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新冠疫情讓高速運轉(zhuǎn)的中國經(jīng)濟按下“暫停鍵”，卻讓新零售按下“快進鍵”。

數(shù)據(jù)顯示，今年大年三十，叮咚買菜的訂單量比去年同期增長超過300％；春節(jié)防疫期間，京東到家全平臺銷售額相比去年同期增長470%；美團買菜北京地區(qū)日均訂單量是節(jié)前的2至3倍；盒馬周活躍人數(shù)急劇上升，達到了1188萬。

事實上，新零售在疫情之前就已風(fēng)生水起。iiMedia Research（艾媒咨詢）數(shù)據(jù)顯示，中國社會消費品零售規(guī)模穩(wěn)步增長，2019年達到41.2萬億元，其中，網(wǎng)絡(luò)零售額占比也不斷上升，2019年網(wǎng)絡(luò)零售額達到10.6萬億元，占社會消費品零售總額25.5%。

然而，在繁榮背后，業(yè)內(nèi)的擔(dān)憂聲也此起彼伏。盡管由于疫情，短期來看似乎對于生鮮等新零售的所有玩家都是利好，但是新零售的核心問題依舊沒解決。

新零售是利用數(shù)字技術(shù)提高傳統(tǒng)零售的運營效率，而互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)想要成為傳統(tǒng)零售的“水電煤”，核心在于打通企業(yè)底層的核心數(shù)據(jù)。但現(xiàn)階段互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)對傳統(tǒng)零售業(yè)的介入，仍以探索、實驗為主，且互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)“跑馬圈地”的流量思維，在傳統(tǒng)零售“重毛利”、“重運營效率”的邏輯下似乎難以為繼。

疫情過后，新零售行業(yè)的前景仍不明朗。

客觀來看，新零售行業(yè)飽受爭議和質(zhì)疑，主要有三方面原因：

一是盲目搶占風(fēng)口的后遺癥。

新零售企業(yè)很多采取了線上發(fā)展+線下連鎖+物流的運營模式，然而大部分只是搭建平臺使得各個功能簡單相加后便扎堆涌入新零售市場，一邊仍延用傳統(tǒng)電商的操作邏輯快速復(fù)制和擴張。

隨著潮水退去，野蠻成長、供大于求的后遺癥也就顯現(xiàn)出來了：鮮生友情正是如此，2018年鮮生友情瘋狂開拓了一百多家門店，而其社區(qū)型定位、大量鋪貨、低價促銷的經(jīng)營策略與背靠巨頭的競爭對手相比劣勢凸顯，最終因無人接盤而整體閉店。

二是燒錢大戰(zhàn)忽視成本管理的必然結(jié)果。

新零售業(yè)兩大陣營站隊局勢日漸明晰，輕資產(chǎn)重股權(quán)的“騰訊系”與重資產(chǎn)輕股權(quán)的“阿里系”不斷擴展著自己的商業(yè)版圖：其中京東與沃爾瑪、永輝等傳統(tǒng)超市屬于騰訊陣營，而大潤發(fā)、三江、銀泰等加入了阿里陣營。

圈地大戰(zhàn)緊接著用戶補貼大戰(zhàn)，雙方之間甚至是陣營內(nèi)部的不同企業(yè)之間，為抓住更多新用戶、搶占更廣闊的市場而不斷進行著花式燒錢大戰(zhàn)，這讓本就偏向薄利多銷的零售業(yè)雪上加霜。

用錢砸出來的新零售企業(yè)，收入始終難以覆蓋運營成本，供應(yīng)鏈和資金鏈一旦斷裂，爆炸式增長后的泡沫就會開始破裂。

三是沒有實質(zhì)性的技術(shù)突破真正顛覆零售本質(zhì)。

沒有真正的突破，“四不像”式的新零售更多靠砸錢燒錢續(xù)命，難以兌現(xiàn)商業(yè)上的持續(xù)運行。

像是近年來從悄無聲息到走上風(fēng)口浪尖、又迅速跌入谷底的無人零售，其衰敗背后的主要原因就是現(xiàn)有技術(shù)無法準(zhǔn)確完成進貨、補貨、整理等工作，最多只能替代人力成本最低的收銀員，與常規(guī)便利店相比并不具備競爭力，其衰敗也就順理成章了。

疫情過后，新零售如何實現(xiàn)在商業(yè)上的突破，仍有待探索。

從更深層次來說，當(dāng)下多半新零售企業(yè)并不能算是真正的新零售，只是簡單地將線上線下進行了融合而已。

與此同時，卻也有一些新零售企業(yè)仍然生得瀟灑，像是K11與騰訊、阿里等巨頭一同入選中國2018年《全球最佳創(chuàng)新公司》榜單Top 10，蔦屋已跨界覆蓋了日本100多萬家商鋪、每兩個日本人就有一個是其會員。

再如最近火爆的盒馬鮮生，在超過4000平方米的店鋪中，設(shè)置了超過30%的餐飲區(qū)域，“生熟聯(lián)動”的模式也被看作盒馬能夠擁有“高客單價”的主要原因之一。

究其根本，正是由于其符合了時代更迭大勢。

首先，時代在變遷。

工業(yè)時代商品整合調(diào)配效率極大提高后零售業(yè)務(wù)迎來春天，信息革命解決了效率問題后超市火遍全球，而隨著云計算、大數(shù)據(jù)、物聯(lián)網(wǎng)以及人工智能的發(fā)展，使得零售平臺為消費者提供更加高效、快捷、精細(xì)化的商品和服務(wù)增加了可行性，而近場感應(yīng)終端、虛擬試衣鏡等技術(shù)使豐富的線下購物體驗成為可能。

自然而然地，消費也在隨之更迭。

在零售業(yè)“人、貨、場”三要素中，物質(zhì)短缺時代“貨”無疑是第一位的，而后隨著物質(zhì)的極大豐富，場則成為了重中之重。

而新零售時代則是“人”為先的時代，會越來越多的注重以人為本的消費更迭，物質(zhì)消費會更多地向精神消費轉(zhuǎn)移，消費者的需求也會更加多元化、精細(xì)化、個性化，這也就對商品和消費的匹配度提出了更高的要求。

沃爾瑪、家樂福等傳統(tǒng)商超近來業(yè)績紛紛下滑，正是因為他們堆積貨物讓顧客到店自選這種簡單的買賣平臺越來越無法滿足當(dāng)今消費者的新需求。

消費者更需要的是立體式的、空間型的消費場所。

新零售商家就必須在有限的商業(yè)空間內(nèi)注入更多體驗功能，從而創(chuàng)造出超越扁平化買賣平臺的商業(yè)價值。

像K11就將藝術(shù)欣賞、人文體驗、自然環(huán)保與消費有機結(jié)合起來，除了是購物場所，還是藝術(shù)館、博物館、科技館和手工作坊。

無獨有偶，蔦屋也在為顧客提供復(fù)合式的文化生活空間：除了名目龐雜的書籍，還有文創(chuàng)產(chǎn)品、辦公學(xué)習(xí)區(qū)、咖啡餐飲甚至是寵物美容和小型公園綠地，正如其創(chuàng)始人所說：“把商品塞進去客戶就會買賬的時代早就結(jié)束了，必須圍繞客戶的生活方式和主題來做提案” 。

如今的消費者更加傾向于選擇具備優(yōu)質(zhì)購物功能的同時，也能夠提供享受休閑時光、欣賞藝術(shù)之美、探索尖端產(chǎn)品等貼心體驗的新型零售場所。

由此可見，未來新零售需要變交易思維為功能思維，重新定義場所空間，走上科技+文化+體驗+模式的勾兌重構(gòu)之路。

模式是載體。

從整體市場份額來看，新零售時代電商的線上化率會遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于傳統(tǒng)電商的20%，且線上與線下的結(jié)合變得更加緊密。

除了基本的線上線下融合之外，新零售企業(yè)也會由簡單的買賣平臺向復(fù)合式的多元化場所轉(zhuǎn)變，打破以往單純的店鋪體系，圍繞消費者體驗最大化來打造場景化的新零售模式，從供應(yīng)鏈、運營到組織管理的方方面面都將被格式化。然而模式只是一種載體，背后必須要有更深層的東西對其予以支撐。

科技是保障。

歸根到底，新零售的核心競爭力還是要來自于傳統(tǒng)零售模式無法比擬的便捷性和高效性，這一點只有在技術(shù)保障的基礎(chǔ)之上才能加以實現(xiàn)，例如更加成熟的AR技術(shù)幫助消費者模擬出高度擬真的商品試用效果，AI系統(tǒng)快速保障商品的精細(xì)化運營等。

而技術(shù)保障的另一面其實也是高效的成本控制：在供應(yīng)鏈、智能設(shè)備等配套技術(shù)的加持之下，降低企業(yè)的運營和管理成本。

文化是靈魂。

大消費時代，消費者需求決定了商業(yè)大環(huán)境正在逐漸由物質(zhì)消費向精神消費轉(zhuǎn)移，在同質(zhì)化商品過多的情況下要想脫穎而出，必須為其賦予一定的精神文化內(nèi)核，從而帶來更加優(yōu)良的體驗價值。

T恤隨處都可買到，但優(yōu)衣庫和Kaws每年聯(lián)名推出的T恤都會被買爆，今年甚至有消費者為搶購而受傷，主要就是由于Kaws這一文化符號以及聯(lián)名背后包含的文化內(nèi)涵。文化將會成為產(chǎn)業(yè)長久發(fā)展的重要保障，新零售也不會例外。

體驗是根本。

說到底，無論是模式、科技還是文化，歸根到底都是為了最大化提升用戶體驗。體驗經(jīng)濟將會在未來經(jīng)濟中占據(jù)著越來越大的比重，可以說未來誰能為客戶提供更加個性、精致的服務(wù)體驗，誰就會脫穎而出。

海底撈就因其在客戶體驗上做到別出心裁在競爭激烈的餐飲市場脫穎而出。換言之，其成為網(wǎng)紅打卡地的關(guān)鍵正是將用戶體驗做到了極致：無論是餐前讓人吃到飽的各種零食茶水，還是贈送的防濺圍裙、綁頭發(fā)皮筋，又或是用餐時的下菜、剝蝦，甚至是一個人吃飯時的陪聊，吃完后的美甲服務(wù)等等，都帶給了消費者無比貼心的用餐體驗。

未來新零售將會圍繞用戶體驗不斷進行立體式的創(chuàng)新與迭代。而整個零售業(yè)也將在升級迭代中呈現(xiàn)出既分層又融合的特征。