一直以來，職場上都流行這樣一句話：男人眼里，女人最善變；員工眼里，老板最善變。
“啥，又變了？三天兩頭換方針，隔三差五改策略，領(lǐng)導(dǎo)的想法總是變來變?nèi)ィ踔劣袝r(shí)候改來改去又改回到原來的路子上了……常常讓底下干活的人不知所措。”
你以為，只有員工才這樣抱怨？
不是。
最近一位企業(yè)高管，也在抱怨他的老板善變：“老板的想法特別多變，一個(gè)想法還沒來得及落實(shí)又有了新的想法，導(dǎo)致做了很多無用功不說，還使得下面的人形成一種觀念——“新的指令不用著急執(zhí)行，說不定什么時(shí)候又變了。……”
領(lǐng)導(dǎo)和老板們的想法為什么總是變來變?nèi)ィ?/p>
1
-THE FIRST-
領(lǐng)導(dǎo)的善變分不同類型
一位做企業(yè)咨詢的前輩說：老板的善變和蒙圈的公司成員，已是處于快速發(fā)展期的公司內(nèi)部最主要的矛盾。
如果你留心總結(jié)過不同公司的朋友們的吐槽，你就會(huì)發(fā)現(xiàn)，這些喜歡變來變?nèi)サ念I(lǐng)導(dǎo)和老板，并不都一樣。
有啥區(qū)別？
捋一捋大致可以分為這么幾個(gè)類型：
啥都想干型（不知道自己想要啥型）、熊瞎子掰苞米型、真的不懂型。
朋友小張的領(lǐng)導(dǎo)，屬于“啥都想干型”。小張說：“我們領(lǐng)導(dǎo)每天早上起床后，就開始刷手機(jī)，一看到什么他認(rèn)為不錯(cuò)的內(nèi)容，就會(huì)在群里傳達(dá)：'這個(gè)不錯(cuò)啊，我們可以試一試’；一學(xué)到什么新東西，就想往自己公司上套。比如看到同行出了不錯(cuò)的新產(chǎn)品，不管在自己公司行不行得通，先試試做起來再說?！?/p>
這就是領(lǐng)導(dǎo)和老板們的哲學(xué)——不試，怎么知道不適合呢？
可是在團(tuán)隊(duì)眼里，領(lǐng)導(dǎo)在天上，而大家在地下，領(lǐng)導(dǎo)總是這樣大筆一揮發(fā)號施令，可能真會(huì)“累死三軍”。
朋友小李的老板，屬于“熊瞎子掰苞米型”。小李說：“我們老板的商業(yè)敏感度很強(qiáng)，總能捕捉到市場上不錯(cuò)的機(jī)會(huì)。所以我們公司每上一個(gè)新的項(xiàng)目，士氣都很高。但隨后，當(dāng)項(xiàng)目出現(xiàn)常規(guī)性問題時(shí)，老板卻不怎么管了，因?yàn)槭袌錾嫌钟辛诵碌臋C(jī)會(huì)，他又去看新機(jī)會(huì)了。所以公司發(fā)展了七八年，死亡的業(yè)務(wù)尸骨累累，對于公司資源、士氣的消耗巨大，公司也一直發(fā)展不起來。”
朋友小陳的老板，則是“真的不懂型”。小陳說：“有些業(yè)務(wù)老板真的不懂，一旦涉及他的盲區(qū)而又很關(guān)鍵的領(lǐng)域，他就會(huì)把我們折騰得夠嗆。比如，我們公司5年換了5個(gè)首席信息官，每換一個(gè)首席信息官，就會(huì)把原來的基礎(chǔ)推倒重來，5年時(shí)間過去了，公司的辦公協(xié)調(diào)系統(tǒng)還是沒有真正建立起來。
……
現(xiàn)實(shí)中，面對善變的領(lǐng)導(dǎo)和老板，許多團(tuán)隊(duì)的對策都是：“拖延癥可以應(yīng)付想一出是一出的領(lǐng)導(dǎo)，拖著拖著很多事就沒了?！?/p>
可想而知，這就會(huì)導(dǎo)致一個(gè)問題：工作上的很多事情思考不深度，推進(jìn)不下去。
“如果變了有效果，大家就不會(huì)有怨氣。歸根結(jié)底，大家的怨氣在于，變來變?nèi)ィ瑳]有效果?！鄙鲜銎髽I(yè)高管說。
2
-THE SECOND-
領(lǐng)導(dǎo)為什么善變
領(lǐng)導(dǎo)到底咋想的？領(lǐng)導(dǎo)的想法為什么總是變來變?nèi)ィ窟@是許多職場人內(nèi)心深處的疑問。
曾有企業(yè)管理者說，因?yàn)橥獠凯h(huán)境的變化和不確定，企業(yè)在商戰(zhàn)的戰(zhàn)場里，就好像大海中的一葉扁舟，要順應(yīng)每一個(gè)風(fēng)浪，才有可能不被顛覆，才有可能抵達(dá)大洋彼岸。因此，順應(yīng)環(huán)境、隨機(jī)應(yīng)變、靈活應(yīng)對，是企業(yè)生存的不二法則。
所以你也經(jīng)常會(huì)聽到老板們的抱怨：領(lǐng)導(dǎo)難當(dāng)，因?yàn)槲乙龅臎Q定多，出錯(cuò)的機(jī)會(huì)也多，一不小心就成了“背鍋俠”。
盡管如此，很多事實(shí)證明，高水平領(lǐng)導(dǎo)者的“變”不是沒有原則和章法。
被譽(yù)為二十世紀(jì)最具影響力的經(jīng)濟(jì)學(xué)家及社會(huì)思想家之一的英國學(xué)者哈耶克說：每個(gè)人都有對自己所追求的各種目標(biāo)進(jìn)行排序的特殊順序，這些排序很少為外人所知，甚至連他本人也很難做到充分了解。由于不斷變化的實(shí)際環(huán)境，要求不斷調(diào)整具體的目標(biāo)，而為了這些目標(biāo)提供服務(wù)，又必須安排具體的手段，因此這兩組價(jià)值尺度注定會(huì)以不同的方式和不同的比率發(fā)生變化。自然，最高目標(biāo)相對穩(wěn)定，但手段變化難以預(yù)測。
這段話是什么意思？就是說，每個(gè)人都有輕重緩急的目標(biāo)，每個(gè)公司和公司領(lǐng)導(dǎo)者都有自己的戰(zhàn)略，但是很多領(lǐng)導(dǎo)者并不清楚自己的戰(zhàn)略所在，不知道自己要什么，定位不清、戰(zhàn)略不明、輕重緩急的排序模糊，所以才有很多無效的工作。長期目標(biāo)和整體戰(zhàn)略不要輕易改變，而短期手段、細(xì)微的戰(zhàn)術(shù)改變卻是在所難免。
”在做決策的過程中，真正高水平的領(lǐng)導(dǎo)者或企業(yè)家，都有很強(qiáng)的目標(biāo)性和計(jì)劃性，并且他們做事會(huì)有自己的議事規(guī)則和決策原則，決策了的事情，絕對不會(huì)隨意改變。”曾任職于某世界500強(qiáng)企業(yè)的高管說。
所以對于“善變”的老板而言，他們首先需要深度思考的問題是：自己要什么？公司的目標(biāo)和方向是什么？
這樣，底下的員工就可以很肯定地對別人說：“我們不是在跟著老板瞎變，我們是在跟著老板探路，我們的目的地很清晰?！?/p>
第二，“善變”的老板需要自我檢視。很多時(shí)候，人們知道自己的方向，但是問題在于人們并沒有往那個(gè)方向走。所以領(lǐng)導(dǎo)者需要時(shí)時(shí)檢視自己有沒有跑偏。
3
-THE THIRD-
成熟的員工猶如“轉(zhuǎn)向助力”
面對喜歡變來變?nèi)サ念I(lǐng)導(dǎo)和老板，下屬如何應(yīng)對？
一位職場前輩說的好：成熟的員工，猶如“轉(zhuǎn)向助力”。
什么意思？會(huì)開車的人都知道，最早的汽車沒有設(shè)置轉(zhuǎn)向助力，在掰動(dòng)方向盤時(shí)，需要花很大的力氣。在轉(zhuǎn)向助力技術(shù)發(fā)明后，打方向時(shí)，轉(zhuǎn)向助力能消除摩擦力與阻力，令開車的人能夠輕松隨意改變方向。
在瞬息萬變的互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，許多領(lǐng)導(dǎo)和老板或許都無法肯定何為對、何為錯(cuò)，他們只有不停地打方向、做判斷，而一名成熟的員工此時(shí)承擔(dān)的角色，就是他的“轉(zhuǎn)向助力”。
你的助力越到位，老板就越輕松，在壓力減輕、行車順暢的情況下，他會(huì)慢慢減少“朝令夕改”。幫助而非阻攔老板做選擇，給予他充分的支持，是員工的職場專業(yè)，也是核心價(jià)值。
要做到這一點(diǎn)，你需要掌握“多一圈”思維。
著名管理學(xué)家馬歇爾·多普頓曾提出“多一圈定律”。他發(fā)現(xiàn)德國人做汽車擰螺絲時(shí)，會(huì)比規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)多擰一圈，而法國人出于浪漫不羈的天性，往往少擰一圈。擰螺絲是細(xì)小的生產(chǎn)環(huán)節(jié)，多擰一圈和少擰一圈不斷積累，最終就體現(xiàn)為汽車質(zhì)量的差異了。
面對老板指令的變化，員工也需要保持多一圈思維，在盡職盡責(zé)的前提下，聽任務(wù)做事情，想深一層，做細(xì)一點(diǎn)。
比如，一要善于提問。老板指令出現(xiàn)變化時(shí)，你可以這樣問他：“老大，你得出這個(gè)結(jié)論的主要原因是？是不是你得到了一些我不了解的信息？”
二要敢于反駁。當(dāng)你發(fā)現(xiàn)老板的結(jié)論與你所知道的實(shí)際情況不符時(shí)，一定要大膽說出這句話：“老大，你說的這個(gè)思路我理解。但是根據(jù)我在一線的經(jīng)歷，有以下幾個(gè)問題，可能會(huì)產(chǎn)生?！?/p>
你要堅(jiān)信自己對于一線的情況有絕對的發(fā)言權(quán)，因?yàn)槟悴攀怯H眼見證的人。
三要提醒你的老板。你可以這樣說：“老大，現(xiàn)在你說的這個(gè)結(jié)論，和你之前說的不太一樣，發(fā)生這種變化的考慮是？”
這句話其實(shí)是最簡單的了，只要你敢說，且不要多說，目的就已經(jīng)達(dá)到了。
當(dāng)然，這樣做的前提是，你肯定你的老板或領(lǐng)導(dǎo)有這樣的胸襟和氣度——
讓員工理解他決策的基本依據(jù)和思路；讓員工敢于提出質(zhì)疑，使決策更加科學(xué)；讓員工不再覺得他是對自己所做的決策不自信；讓員工盡管不完全贊同，但表達(dá)了自己的意見，而全身心投入執(zhí)行。
你的老板是這樣的人嗎？
END
編輯|丁凝 主編|張寧
校對|谷紅欣 視覺|牛大偉
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