯(lián)合利華(Hindustan Unilever)組織年輕經(jīng)理人深入印度農(nóng)村體驗生活，促進他們理解當(dāng)?shù)剞r(nóng)村消費者的需求。在印度斯坦聯(lián)合利華，領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展是公司管理委員會的核心任務(wù)之一。高層管理者會用近30%至40%的時間來挖掘和帶領(lǐng)下一代管理者，他們的核心任務(wù)是為未來發(fā)現(xiàn)才能。每2年會對被選中的領(lǐng)導(dǎo)者作一次全面的評估。
公司使用區(qū)分的方式，將員工分為極具潛質(zhì)和保持潛質(zhì)2種，在培訓(xùn)過程中會有針對性的提供發(fā)展機會。除此之外，“為最積極的人提供最好的職位”，為最被看好的未來領(lǐng)導(dǎo)者提供最優(yōu)待遇也是公司的領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)原則。
07
印度工業(yè)信貸投資銀行
印度工業(yè)信貸投資銀行(ICICI Bank)委任了2500名人才獵頭，尋找、發(fā)現(xiàn)合適的有發(fā)展前途的員工。
公司在內(nèi)部從信仰的角度來定義領(lǐng)導(dǎo)力—為職業(yè)發(fā)展作計劃，不論遇到什么樣的挑戰(zhàn)始終堅持發(fā)展。對于員工表現(xiàn)進程進行管理，同時也要考察個人是否具備領(lǐng)導(dǎo)力，比如對基層員工來說，衡量標準是保持工作熱情并具有較強的解決問題的能力；對中層員工則更關(guān)注個人培養(yǎng)；對高層員工來說，組織員工和公司資源為公司做出更多有意義的改變是最重要的衡量標準。
08
麥當(dāng)勞
麥當(dāng)勞(McDonald's)的“高級職員發(fā)展計劃”致力于對金融、人力資源和營銷領(lǐng)域的新人進行培訓(xùn)，并為他們提供接觸不同文化的機會。公司有一個內(nèi)部自己開發(fā)出的領(lǐng)導(dǎo)力管理手冊，其中條目劃分得非常細，就像對于炸雞的配方、流程等制定的規(guī)則一樣。
公司有一個不成文的用人準則—不用所謂的天才，因為天才是留不住的。另外，培訓(xùn)是對員工的激勵。在公司的總經(jīng)理給定部門經(jīng)理的工作目標中有2條是固定的：如何訓(xùn)練你的下屬；一定要培訓(xùn)出能接替你的人，你才有機會升遷。
09
惠爾浦
十余位高級經(jīng)理人擔(dān)任“創(chuàng)新導(dǎo)師”，負責(zé)對員工提出的業(yè)務(wù)創(chuàng)意進行評估。
在惠爾浦，員工領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展分為三個層次：第一層是針對畢業(yè)生的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展項目。候選人根據(jù)不同職能進入不同的項目，每個項目通常持續(xù)3至4年，包括培訓(xùn)課程、導(dǎo)師指導(dǎo)以及12個月或更長的輪崗，每年有100人加入這個項目。第二是針對高層領(lǐng)導(dǎo)者的“惠爾浦導(dǎo)航”，包括2個不同級別的課程，為期1周。第三是由公司執(zhí)行委員會成員講授的項目，意在培養(yǎng)接班人，全球20至25名領(lǐng)導(dǎo)者將接受全面評估，每位成員各有一名外部教練和內(nèi)部教練指導(dǎo)完成為期1年的發(fā)展計劃。
10
百事公司
百事公司(PepsiCo)為有潛力成為高管的員工制定了10年成長規(guī)劃。
CEO Indra Nooyi曾經(jīng)設(shè)定了一個叫做“Performance with Purpose”(目的性績效)的任務(wù)，其中包括提高產(chǎn)品的價值、運營的責(zé)任感，以及創(chuàng)造讓員工在工作和生活中都感到滿意的環(huán)境。
Indra Nooyi提出培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)力需要具有長遠的眼光、全球化的視野和對區(qū)域性問題的深入了解，并且心胸更加開闊，情緒管理的能力有所提高等。她強調(diào)尊重員工的生活，而不僅僅把他們當(dāng)成百事全球員工的一員來看待。
韋瑋
凱捷咨詢跨國企業(yè)業(yè)務(wù)高級經(jīng)理
C =CBNweekly
W =韋瑋
C：這份榜單上前10名的公司在領(lǐng)導(dǎo)力方面是有共通的地方？
W：可能美國媒體排出的榜單對于所謂美式領(lǐng)導(dǎo)力的描述的確比較詳盡。領(lǐng)導(dǎo)力和企業(yè)文化是很貼近的，包括企業(yè)管理的風(fēng)格、管理的哲學(xué)等。打個比方，日式領(lǐng)導(dǎo)力和美式領(lǐng)導(dǎo)力就完全不一樣，從人才培養(yǎng)的方法到對領(lǐng)導(dǎo)者的界定等，都有不同。
C：這份榜單對公司人有何借鑒意義？
W：主要還是要搞清楚想去或者正在服務(wù)的公司對自己是不是合適。公司人對于自己的職業(yè)發(fā)展要有一個比較清晰的考慮，如果想成為一個領(lǐng)導(dǎo)者，那么針對適合的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格選擇相應(yīng)的“黃埔軍?！?。領(lǐng)導(dǎo)力跟企業(yè)的核心組織能力也有很大關(guān)系。以寶潔為例，它是快消品行業(yè)的先鋒典范，它培養(yǎng)出來的領(lǐng)導(dǎo)者很適合去做快消、營銷方面的工作。如果寶潔培養(yǎng)出來的高級領(lǐng)導(dǎo)者去管理以研發(fā)或者創(chuàng)新為主的公司，比如微軟或者Google，那就不太合適。
C：對領(lǐng)導(dǎo)力的理解是否大家都一樣？
W：現(xiàn)在對于領(lǐng)導(dǎo)力的理解越來越寬泛了。比如萬科、華為等，從領(lǐng)導(dǎo)自己這個層面開始就講領(lǐng)導(dǎo)力，這其中就包括時間管理、統(tǒng)籌安排等內(nèi)容。領(lǐng)導(dǎo)自己之后是領(lǐng)導(dǎo)他人，最頂端是領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)。另外也有企業(yè)認為即使到了領(lǐng)導(dǎo)團隊的層級也還談不上領(lǐng)導(dǎo)力，只是管理者。
C：領(lǐng)導(dǎo)人才需求與人才儲備現(xiàn)狀之間的差距對于企業(yè)來說是不是很關(guān)鍵？
W：關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)力很重要的是，對于領(lǐng)導(dǎo)角色的界定。一般企業(yè)會界定出哪些是關(guān)鍵崗位需要重點培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者的。然后去看候選人與定義之間的差距有多少。因此核心是角色定義和差距。
