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6月，湖南株洲。和大多數(shù)生活在城市里的人一樣，這個人口將近100萬的中型城市里，市民大多習慣到附近的超市購買日常用品。市民郭小姐在超市中注意到她常用的小護士（mininurse）品牌的護膚品，已經(jīng)從原來相對獨立的專柜區(qū)搬離到了開架上，與“丁家宜”、“李醫(yī)生”等國產(chǎn)品牌一起被按照洗面奶、防曬霜等分門別類地放置。而且這款“小護士”維他營養(yǎng)洗面奶，從原先的12元降到了9.9元。
在幾百乃至上千公里外的幾個大型城市，比如上海、成都或者武漢的家樂福超市里，同屬歐萊雅公司麾下的另一個品牌卡尼爾（Garnier）護膚產(chǎn)品，已經(jīng)開始替代小護士以專柜的方式來銷售。很快，卡尼爾就會進入更多城市的更多超市，替代小護士成為歐萊雅公司在超市專柜的主打。
從專柜到開架，說明小護士被進一步調(diào)低定位已經(jīng)成為歐萊雅進軍農(nóng)村市場的前鋒，而卡尼爾的出現(xiàn)也讓歐萊雅完成了對中低端市場的完整產(chǎn)品布局。這也意味著，大寶、隆力奇等本土企業(yè)，接下來將會在更多的地方，與歐萊雅的產(chǎn)品展開短兵相接的交鋒。
作為中國改革開放以來最早對外資放開的產(chǎn)業(yè)之一，在不少人眼里，日化行業(yè)儼然已成為中國引進外資和使用外資的一本“反面教科書”。這兩年本土企業(yè)與跨國公司之間的差距一直在逐年拉大，就整個市場的銷售金額來看，國外品牌占據(jù)的份額目前已經(jīng)超過70％。
剩下的30%市場主要是二三級城市和農(nóng)村市場。但是這塊最后的根據(jù)地也并不是中國日化企業(yè)的“桃花源”。據(jù)稱，在本土日化制造企業(yè)的最大集中地——廣東，這兩年的一個新趨勢就是倒閉的日化公司比新開的公司多，平均年消失50家企業(yè)。
跨國公司眼里首先看到的、伸手首先抓到的當然是大城市的“撇油市場”，但是誰也不能說他們就真的看不上或者啃不動“骨頭”。歐萊雅今年開始向二三級市場的邁進并不是一個特例，過去一年多以來，聯(lián)合利華、寶潔等跨國公司正在悄悄對二三級市場的渠道和終端展開深耕細作。
實際上，伴隨著跨國公司對中國市場收入的持續(xù)追求，這條曾經(jīng)的中外日化企業(yè)地盤分界線正在變得越來越模糊，中國日化企業(yè)的這塊“大后方”也正在越來越向戰(zhàn)場演變。
歐萊雅中國總裁蓋保羅決心要讓歐萊雅進入中國最廣大的農(nóng)村市場
對于這個從歐萊雅進入中國的第一天起就擔任中國總裁的意大利人來說，在過去將近10年的時間里，他帶領(lǐng)歐萊雅已經(jīng)憑借品牌組合的競爭能力，實現(xiàn)了在高端和中端化妝品市場的領(lǐng)導地位。所以在他眼里，低端市場不僅是唯一被落下的市場，更可能是未來增長最快的市場。
蓋保羅想要進軍中國低端市場的計劃已經(jīng)醞釀數(shù)年。2001年，蓋保羅將歐萊雅產(chǎn)品系列中承擔中低端市場支撐的卡尼爾品牌引入了中國，成立“卡尼爾研究中心”，并選擇了突出以科技為核心的形象，為打開低端市場進行技術(shù)和品牌儲備；2003年底，在經(jīng)歷長達4年的求婚之后，歐萊雅收購了當時國內(nèi)領(lǐng)先的大眾化妝品品牌小護士，也為卡尼爾找到了一個“附體”的對象。
其后兩年蓋保羅推動了對小護士品牌的改造——將小護士與卡尼爾包裝成一個整體，在所有小護士的品牌推廣中采用“小護士卡尼爾研究中心”的標識，傳遞小護士品牌使用卡尼爾技術(shù)的信息。同時，加強小護士在現(xiàn)代零售渠道如超市的銷售力度，在一二級城市建立小護士的品牌專柜，通過強大的市場拉動，力圖使小護士在超市和賣場渠道實現(xiàn)領(lǐng)先的品牌地位。
蓋保羅認為這是個一舉兩得的做法。對卡尼爾而言，實現(xiàn)了從默默無聞到有人知道。通過與小護士品牌的捆綁，卡尼爾這三個字成為有技術(shù)含量的品牌——要知道，小護士當時在全國的市場份額達到4.3%，排在第二位。
對小護士而言，品牌形象得到了提升，也變得更有內(nèi)涵。對于未來要進入農(nóng)村市場的小護士品牌而言，這樣的提升意義重大——在農(nóng)村市場里，進城打工者成為先富起來的群體,他們更愿意向城市生活標準看齊。
不過對于歐萊雅的這種做法，業(yè)內(nèi)人士普遍的觀點是“在品牌提升上也許是成功的，但是在市場上并沒有看到直接收益。”因為從統(tǒng)計數(shù)據(jù)來看，小護士在被收購后的幾年內(nèi)并沒有因為整合了卡尼爾的技術(shù)而獲得市場份額的大幅度提升。
今天歐萊雅改變了策略，讓小護士“再下鄉(xiāng)”，變成突破二三級市場甚至農(nóng)村市場的先鋒，把它從專柜擺上了開放式貨架；然后把卡尼爾這個已經(jīng)被“捂熱了”的品牌獨立出來，占據(jù)了小護士原有的市場定位。當然，沒有人知道這到底是歐萊雅幾年前就設(shè)計好的戰(zhàn)略，還是根據(jù)市場變化做出的全新戰(zhàn)略調(diào)整。
今天，根據(jù)歐萊雅中國公司的組織架構(gòu)，其大眾化妝品部由巴黎歐萊雅、美寶蓮、卡尼爾和小護士四個品牌組成。其中美寶蓮、卡尼爾和小護士價位較低，主要定位在低端市場。歐萊雅用美寶蓮支撐住了在低端彩妝的全部市場，而在護膚產(chǎn)品的低端市場，從2006年5月起由卡尼爾和小護士共同支撐。
兩者的區(qū)別在于：卡尼爾定價稍高，在20元人民幣以上至數(shù)十元不等，以城市為目標市場，以收入不高的年輕女性為目標消費群體，主要通過超市賣場等專柜渠道進行銷售；小護士定價更低，最低的低于10元人民幣，最高的不超過20元，在渠道上，保留了在城市超市渠道的貨架銷售，更主要的是通過傳統(tǒng)深度分銷渠道，由代理商向二三級市場和農(nóng)村市場進行銷售。
在他們眼中，中國市場一直是一個“多元化”的市場。城市、農(nóng)村甚至大小城市之間的差異超過國家間差異。不過，這個曾經(jīng)讓他們把精力集中在大城市這個一元市場的原因現(xiàn)在似乎已經(jīng)不那么令人撓頭了。在中國走向“多元化”的市場，已經(jīng)成了在中國生根發(fā)芽10多年甚至20多年的跨國公司們的新潮流。
一度被業(yè)內(nèi)指責靈活性及市場執(zhí)行力相對偏差的聯(lián)合利華，眼下也正悄悄在中國日化市場的渠道和終端展開深耕細作。不少二三級城市的聯(lián)合利華經(jīng)銷商，現(xiàn)在有了與以往不同的感受——一改前些年的“自生自滅”狀態(tài)，聯(lián)合利華開始“關(guān)心”他們了。
過去一年半中，聯(lián)合利華旗下的中華牙膏的銷售增長很快，而二三線市場恰恰是主要增長點之一
“2004年之前我們對二三級市場的分銷商相對比較忽視。” 聯(lián)合利華中國客戶發(fā)展運作總監(jiān)李戀坦言，“2004年底起，公司對二三級市場才真正是叫‘銷售’了，開始派人去為經(jīng)銷商服務。”
在此之前，聯(lián)合利華將渠道資源主要集中于作為一線市場的省會城市和它的全球性重點客戶——國際性大賣場以及中國本土最大的幾個終端商，而對于操作不甚規(guī)范的二三級市場現(xiàn)代通路，聯(lián)合利華一度疑慮重重。因為如果將其作為直接合作的客戶，聯(lián)合利華在配送、人員管理等方面會大大增加成本。另一個難題是，作為一家超大公司，聯(lián)合利華不可能針對每個不同的客戶采用不同的系統(tǒng)為其服務。
在二三級以及三線以外市場占據(jù)主導的傳統(tǒng)通路，顯然比“大賣場”這種現(xiàn)代通路更加不規(guī)范也更加復雜。但這個讓聯(lián)合利華感到頭痛的傳統(tǒng)通路，卻恰恰給了本土企業(yè)在二級以外市場做大的機會——納愛斯、隆力奇莫不如此。
聯(lián)合利華在上海通過現(xiàn)代通路完成的銷量占全市渠道銷售的70％以上，但在二三級市場，這70％以上的銷售卻是借助傳統(tǒng)渠道完成的。而根據(jù)AC尼爾森的調(diào)查，2004年的中國日化市場，一級、二級、三級市場的銷售份額分別是14.8%、40.1%、45.1%。也就是說，在中國市場的絕大部分空間中，他們在渠道通路上都是跛腿的。
“很顯然，如果公司想保持高速增長的話必須要進去，也必須要改變原有的渠道模式。”李戀說道。聯(lián)合利華中國現(xiàn)在已經(jīng)邁出了從一元走向多元的腳步：從2004年底開始，加強往二三級城市布點，以圖將產(chǎn)品分銷得更深、更遠已經(jīng)成為工作重點。
同步改變的還有觀念。李戀表示，以前聯(lián)合利華僅僅是把分銷商作為賣貨的工具，而今是把經(jīng)銷商作為真正的生意伙伴，并密切關(guān)注其盈利狀況和運營、管理等方面的能力。此外，聯(lián)合利華陸續(xù)推出針對二三級市場和傳統(tǒng)通路的產(chǎn)品包裝，比如去年推出50克的中華牙膏，今年上市75克的旁氏。
與跨國公司一貫“說的比做的更精彩”的傳統(tǒng)不同，這次跨國公司們突破二三級市場的決心和行動似乎立竿見影。比如據(jù)李戀透露，過去一年半中，聯(lián)合利華旗下的中華牙膏的銷售一直保持相當快的增長，而二三級市場恰恰是主要增長點之一。
更早一步開始“市場多元化布局”的寶潔，贏得的回報則更為豐厚。最新公布的AC尼爾森報告顯示，目前寶潔中國在經(jīng)營的所有品類當中，產(chǎn)品銷售額的占有率第一次全部位居第一。
無論是去年以來鬧得沸沸揚揚的全國經(jīng)銷商整改運動，還是以大手筆連續(xù)兩年成為央視廣告標王，以及飄柔、汰漬部分產(chǎn)品的大幅度降價，寶潔的種種動作，無不表明它想在中國“贏家通吃”—全國性鋪開，將產(chǎn)品線向二三級市場以下延伸，進一步拓展深度覆蓋的能力。
對于這輪跨國日化公司在中國市場的“多元化浪潮”，頤娜維公司總裁、前漢高 (中國)日用品總裁韋德榮(Thomas Wetherell)認為，最根本的原因在于大城市在經(jīng)歷了10余年的市場開發(fā)之后，已經(jīng)逐漸走向市場飽和和微利時代。事實上，大部分跨國日化公司眼下在一級城市的增長正逐漸趨于放緩，而中國最廣大的7億人口的農(nóng)村市場還亟待開發(fā)，出于快速增長的壓力，以及對中國市場深耕的需要，跨國公司必有此舉。
而這顯然意味著，目前本土企業(yè)還能占據(jù)一席之地的中低端市場，接下來將會在產(chǎn)品上遭遇到更多跨國公司日漸激烈的圍追堵截。
本土企業(yè)的抵抗力
2005年7月， 寶潔三年花費 10多億元巨資廣告費力推的沐浴產(chǎn)品激爽(Zest)，終于以停產(chǎn)退市的方式告別中國市場。4年前，這款被定位為“清爽加振奮”的“激爽”浴液曾經(jīng)高調(diào)入市，目標直指上海家化旗下產(chǎn)品六神占據(jù)的夏季沐浴露市場，甚至于在貨架上的擺放也要在六神產(chǎn)品旁邊，并破天荒地以低于六神沐浴露的價格來迅速搶占全國各大超市。而且當年這一個產(chǎn)品電視廣告投入，就占了寶潔沐浴露品類廣告總投入的16%。
進入市場的第一年，激爽闖入全國沐浴品牌前十名，并拿下接近2%的市場份額?？稍诮酉氯サ?年中，激爽市場份額始終在3％偏下徘徊。相對于寶潔的預期，尤其是大把投下的廣告等市場推廣費用，這個成績顯然難以令寶潔滿意。因為在廣告投入上遠遠不如激爽的六神沐浴露，目前全年可占據(jù)8％左右的市場份額，夏天能夠做到15％左右。
“面對寶潔這樣巨大的對手，六神挺過了這一關(guān)，激爽的退市對我們的信心是很大的鼓舞。”談及此事，上海家化總經(jīng)理曲建寧如是說。
“激爽事件”也許可以被看作最近幾年來本土日化企業(yè)與跨國公司的“抗爭”中，在細分市場的第一個“階段性勝利”。因為在此之前，寶潔以大幅降價的汰漬洗衣粉圍攻雕牌；砸出十幾億元的廣告費打壓舒蕾等等如出一轍的套路，一直都卓有成效。
家化集團董事長葛文耀給上海家化找到了一個穩(wěn)固的根據(jù)地
繼去年實現(xiàn)近20％的增長之后，今年上半年，六神品牌銷售收入同比又有了更大增長。而今年出現(xiàn)的一個新情況是，很多經(jīng)銷商直接把幾百萬元的資金打到上海家化，讓上海家化幫他們配貨，這顯然是對上海家化市場管理能力的信任。
今年第一季度，上海家化（600315,sh）實現(xiàn)主營業(yè)務收入4.48億元，同比增長17.05%。事實上，幾年來在銷售上的穩(wěn)步增長，特別是旗下品牌以及公司在運營管理架構(gòu)上表現(xiàn)出的可持續(xù)發(fā)展能力，讓上海家化成為不少業(yè)內(nèi)人士眼里“最有可能做大并與跨國公司叫板”的本土日化企業(yè)。因為他們認為上海家化在中低端產(chǎn)品市場和渠道通路上對跨國公司的優(yōu)勢不是孤立的，更關(guān)鍵的是其本土化的產(chǎn)品定位和宣傳策略，有力地保護了自己不被跨國公司的“炮火覆蓋”戰(zhàn)術(shù)所輕易擊垮。
與此同時，上海家化甚至在謀劃反向沖擊高端市場。去年上海家化銷售增長迅速的高端化妝品品牌——佰草集，目前正在積極籌備在歐洲銷售。預計今年底將進入歐洲絲芙蘭專賣店，在法國、西班牙等國家銷售。而今年年初，上海家化旗下上海清妃化妝品公司與法國一線化妝品牌“幽蘭”組建合資公司進行高端品牌方面的合作。家化方面對“借力”外資的表態(tài)很明確：將來時機成熟的時候，不排除再推出屬于自己的高端品牌的可能性。
與上海家化一樣希望在高端產(chǎn)品線上有所作為的，還有本土日化企業(yè)近年來沖出的一匹“黑馬”——以農(nóng)村市場為根據(jù)地的隆力奇。
隆力奇總經(jīng)理辦公室主任許玲華介紹，目前隆力奇手頭有中高檔化妝品品牌龍美人，規(guī)劃中的品牌有Evergreen（中高檔護膚品和彩妝）、扁鵲（中高檔的中草藥護膚系列）。去年，隆力奇生物科技股份有限公司公開的銷售額約40億元，其中化妝品占了70%。
據(jù)介紹，隆力奇的增長還在加速，今年上半年整體銷售實現(xiàn)了30%的增長。除了廣告的拉動，業(yè)績的提升還源自于從去年開始公司對渠道的整合和拓展：將傳統(tǒng)小網(wǎng)點交給經(jīng)銷商，自己的分公司集中做大網(wǎng)點和現(xiàn)代通路，這也是隆力奇所定戰(zhàn)略的關(guān)鍵第二步——農(nóng)村包圍城市。
尋找動態(tài)平衡
而在北京和君創(chuàng)業(yè)公司董事長程紹珊看來，過去兩年的日化行業(yè)的平衡是一個“非常微妙的狀態(tài)”。似乎每個人都找到了自己生存的“領(lǐng)地”，可是鮮有滿足于這個現(xiàn)狀的——本土企業(yè)想有所突破，跨國公司則希望對中國市場作進一步的滲透。只不過由于日化行業(yè)本身的錯綜復雜，加之作為快速消費品沒有家電行業(yè)那樣大起大落的產(chǎn)業(yè)環(huán)境，任何一方力量都難以在短期內(nèi)改變目前這種格局。
程紹珊認為中國日化行業(yè)不會因為出現(xiàn)幾次大的并購和價格戰(zhàn)風暴就能完成整合，而一種“表面的平靜”下逐漸往對方的“領(lǐng)地”的滲透，將會成為中國日化行業(yè)中外企業(yè)競爭的新表現(xiàn)形式。
這個過程顯然將會需要更長的時間，這對需要時間成長發(fā)育的本土企業(yè)看上去是個好消息。但是也有業(yè)內(nèi)人士比較悲觀地把這種變化比喻為從“斬立決”變成“凌遲處死”——跨國公司通過蠶食本土企業(yè)的市場空間，也許會讓原本至少在跨國公司面前還能賣個好價錢的本土企業(yè)最終血本無歸。
雖然在一段時間內(nèi)，跨國公司與本土企業(yè)在市場上會出現(xiàn)互有得失的情況，但是跨國公司的“失”與本土企業(yè)的“失”并不是一個概念。比如，盡管在本土沐浴露的競爭下激爽無奈退市，但是對財大氣粗、拿全球的資源來做中國市場的寶潔來說，這種損失顯然只是九牛一毛。
“跨國公司有錢犯得起錯誤。最關(guān)鍵的是，他們每錯一次，對市場的認知就會進一步加深，同時也意味著本土企業(yè)的機會又少一分。”前漢高（中國）日用品總裁韋德榮認為，國內(nèi)日化企業(yè)雖然爭奪到了一定的生存空間，但實際上從整體上來看還是在走下坡路，因為中國本土日化企業(yè)普遍存在對品牌核心價值的構(gòu)建和管理方法的缺失、沒有完善的系統(tǒng)意識，特別是缺乏強烈的戰(zhàn)略企圖心等根本性的“短板”。
不過日化行業(yè)是一個天然的游擊戰(zhàn)戰(zhàn)場，其“需求多樣”造就的復雜“地形”還是給本土日化企業(yè)留下了足夠的生存空間。有著17年中國市場經(jīng)歷的韋德榮則給出一個頗為現(xiàn)實的建議：避開與跨國日化巨頭在大眾市場的正面交鋒，在專業(yè)細分市場創(chuàng)出有核心價值的品牌。
不論接下來中國日化行業(yè)的格局會向什么方向演變，隨著消費者對針對性產(chǎn)品的需求正越來越強烈，大眾市場正在逐漸萎縮，而專業(yè)市場一定會越來越細分。
事實上，國外不乏此類活得很好的專業(yè)公司。在美國市場寶潔旗下伊卡璐最近推出的一款新品，在包裝的形狀、顏色等方面與英國TIGI公司的bedhead品牌如出一轍。而大家熟悉的定位于時尚個性專業(yè)護發(fā)的TIGI，目前恰恰是這個細分市場的全球領(lǐng)導者。
在國內(nèi)，類似的細分市場也有成功者。廣州迪彩化妝品有限公司推出的中檔頭發(fā)深層護理品牌迪彩，被稱為拉直染燙受損發(fā)質(zhì)修復專家，如今已坐上該細分市場在國內(nèi)的頭把交椅；而上海家化的六神沐浴露和佰草集產(chǎn)品也是依靠自身的市場細分定位獲得了成功。
在大城市和農(nóng)村市場之間的原有平衡被打破的時候，在本土企業(yè)的價格、渠道等優(yōu)勢開始受到?jīng)_擊的時候，通過細分市場來建立與跨國公司新的“動態(tài)平衡”也許是唯一的出路。 |
