本文為華營董事長、華為公司前高級(jí)副總裁胡彥平的三點(diǎn)思考。
01
業(yè)務(wù)和管理的均衡發(fā)展
好的企業(yè)必須十分注重業(yè)務(wù)和管理的均衡發(fā)展。很多企業(yè)家在思考業(yè)務(wù)方面的問題時(shí)，非常有深度，但是似乎不那么習(xí)慣思考管理問題。一旦討論管理問題，立刻就開始想到業(yè)務(wù)問題上去，卻很少在管理問題上下功夫。
大家知道，業(yè)務(wù)跟管理是絕對(duì)不能分的。再好的業(yè)務(wù)構(gòu)想，如果沒有管理和能力的支撐，也不能實(shí)現(xiàn)。中國企業(yè)往往不缺業(yè)務(wù)能力，但缺乏管理能力。企業(yè)往往過分關(guān)注業(yè)務(wù)發(fā)展，把全部或者絕大部分精力聚焦于業(yè)務(wù)和市場(chǎng)經(jīng)營，忽視管理或者以經(jīng)營代替管理，最終導(dǎo)致管理不善，企業(yè)難以持續(xù)發(fā)展。
世界一流的企業(yè)經(jīng)營模式千差萬別，但共同的特點(diǎn)是他們都具有一流的管理體系。所以，中國企業(yè)要成為一流企業(yè)，必須腳踏實(shí)地向西方企業(yè)學(xué)習(xí)先進(jìn)的管理。企業(yè)發(fā)展的要素包括人才、技術(shù)、資金，但如果沒有一流的管理，就形不成力量，所以企業(yè)最終能夠戰(zhàn)勝對(duì)手的能力是管理。
今天，華為的產(chǎn)品、技術(shù)、質(zhì)量都相當(dāng)不錯(cuò)，但是華為還是在不停向世界一流企業(yè)學(xué)習(xí)管理。華為公司在《以客戶為中心》書中寫道：任正非2014年說，我跑了幾十個(gè)國家，聽到反映最多的問題是質(zhì)量、質(zhì)量、質(zhì)量。質(zhì)量是什么問題？質(zhì)量是管理問題；質(zhì)量不是簡單的生產(chǎn)問題，一定是管理問題。
02
企業(yè)家不僅要
關(guān)注戰(zhàn)略，
更要關(guān)注執(zhí)行力
金一南將軍在華營課堂上講過一句話，我非常贊同，他說，戰(zhàn)略之樹一定要結(jié)出果實(shí)。我們天天在談戰(zhàn)略，但沒有落地的戰(zhàn)略有什么意思呢？
那么，華為的戰(zhàn)略在落地的過程當(dāng)中，為什么如此堅(jiān)決、徹底、有力？
我認(rèn)為關(guān)鍵在于三點(diǎn)：
01 戰(zhàn)略一定要明確傳遞企業(yè)的價(jià)值理念。
在任何組織，制定戰(zhàn)略都是少數(shù)人的事情，但是理解戰(zhàn)略、執(zhí)行戰(zhàn)略是全體成員的事情。一個(gè)組織有沒有效率，關(guān)鍵是看它的戰(zhàn)略落地能力。但是戰(zhàn)略落地的最大挑戰(zhàn)，莫過于組織的核心領(lǐng)導(dǎo)成員是否具有共同的價(jià)值理念和使命感，以及企業(yè)的全體成員是否能夠形成一致行動(dòng)的共識(shí)、意志和能力。戰(zhàn)略只有具有價(jià)值內(nèi)涵，才能內(nèi)化于心，成為一種信念，外化于行，轉(zhuǎn)化為執(zhí)行力。
很多企業(yè)，口號(hào)很多，但是并沒有說到大家心里去。很多人覺得，和我有什么關(guān)系？華為不一樣。華為從三十年前就提出，實(shí)現(xiàn)客戶價(jià)值是我們的使命，每個(gè)人都能理解。很多人說，就連華為的司機(jī)都能說出來，華為的核心價(jià)值觀是以客戶為中心、以奮斗者為本、長期堅(jiān)持艱苦奮斗。就更不用說客戶經(jīng)理以及管理層。
02 企業(yè)強(qiáng)大的戰(zhàn)略執(zhí)行力來自干部和員工一致行動(dòng)的意志。
戰(zhàn)略必須落地，落地必須有能力，而且要有明確的、可以評(píng)價(jià)和考核的目標(biāo)。戰(zhàn)略如果不能傳遞價(jià)值，肯定是空洞無力的，但是沒有能力支撐的價(jià)值就等于空喊口號(hào)。
團(tuán)隊(duì)一致行動(dòng)的意志是來自組織信念，包括價(jià)值認(rèn)同、使命感、團(tuán)隊(duì)精神、英雄主義精神、犧牲精神。華為強(qiáng)大的戰(zhàn)略執(zhí)行力，跟它的意志和信念是強(qiáng)相關(guān)的。我一直說，華為公司充滿了英雄主義的情結(jié)，有一本書叫《槍林彈雨中成長》，里面有太多活生生的例子，能夠展現(xiàn)出華為人的那種英雄主義情結(jié)和高度的使命感，尤其是在艱苦地區(qū)，比如在非洲，在一些戰(zhàn)亂地區(qū)，在日本大地震地區(qū)，那些員工所展現(xiàn)出來的信念，正是這種價(jià)值理念最生動(dòng)的寫照。
一家企業(yè)，要找?guī)讉€(gè)艱苦奮斗的典型其實(shí)并不困難，難得是這么大的一個(gè)群體都能夠這樣做，這種企業(yè)在世界上是不多的。這也是為什么不僅中國企業(yè)認(rèn)為華為管理得不錯(cuò)，西方人也關(guān)注華為、研究華為。那天黃衛(wèi)偉老師講，牛津、哈佛、斯坦福大學(xué)、美國彼得森研究所等等都在研究華為。
03 組織能力是實(shí)現(xiàn)強(qiáng)大戰(zhàn)略執(zhí)行力的重要基礎(chǔ)。
華為通過三十余年持續(xù)的組織變革，以“板凳要坐十年冷”“青燈古佛”、堅(jiān)韌不拔的“烏龜精神”開展組織能力建設(shè)，相繼建成了人力資源、產(chǎn)品、供應(yīng)鏈、銷售服務(wù)、財(cái)務(wù)等一整套基于制度規(guī)范和流程的管理體系，大幅度地提升了管理效率、管理質(zhì)量，形成了今天超強(qiáng)的目標(biāo)管理能力和目標(biāo)實(shí)現(xiàn)能力。同時(shí)，華為又一貫堅(jiān)持戰(zhàn)略聚焦。聚焦產(chǎn)生力量，就像拉法爾噴管一樣，氣流經(jīng)過小的斷面以后再獲得釋放，能量將是巨大的。
我認(rèn)為，上面三點(diǎn)就是華為今天總是能不斷實(shí)現(xiàn)自我突破，挑戰(zhàn)一個(gè)又一個(gè)看似不可完成目標(biāo)背后的根本原因。
很多人會(huì)看到華為的另外一面，總是說華為老板舍得給錢，“你看，華為人均收入已經(jīng)到了多少多少萬，在全球已經(jīng)是收入排名靠前的企業(yè)”，我個(gè)人覺得，收入其實(shí)并不是最關(guān)鍵的，最關(guān)鍵的是一個(gè)企業(yè)有沒有靈魂和血性。
這里借用金一南將軍的一句話，“物質(zhì)能夠改變世界，但思想?yún)s能夠?qū)κ澜绠a(chǎn)生震撼”。沒有靈魂的軍隊(duì)打不了勝仗，沒有價(jià)值觀認(rèn)同的部隊(duì)沒有辦法形成戰(zhàn)略執(zhí)行力，這是華為能夠成功一個(gè)真正重要的因素。
03
千萬“勿以小而不為”
管理改進(jìn)無巧可討
這張圖是我在華營創(chuàng)始人班第二階段課程上展示過的一張圖，是一個(gè)企業(yè)的各級(jí)干部對(duì)例行工作、問題工作和創(chuàng)新工作投入時(shí)間的統(tǒng)計(jì)分析。
大家可以看到，企業(yè)大量日常問題，都需要中層干部去推動(dòng)解決，因此，中層干部要花60%的時(shí)間去查找問題，分析問題的根源，提出解決問題所需要的方案以及所需要的資源，報(bào)給高層。高層的人需要安排時(shí)間審查中層提出的方案，然后給出資源，最后幫助他們解決問題。
但是，這個(gè)過程其實(shí)是有前提條件的。中層干部這種分析問題、提出方案、解決問題的能力，如果沒有企業(yè)老板的親自關(guān)注，并不會(huì)自然而然產(chǎn)生的。
過去幾年，我們幫助好幾家企業(yè)，進(jìn)行提升中層干部的“組織能力”的深度服務(wù)，幫助企業(yè)的中層干部掌握怎么建流程，怎么建制度，怎么執(zhí)行，怎么落地。我們有非常成功的案例，但也有非常糾結(jié)的案例，糾結(jié)在誰身上？就糾結(jié)在一把手的身上。
一把手往往認(rèn)為，執(zhí)行都是中層的事情，老板只需要決策?？墒且?，當(dāng)我們要改變一個(gè)人的思維模式、行為模式的時(shí)候，如果老板自己不率先示范，做出改變，底下人是不會(huì)改變的。即便有短暫的改變，也會(huì)很快就回到原來的狀態(tài)。
有些公司搞了很多“贏在中層”培訓(xùn)班，結(jié)果，這些中層回去以后依舊不能做事情，原因是什么？
因?yàn)樵谥袑铀季S模式和行為模式改變的過程中，企業(yè)的老板沒有親自參與進(jìn)來。凡是企業(yè)老板真正參與進(jìn)來的，這些問題都能得到很好的解決。所以，理想很豐滿，現(xiàn)實(shí)很骨感。
很多老板都說，這個(gè)事情我說了好多年，結(jié)果都沒解決。為什么沒有解決？因?yàn)槟銢]有認(rèn)認(rèn)真真、一步步按照要求往下做。
另外，“夜里想起千條路，天亮還得磨豆腐”，不管你有多大的夢(mèng)想，當(dāng)你回到現(xiàn)實(shí)中，每天面臨的其實(shí)大多都是重復(fù)性的工作。在一個(gè)企業(yè)中，大部分的人也都在做重復(fù)性的工作。
今天，我們利用一天時(shí)間，用頭腦風(fēng)暴的方式，用分析問題解決問題的方式，嘗試幫助一家企業(yè)改善管理。我們做的事情，看起來是太簡單的一件事情，很多企業(yè)覺得這是雕蟲小技。但復(fù)雜的辦法都是由很簡單的辦法構(gòu)成的，如果你連最簡單的辦法都不想去用，你怎么可能運(yùn)用好復(fù)雜的辦法？直到今天，華為還在用最簡單的辦法，解決絕大部分復(fù)雜的管理問題。前兩天，我碰到西門子的一位高管，他們現(xiàn)在也還是在用這種“簡單”的辦法解決面臨的管理問題。因此，一定“勿以小而不為”，關(guān)鍵是你要做好。
做事做到位，做到極致，才有可能勝出。很多企業(yè)在管理問題上，就是做不到位，而且多年做不到位，然后不斷重復(fù)去做。華為早年也是如此，1998年，IBM公司的顧問到華為之后，最大的沖突就是做事的方法不一樣，做事的理念不一樣。發(fā)生沖突后，任正非就把所有和IBM公司顧問搞對(duì)立的人攆出了項(xiàng)目組，換了一批服從性很好的人，一切按照IBM公司的要求來做。任正非親自帶頭，全體高管一起學(xué)習(xí)如何一絲不茍地做小事。為什么華為的管理作風(fēng)如此扎實(shí)，管理政策能夠一層一層落下來？華為就是這么做起來的。如果一把手帶頭，堅(jiān)持做半年、九個(gè)月、一年，這家公司一定會(huì)改變。
因此，最后送給大家一句話，“千里之行，始于足下”。管理變革的長征就從現(xiàn)在開始。
