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G+3模型
唐道述從中國企業(yè)數十年的精益變革實踐經驗出發(fā)，總結出G+3精益變革模式來打造精益文化土壤。
（G）高管認知：培育精益文化土壤，首先要從領導入手，通過總經理改善周讓高層領導形成共同語言和共識、逐步培養(yǎng)正確指導精益的方向感和判斷力。
（1）領導范式：構建精益領導力，將領導范式轉變?yōu)榫骖I導范式，將精益的思維和行為方式融入組織的各個環(huán)節(jié)，讓精益工作法成為組織的底層操作系統(tǒng)。
（2）精益組織：建立以客戶為中心的組織形態(tài)，將現有金字塔結構轉變?yōu)榈谷墙M織的精益組織，領導者的角色從指揮控制到支持賦能的功能轉變。
（3）運營系統(tǒng)：打造精益運營系統(tǒng)持續(xù)推動組織變革，將精益工作方式融入日常工作中，不會因為組織的變動等原因，過幾年后又重新來過。
本期的分享會從三個部分展開
一、 精益轉型困境效應
自1990年詹姆斯·沃麥克（James Womack）教授帶領的研究小組基于豐田生產方式形成精益的概念開始，精益已被公認為是一種追求卓越的管理哲學和方法論。并在全球的商業(yè)中已得到廣泛實踐與應用，從離散型制造開始被推廣到流程型制造服務業(yè)、技術業(yè)。
1.1 精益轉型的常見困境
（1）唐道述公司從2011年到2021年這十年期間，調研了數百家推行精益的公司，發(fā)現多數企業(yè)在第1年都能取得較滿意的效果，其中一半左右的企業(yè)能夠持續(xù)推行精益三年以上，但能夠堅持推行精益5年以上的企業(yè)數不到15%。從持續(xù)性角度來看，推行精益的時間和范圍均受到了嚴重挑戰(zhàn)。
（2）站在精益咨詢服務的角度來看，可以理解為多數企業(yè)遇到了“試點困境”的問題，也就是說上述85%的企業(yè)在成功試點之后的推廣階段似乎沒有找到撬動精益推行的“杠桿”。
1.2 解碼“試點”困境
（1）試點模式在變革或者轉型領域，被公認為是一種有效的做法，一來試點成功的話，通常最小可行模式就被建立起來，好的做法可以被提煉和推廣；二來，如果試點不成功的影響也可以被控制在一定范圍內，從而獲得安全邊際。
（2）通過網格化來看精益轉型成功的理想狀態(tài)是精益管理與企業(yè)的業(yè)務融為一體，精益不是外來的，而是應該成為所有業(yè)務部門日常工作的一部分。
（3）如果以網格化形式來推演精益轉型的歷程的話，通常轉型的起點會在公司內找到一個業(yè)務域或職能運用精益的方法開展試點項目并獲得突破，在試點突破后通常會開展推廣。
（4）推廣的方式有不同的模式，有的采取“廣度模式”，也就是在不同業(yè)務域推廣試點模式；有的采取“高度模式”，即在試點基礎上不斷迭代、持續(xù)突破、改善；也有的會采取“中心輻射模式”，以波次的方式同時在廣度和深度上持續(xù)推進；
（5）但無論是哪種推廣模式，要想達到理想狀態(tài)基本都需要以“年”為單位計，這過程需要較為漫長，豐田公司從生產部開始到形成公司成熟的體系期間經歷了30-40年，沒有長期主義的思維是很難堅持的，精益難就難在很多企業(yè)無法堅持下去，85%以上的企業(yè)無法堅持到五年以上，這意味著，過程中試點的推廣遇到了瓶頸。
（6）那我們來看，為何試點成功之后推廣的過程會如此容易失敗呢？
（7）我們通過10多年的實踐總結出來，往往很多企業(yè)是因為缺失了“組織”-“能力”-“體系”為一體的內核驅動引擎。要到達理想狀態(tài)，不僅僅要試點成功，在推廣的過程中要構建組織能力體系為三位一體的內核引擎。
（8）所謂“組織”是指精益轉型所需要的領導團隊、推進團隊和自然團隊的緊密組織形態(tài)，組織功能要健全，組織行為和組織文化要沉淀；
所謂“能力”是指企業(yè)精益轉型所需引進、習得和練就的技術、理念、專業(yè)能力和通用能力等；
所謂“體系”是指業(yè)務以精益的方式運作所需的“目標愿景、原則原理、流程制度、工具方法和工作范式等”為一體的系統(tǒng)。
（9）在實戰(zhàn)中，如果三者齊備，我們稱之為具備“持續(xù)改善”特征的全員改善模式，如此企業(yè)便可以在精益轉型中實現自迭代和持續(xù)發(fā)展；
如果“組織”模塊缺失或不健全，通常我們稱之為“空中樓閣”的脆弱模式，我們有外部力量來構建體系，但組織不夠完整，有目標狀態(tài)和規(guī)劃，但始終無法很好落地，失敗就是注定的；
如果“能力”模塊缺失或不健全，通常我們稱之為“烏合之眾”的空談模式，在轉型過程中展現多數情況很多人素手無策的窘境；
如果“體系”模塊缺失或部件全，通常我們稱之為“赤手空拳”的寄生模式，換人換方法，一直在行動卻有回到從前的風險。
（10）今天我們重點探討缺乏“組織”模塊的要求，很多時候管理層、推進層可以通過引進人才或尋求咨詢服務實現突破和成長，但組織中自然團隊往往無法外包的窘境。
1.3 實戰(zhàn)中的困惑
（1）我們會看到很多企業(yè)在致力于尋求業(yè)務發(fā)展的時候引入精益以期待實現突破，但很多卻又陷入了“想轉型”卻“做不到”的窘境。
（2）很多時候，企業(yè)的董事長、總經理很重視精益，引入了精益人才領導和推動變革，同時也請來了咨詢公司助力，一開始無論是“低垂的果實”還是“階段性的勝利”都很讓人興奮，但是在進行深水區(qū)的變革時卻發(fā)現舉步維艱，這種情況下往往需要挖掘深層次下的原因。
（3）通過麥肯錫公司對于2200多家樣本公司的調查中發(fā)現，轉型不成功多數調查原因往往不是技術和方法問題，而是組織內的管理層和員工的行為導致的失敗。
(4) 那么問題來了，我們是否要問：如果我們想要突破精益轉型的試點困境，但卻又無法外包組織的情況下，是否還有辦法持續(xù)推行精益？
思考
如果我們想要突破精益轉型的試點困境，但卻又無法外包組織的情況下，是否還有辦法持續(xù)推行精益？是否可以建立一個精益的組織助力精益突破？
下期我們將具體分析以上問題。
下期繼續(xù)
