面對(duì)變動(dòng)的新藍(lán)圖
最近，賀賽蘋再次結(jié)合包括彼得·圣吉、查爾斯·韓第等二十多位知名領(lǐng)導(dǎo)力學(xué)者，出版《未來(lái)領(lǐng)袖II》，響應(yīng)最新的領(lǐng)導(dǎo)需求。
「我們面對(duì)的是個(gè)新世界，未來(lái)十年的領(lǐng)導(dǎo)人將面對(duì)全新、特殊的挑戰(zhàn)，」賀賽蘋指出她十年之后再次編輯領(lǐng)導(dǎo)書的原因，「大家需要面對(duì)變動(dòng)的新藍(lán)圖，」有必要為新世代的領(lǐng)袖提供寶貴的建言。
未來(lái)的挑戰(zhàn)到底有什么不同？未來(lái)的領(lǐng)導(dǎo)人到底該具備什么樣的能力？《天下雜志》精選《未來(lái)領(lǐng)袖II》的內(nèi)容，告訴你新世紀(jì)領(lǐng)導(dǎo)人該具備的六大新能力。
為什么領(lǐng)導(dǎo)人所面臨的挑戰(zhàn)似乎愈來(lái)愈困難，過(guò)去的技能與原則似乎都失靈，不敷使用？美國(guó)企管智庫(kù)「創(chuàng)意領(lǐng)導(dǎo)中心」（Center forCreativeLeadership）指出，最主要的原因就是挑戰(zhàn)變得空前的復(fù)雜。典型的例子包括九一一事件、卡翠娜颶風(fēng)以及南亞大海嘯，它們都是牽涉廣泛、影響深遠(yuǎn)的復(fù)雜挑戰(zhàn)，而且都令人措手不及。
創(chuàng)意領(lǐng)導(dǎo)中心分析，現(xiàn)在的挑戰(zhàn)可能是涉及專業(yè)的「技術(shù)性挑戰(zhàn)」，也可能是需要新觀點(diǎn)與解決方案的「適應(yīng)性挑戰(zhàn)」，還有難以預(yù)測(cè)重大危機(jī)事件的「關(guān)鍵性挑戰(zhàn)」。有時(shí)候挑戰(zhàn)甚至包含兩到三種的特質(zhì)，更加復(fù)雜。而且，未來(lái)，復(fù)雜挑戰(zhàn)會(huì)愈來(lái)愈多。
響應(yīng)未來(lái)復(fù)雜的局面，領(lǐng)導(dǎo)人首要的能力，就是整合。4
能力1 整合性思考
未來(lái)的領(lǐng)導(dǎo)人，必須是整合型的領(lǐng)導(dǎo)人。
在美國(guó)約翰遜總統(tǒng)時(shí)代擔(dān)任衛(wèi)生教育暨福利部長(zhǎng)、并曾擔(dān)任卡內(nèi)基集團(tuán)總裁的嘉納（JohnGardner）指出，「多數(shù)走下坡的組織都有看不見自我缺陷的盲點(diǎn)。這些組織不是苦于不能解決問(wèn)題，而是苦于根本看不到問(wèn)題?！咕褪且?yàn)槿狈φ闲缘乃伎?，以致于看不見多樣化的可能性，無(wú)法時(shí)時(shí)改善企業(yè)運(yùn)作的各個(gè)流程。
領(lǐng)導(dǎo)力專家甘尼（Usman Ghani）認(rèn)為，「未來(lái)的領(lǐng)袖必然是整合型的領(lǐng)袖?！?
甘尼認(rèn)為有兩位企業(yè)家是典型的整合型領(lǐng)導(dǎo)人，包括IBM前執(zhí)行長(zhǎng)葛斯納（Louis V.Gerstner），他能匯集所有部門、想法、感覺(jué)的力量，去實(shí)現(xiàn)一個(gè)更豐富、更有效的成果。另一個(gè)例子是美國(guó)西南航空的創(chuàng)辦人凱勒（HerbKelleher）。他身為領(lǐng)導(dǎo)人，在他身上同時(shí)整合了多種角色，包括員工的教練、聆聽的董事、新商業(yè)概念的挑戰(zhàn)者和創(chuàng)造者、負(fù)責(zé)執(zhí)行與評(píng)估的營(yíng)運(yùn)經(jīng)理，以及眺望企業(yè)遠(yuǎn)景的人。
換句話說(shuō)，整合型領(lǐng)導(dǎo)人就是能夠既廣且深地檢視組織內(nèi)的各種人事物，然后靈活地整合組織資源、明快地整合傳統(tǒng)與創(chuàng)新、適應(yīng)新的動(dòng)態(tài)商業(yè)模式，再以協(xié)調(diào)合作的方式解決問(wèn)題。
領(lǐng)導(dǎo)人要耳聰目明、面面俱到，不容易，其中最重要的學(xué)習(xí)，就是學(xué)習(xí)傾聽，能主動(dòng)在別人的言談中搜尋多樣觀點(diǎn)。
未來(lái)的領(lǐng)導(dǎo)人要培養(yǎng)自己冷靜的氣質(zhì)與開放的心胸，以接納各種批評(píng)，懂得培育組織內(nèi)的多種觀點(diǎn)，并自覺(jué)地將這些觀點(diǎn)應(yīng)用到多項(xiàng)技能上，以建立組織的新方向、新可能與新的解決方案。能夠傾聽，才能夠進(jìn)一步衡量眾多的選項(xiàng)與可能性，并為不同的領(lǐng)域、部門、利害關(guān)系人搭起溝通協(xié)調(diào)的橋梁。
能力2 人類學(xué)家的文化洞察力
未來(lái)的領(lǐng)導(dǎo)人要像人類學(xué)家，不帶成見地思考文化環(huán)境。
許多領(lǐng)導(dǎo)人在推動(dòng)改變時(shí)失敗出局，原因之一，麻省理工學(xué)院名譽(yù)教授夏恩（Edgar Schein）指出，是大家常忘了領(lǐng)導(dǎo)者最獨(dú)特的工作，是要解決文化問(wèn)題。
夏恩認(rèn)為，過(guò)去大家對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)的思考太偏重心理學(xué)取向，過(guò)份關(guān)心領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人，而忽略了領(lǐng)導(dǎo)人所處的文化與環(huán)境。尤其在全球一體化與區(qū)域經(jīng)濟(jì)整合的洪流中，忽略了文化隔閡可能會(huì)衍生出重大的問(wèn)題。
要真正了解文化的影響，領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)該向人類學(xué)家看齊，也就是在不同的組織、文化面前都以謙卑的心態(tài)，知道這世上的文化沒(méi)有優(yōu)劣之分，只有融不融入其中的差別。
領(lǐng)導(dǎo)人學(xué)習(xí)人類學(xué)家的思考，首先得主動(dòng)、不帶色彩、深刻地認(rèn)識(shí)自己所處的文化，也就是有意識(shí)地察覺(jué)不同國(guó)家與公司間的差異。無(wú)論領(lǐng)導(dǎo)人未來(lái)是否要改變既有的文化，都得先了解這個(gè)賦予你現(xiàn)在地位的文化是什么。例如采用新興技術(shù)的年輕企業(yè)的文化，就和身處成熟市場(chǎng)的老牌企業(yè)大不相同，只是特質(zhì)不同，沒(méi)有優(yōu)劣。
如果領(lǐng)導(dǎo)人不了解文化的力量，只是一味說(shuō)「我要建立一個(gè)服務(wù)的文化」或「我們要變成更加團(tuán)隊(duì)導(dǎo)向的文化」，企圖移風(fēng)易俗，只會(huì)撞得滿頭包。
能力3 家庭治療師的溝通力
未來(lái)的領(lǐng)導(dǎo)人要像家庭治療師，用溝通帶動(dòng)改變。
身處由知識(shí)工作者所組成的企業(yè)，未來(lái)的領(lǐng)導(dǎo)者必須以正確的溝通，讓組織健康而有效地運(yùn)作。最有效的學(xué)習(xí)對(duì)象，就是用溝通創(chuàng)造改變的家庭治療師。
過(guò)去大家重視溝通的技巧，忽略了溝通發(fā)生的網(wǎng)絡(luò)。夏恩指出，人類系統(tǒng)是一種「角色網(wǎng)絡(luò)」，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)嘗試影響角色，而不是人。只要角色改變，自然會(huì)促成個(gè)人的自發(fā)性改變，就能從溝通創(chuàng)造改變的過(guò)程，將組織的方向轉(zhuǎn)往自己的戰(zhàn)略目標(biāo)。
這樣由改變角色創(chuàng)造出的網(wǎng)絡(luò)改變，才能帶動(dòng)整個(gè)系統(tǒng)的健康。例如奇異公司并購(gòu)了一家意大利企業(yè)，雖然兩者文化差異很大，但合并后的運(yùn)作卻很有效率。個(gè)中奧妙在于，奇異并不直接處理與子公司工程部門的溝通問(wèn)題，而是透過(guò)整合對(duì)方的會(huì)計(jì)系統(tǒng)，以及實(shí)行六個(gè)標(biāo)準(zhǔn)差的品管標(biāo)準(zhǔn)，來(lái)間接影響潛藏溝通障礙的部門。
能力4 像藝術(shù)家的直覺(jué)
未來(lái)的領(lǐng)導(dǎo)人要有像藝術(shù)家的直覺(jué)能力。
面對(duì)變化愈來(lái)愈快、愈來(lái)愈復(fù)雜的挑戰(zhàn)，領(lǐng)導(dǎo)人必須有真知灼見，不僅要知道什么正在發(fā)生，還要知道應(yīng)該讓什么發(fā)生，并且必須進(jìn)一步將自己的洞見傳達(dá)給他人，影響他人接受。這靠的不是預(yù)測(cè)、說(shuō)服，而是像藝術(shù)家一樣，了解共通性、想象遠(yuǎn)景。
藝術(shù)家很重要的能力，是善于將普遍而共通的人類問(wèn)題，展現(xiàn)為可見可聞的典型作品。就如同畫家面對(duì)畫布一般，在還沒(méi)下筆前，就預(yù)見了畫布上的景物布局。
領(lǐng)導(dǎo)人要培養(yǎng)像藝術(shù)家的直覺(jué)并不容易，其中最難之處就在于保持隨時(shí)學(xué)習(xí)和反省的開放心靈。美國(guó)陸軍的「行動(dòng)后檢討」模式很值得學(xué)習(xí)，就是要求每個(gè)參與行動(dòng)的官兵在事后討論行動(dòng)中的優(yōu)缺點(diǎn)，以做為下次行動(dòng)的借鏡。
此外，豐富的經(jīng)驗(yàn)才是藝術(shù)家直覺(jué)的沃土，藝術(shù)家總是讓自己體驗(yàn)各式各樣的事物和刺激，未來(lái)領(lǐng)導(dǎo)人要培養(yǎng)直覺(jué)，也就有賴多讀、多看、多聽、多走與多玩。
能力5 正向價(jià)值觀
未來(lái)領(lǐng)導(dǎo)人要具有正向的價(jià)值觀。
現(xiàn)在許多企業(yè)都承受市場(chǎng)的壓力，尤其是上市企業(yè)，哈佛大學(xué)教授葛納（Howard Gardner）指出，這對(duì)企業(yè)發(fā)展是很不健康的，讓很多領(lǐng)導(dǎo)人汲汲營(yíng)營(yíng)于募資，有時(shí)籌錢的壓力甚至?xí)?dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)人采行不老實(shí)的「權(quán)宜之計(jì)」，是企業(yè)的警訊。
領(lǐng)導(dǎo)是長(zhǎng)期的工作。雖然領(lǐng)導(dǎo)需要出色的技術(shù)與專業(yè)能力，否則即使全力以赴，也是成績(jī)平平。但是完全考量專業(yè)、績(jī)效，而缺乏道德意識(shí)，則組織終將缺乏投入感，處處碰壁，無(wú)以為繼。
而現(xiàn)在競(jìng)爭(zhēng)愈來(lái)愈激烈、惡質(zhì)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境，更加深領(lǐng)導(dǎo)的挑戰(zhàn)。企業(yè)正面的教材少得可憐，甚至都被嗜血的媒體鏡頭所忽略了。以美國(guó)的雜志為例，報(bào)導(dǎo)企業(yè)典范的刊物很難生存，而渲染商業(yè)丑聞的刊物卻洛陽(yáng)紙貴。
前哈佛大學(xué)校長(zhǎng)波克（Derek Bok）就警告，「增加政策方案的知識(shí)不足以解決當(dāng)下層出不窮的社會(huì)問(wèn)題，強(qiáng)化大學(xué)生的個(gè)人美德、倫理美德與公民美德，才是正本清源之道?！?br>領(lǐng)導(dǎo)還是要回歸本質(zhì)，以身作則尤其重要，才能長(zhǎng)久發(fā)展。例如美體小鋪創(chuàng)辦人羅迪克（AnitaRoddick）就時(shí)時(shí)提醒自己必須當(dāng)年輕人的榜樣。羅迪克說(shuō)，「我眼中的領(lǐng)袖不是高坐象牙塔發(fā)表公告就行了，他同時(shí)得是道德楷模。他必須做一些事，讓他手下的年輕員工贊嘆：『天?。∷谷辉敢膺@么做，我又學(xué)到了一課！』」
能力6 傾聽內(nèi)在的召喚
未來(lái)領(lǐng)導(dǎo)人能夠從內(nèi)心的召喚，找到真正的力量。
讓領(lǐng)導(dǎo)人對(duì)抗種種壓力、挑戰(zhàn)的重要力量，其實(shí)經(jīng)常不是外求的知識(shí)或能力，而是內(nèi)在的召喚。就如《仆人領(lǐng)導(dǎo)學(xué)》一書的作者格林里夫（RobertGreenleaf）所說(shuō)，領(lǐng)導(dǎo)力的終極境界就是「自我領(lǐng)導(dǎo)」（self-leadership），亦即駕馭自己內(nèi)在的智慧與勇氣，去服務(wù)別人，也唯有如此，才能克服權(quán)力腐化的傾向。
職場(chǎng)專家萊德（RichardLeider）指出，「生命并不是有待解決的問(wèn)題，而是有待響應(yīng)的召喚?！怪皇呛芏囝I(lǐng)導(dǎo)人對(duì)于心中的呼喚充耳不聞，以為爬到了人生的巔峰，忽略一些以前覺(jué)得很蠢、但現(xiàn)在卻格外有意義的問(wèn)題：我現(xiàn)在在做什么？我這么做的意義是什么？如何讓我所作所為更有意義？這都是有待回應(yīng)的召喚。爬上領(lǐng)導(dǎo)位置的人，如果時(shí)時(shí)自忖這樣的問(wèn)題，我們不但會(huì)發(fā)現(xiàn)生命追求的意義，也會(huì)更加肯定終身職志的價(jià)值。
萊德也表示，懂得傾聽內(nèi)心召喚的領(lǐng)導(dǎo)人有三項(xiàng)共同特質(zhì)：服務(wù)、熱情、勝任?！阜?wù)」精神讓領(lǐng)袖像仆人般誠(chéng)懇地服務(wù)員工、客戶、民眾和自己；「熱情」是杰出領(lǐng)袖樂(lè)在工作的必然結(jié)果；「勝任」則讓領(lǐng)導(dǎo)人的角色和行動(dòng)配合無(wú)間。
優(yōu)秀的未來(lái)領(lǐng)導(dǎo)人能聆聽自己心中的召喚，甚至還能進(jìn)一步讓員工能夠聆聽他們心中的召喚，讓每個(gè)人都能由自己的召喚開發(fā)天賦的潛能。當(dāng)員工都能結(jié)合自己的天賦、熱情、需要與良心，則他們內(nèi)在的聲音就會(huì)響起，他們會(huì)體驗(yàn)到自己對(duì)組織的獨(dú)特性與重要性，從而樂(lè)于為組織發(fā)揮一己之潛力，最終造就一個(gè)偉大的企業(yè)。
管理大師彼得·杜拉克在經(jīng)典著作《管理：任務(wù)、責(zé)任與實(shí)踐》中曾說(shuō)，優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)人除了滿足所有利害關(guān)系人（客戶、股東、公眾）的基本需求，還必須展現(xiàn)高度的道德，并且厚植自我與他人的力量，這段話也就是未來(lái)領(lǐng)導(dǎo)人的縮影。未來(lái)的領(lǐng)導(dǎo)人必然是個(gè)聆聽者，是個(gè)服務(wù)者，也是個(gè)激勵(lì)者，整合與激發(fā)組織成員的知識(shí)力量。能夠?yàn)槠髽I(yè)與社會(huì)創(chuàng)造更大的價(jià)值，才會(huì)是未來(lái)真正的領(lǐng)導(dǎo)人。
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