? 撰文：Sandy 采購與供應(yīng)鏈產(chǎn)品線
? 關(guān)注喬諾之聲(ID：geonol)，與優(yōu)秀管理者同行
J公司是一家新能源解決方案企業(yè)，經(jīng)過近20多年的發(fā)展，企業(yè)已經(jīng)走到了全球頭部企業(yè)的行列。
隨著新能源技術(shù)的應(yīng)用日趨成熟，其頭部企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)異常激烈。雖然市場(chǎng)份額依舊強(qiáng)勁，但是其企業(yè)的利潤(rùn)率卻不斷下滑。而且隨著客戶需求的多樣化，其產(chǎn)品的生命周期卻不斷的縮短，產(chǎn)品換代率很高，這也造成了其成本的高居不下。J公司每個(gè)部門都在努力尋求改善經(jīng)營(yíng)的方法，卻苦于變革的艱難。
我們選取了企業(yè)供應(yīng)部進(jìn)行初步溝通和了解，寄希望通過蛛絲馬跡來尋找問題主要的癥結(jié)。
從企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)我們了解到，企業(yè)的運(yùn)營(yíng)主要通過這樣的一個(gè)主流程來進(jìn)行。
銷售部門獲取訂單后將需求計(jì)劃提交企業(yè)運(yùn)營(yíng)部； 運(yùn)營(yíng)部將需求計(jì)劃結(jié)合自己的資源進(jìn)行分解，將計(jì)劃進(jìn)一步分配給生產(chǎn)部； 生產(chǎn)部根據(jù)上游的計(jì)劃制訂自己的MRP計(jì)劃，并向采購?fù)扑汀?nbsp; 供應(yīng)部根據(jù)運(yùn)營(yíng)部和生產(chǎn)部制訂的計(jì)劃執(zhí)行并跟蹤供應(yīng)商物料的生產(chǎn)、運(yùn)輸和交付。
熟悉的流程，相信大部分的企業(yè)都是這樣的流程。流程有問題嗎？沒有！大家吐槽的對(duì)象在哪里？
供應(yīng)部：計(jì)劃的波動(dòng)、訂單交付周期長(zhǎng)導(dǎo)致庫存周轉(zhuǎn)率低、供應(yīng)商難控、產(chǎn)品品類多樣化導(dǎo)致無法獲得量產(chǎn)的價(jià)格優(yōu)勢(shì)……
目前客戶也采取了一定的改善措施，比如通過與經(jīng)營(yíng)部的三個(gè)月計(jì)劃鎖定以及設(shè)定相應(yīng)的冗余系數(shù)來保持采購訂單的穩(wěn)定性，建設(shè)與供應(yīng)商的伙伴關(guān)系，而對(duì)于價(jià)格問題，只能通過一次次的談判和需求承諾來進(jìn)行。
而令他們困惑的是，這些都只能解決眼前的問題，卻無法獲得質(zhì)變。
回溯到這個(gè)客戶，我們發(fā)現(xiàn)其是一家典型的以訂單驅(qū)動(dòng)的企業(yè)，其供應(yīng)部門，準(zhǔn)確的說他更是一個(gè)被動(dòng)式的采購部門。其職能范圍限定了其在供應(yīng)鏈條中能力。其所解決都僅限于自己職能下的問題，比如供應(yīng)商的管理、采購的談判、供應(yīng)商交期的管理等等。
如何打破僵局？
我們認(rèn)為在保持自有成本競(jìng)爭(zhēng)力的條件下滿足客戶多樣化的需求是企業(yè)的一個(gè)核心競(jìng)爭(zhēng)因素，所有我們不能吐槽計(jì)劃的波動(dòng)對(duì)我們供應(yīng)的影響，我們應(yīng)該反思如何減少或弱化計(jì)劃的波動(dòng)對(duì)供應(yīng)的影響。而這要求我們的視野要從后端往前端延伸。
難道供應(yīng)鏈管理不應(yīng)該聚焦于后端嗎？當(dāng)然應(yīng)該，但遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。因?yàn)楣?yīng)鏈不是供應(yīng)的鏈，是需求驅(qū)動(dòng)的供應(yīng)鏈。供應(yīng)鏈執(zhí)行是被供應(yīng)計(jì)劃所驅(qū)動(dòng)，供應(yīng)計(jì)劃是被訂單和需求計(jì)劃所驅(qū)動(dòng)，訂單和需求計(jì)劃是被客戶和市場(chǎng)行為所驅(qū)動(dòng)。所以，市場(chǎng)和客戶是供應(yīng)鏈管理的風(fēng)向標(biāo)，任何改變從源頭入手才會(huì)事半功倍。
在我們所經(jīng)歷的一些項(xiàng)目中，供應(yīng)鏈改善一旦觸及到銷售部門，比如要求引導(dǎo)客戶提前報(bào)單，或者控制上單節(jié)奏等，就遇到巨大阻力，認(rèn)為是動(dòng)了公司命脈。因?yàn)檫@種訂單模式已經(jīng)固化成為一種思維習(xí)慣，不是客戶必須如此，而是一種操作慣性。
大部分管理者沒有這個(gè)意識(shí)和勇氣去改變銷售行為（不是客戶行為），有些管理者意識(shí)到這個(gè)問題，但缺乏勇氣與企業(yè)慣性做斗爭(zhēng)。有時(shí)候前端行為小小改變，整個(gè)鏈條效率大大提升。
那么，我們的供應(yīng)鏈要做怎樣的轉(zhuǎn)變呢？
1、正確認(rèn)識(shí)供應(yīng)鏈管理思想
企業(yè)只有在全面認(rèn)清供應(yīng)鏈管理思想的基礎(chǔ)上，才能夠?qū)⑵湔嬲刎瀼芈鋵?shí)，確保供應(yīng)鏈戰(zhàn)略規(guī)劃和實(shí)施的科學(xué)性和合理性。
以業(yè)務(wù)為導(dǎo)向的供應(yīng)鏈，它跨越了采購、制造、倉儲(chǔ)、分銷等諸多環(huán)節(jié)，將供應(yīng)商、制造商、分銷商和用戶銜接在一起。通過對(duì)供應(yīng)鏈中的物流、信息流、資金流工作流和組織流等方面的集成共享。企業(yè)在實(shí)施供應(yīng)鏈管理時(shí)，應(yīng)全面深入落實(shí)供應(yīng)鏈管理思想，以提升企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。
2、從戰(zhàn)略高度規(guī)劃供應(yīng)鏈管理
供應(yīng)鏈管理是從整個(gè)供應(yīng)鏈的全局規(guī)劃出發(fā)，從戰(zhàn)略上對(duì)供應(yīng)鏈上的各個(gè)企業(yè)以及企業(yè)內(nèi)部各個(gè)部門之間的職能進(jìn)行協(xié)調(diào)與重建，以提升供應(yīng)鏈的整體效益。因此，供應(yīng)鏈管理并不僅僅是指生產(chǎn)和供應(yīng)上的優(yōu)化，更需要對(duì)企業(yè)做出長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略規(guī)劃。企業(yè)在實(shí)行供應(yīng)鏈管理的過程中要注重從戰(zhàn)略高度進(jìn)行規(guī)劃。
3、 實(shí)現(xiàn)信息共享
對(duì)于信息共享，我們應(yīng)該實(shí)現(xiàn)端到端的信息流通。而不僅僅在企業(yè)內(nèi)部和供應(yīng)商的共享。我們可以采取一定的競(jìng)合的模式來促進(jìn)分享。
例如，制造商可以通過價(jià)格激勵(lì)與供應(yīng)商達(dá)成協(xié)議，以促使供應(yīng)商加入到信息共享體系中。這樣不僅有利于增強(qiáng)制造商對(duì)于生產(chǎn)決策的準(zhǔn)確把握，而且有利于零售商實(shí)現(xiàn)穩(wěn)定的訂貨模型。
從整個(gè)供應(yīng)鏈來看，這是一種互利雙贏的方式。同時(shí)，供應(yīng)鏈應(yīng)該制定統(tǒng)一的信息共享標(biāo)準(zhǔn)，以保證企業(yè)之間的公平競(jìng)爭(zhēng)，并對(duì)存在利益沖突的企業(yè)加以約束。此外，健全合理的監(jiān)督體制是保證信息共享的時(shí)效性和合理性的必要手段。
4、規(guī)劃供應(yīng)鏈及相關(guān)戰(zhàn)略以實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略匹配
供應(yīng)鏈戰(zhàn)略的提出與制定需要從全局出發(fā)，進(jìn)行全面系統(tǒng)的分析與判斷。企業(yè)供應(yīng)鏈戰(zhàn)略應(yīng)該與企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略等其他職能戰(zhàn)略相匹配，這樣才能夠保障供應(yīng)鏈管理的順利進(jìn)行。
比如以成本領(lǐng)先下的產(chǎn)品戰(zhàn)略我們需要實(shí)現(xiàn)的是精益供應(yīng)鏈模式，而如果以差異化、快速反應(yīng)型的競(jìng)爭(zhēng)策略，其需以敏捷供應(yīng)鏈，快速協(xié)同供應(yīng)鏈戰(zhàn)略配套。
喬諾的產(chǎn)品線中有IPD和供應(yīng)鏈兩類，但是當(dāng)我們做IPD咨詢時(shí)，供應(yīng)鏈在某些階段同步切入輔導(dǎo)。新產(chǎn)品開發(fā)的戰(zhàn)略目的時(shí)降低產(chǎn)品的成本，其降低成本的因素很多需要從企業(yè)的供應(yīng)鏈層面做進(jìn)一步的考量。
5、重新組建企業(yè)的業(yè)務(wù)流程和組織機(jī)構(gòu)
供應(yīng)鏈管理涉及到多個(gè)企業(yè)和多個(gè)管理部門，這些機(jī)構(gòu)部門之間存在著地域性差別和職能性差別等，這就需要對(duì)企業(yè)組織機(jī)構(gòu)進(jìn)行重構(gòu)，并對(duì)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行重組。
健康的供應(yīng)鏈管理方式有利于提升企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，逐步擴(kuò)大企業(yè)在市場(chǎng)上的影響力。同時(shí)對(duì)改善企業(yè)的文化氛圍和提升企業(yè)的品牌形象，具有極大推動(dòng)作用。 那么，我們說一個(gè)相對(duì)完整的供應(yīng)鏈，他需要具備哪幾方面的運(yùn)作流程呢？
正如上圖所示，我們發(fā)現(xiàn)以上的流程，對(duì)于傳統(tǒng)職能型企業(yè)來講，相對(duì)比較困難，因?yàn)槊總€(gè)流程在其職能范圍內(nèi)都很難去完全實(shí)現(xiàn)。
我們知道，作為一個(gè)資深的管理者，很容易對(duì)其控制的職能內(nèi)完成整合。大部分能夠占據(jù)市場(chǎng)頭部幾位的企業(yè)，其職能內(nèi)已經(jīng)達(dá)到較高的管理水平。但在實(shí)際的情況下，最艱難的整合應(yīng)該是公司部門與部門之間權(quán)衡取舍。
那么，阻礙我們內(nèi)部整合的障礙由哪些呢？
1、 組織結(jié)構(gòu)
企業(yè)的在組織結(jié)構(gòu)往往抑制企業(yè)跨職能作業(yè)，大多數(shù)企業(yè)以工作職能為基礎(chǔ)來分配權(quán)力和責(zé)任。
比如運(yùn)輸和庫存管理兩個(gè)職能，從運(yùn)輸?shù)慕嵌瓤矗⑦\(yùn)輸可以減少運(yùn)輸成本，但站在庫存的角度看，其增加了存貨成本。而唯有在整合運(yùn)作的管理中，以總成本為最低作為運(yùn)作的績(jī)效目標(biāo)，那么，各種職能站之間的花費(fèi)成本就不重要了。所以，成功的內(nèi)部整合就要打破職能部門之間模糊的壁障，加強(qiáng)之間的協(xié)調(diào)。
2、 績(jī)效衡量和獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制
績(jī)效衡量機(jī)制通常反映的是企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)。為了便于內(nèi)部整合，必須開發(fā)出新的績(jī)效衡量機(jī)制，管理者必須對(duì)整個(gè)運(yùn)作的貢獻(xiàn)來評(píng)價(jià)專門的職能。
比如有些企業(yè)，研發(fā)部門依舊可以享受前端市場(chǎng)端的業(yè)績(jī)獎(jiǎng)勵(lì)。如果沒有績(jī)效衡量和獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制保護(hù)這些增加了成本的作業(yè)環(huán)節(jié)中的管理者的利益，那么整合也將不能付諸實(shí)踐。
3、 庫存的調(diào)節(jié)作用
通過調(diào)節(jié)庫存有利于提高職能績(jī)效。我們說當(dāng)流程不順時(shí)，我們會(huì)通過大量的庫存來平衡斷貨的風(fēng)險(xiǎn)，但同時(shí)這也造成我們資金無法實(shí)現(xiàn)最大化。所以，打破高庫存帶來的安全感，適當(dāng)降低庫存的比例來檢驗(yàn)內(nèi)部整合的成效。
4、 企業(yè)信息化基礎(chǔ)
信息技術(shù)是運(yùn)作整合的關(guān)鍵因素。信息流是整合的關(guān)鍵。如果無法做到端到端，鏈與鏈之間的數(shù)據(jù)流通，那所有的整合也就是紙上談兵。
由此，我們回到開始的案例來看，雖然我們看似從前到后的計(jì)劃很流暢，但是我們依舊發(fā)現(xiàn)，在傳統(tǒng)的企業(yè)職能下，所謂的協(xié)同其實(shí)存在很大的障礙。比如，我們前端需求端無法給出相應(yīng)的承諾。
喬諾在輔導(dǎo)的過程中經(jīng)常出現(xiàn)企業(yè)按照年度大計(jì)劃進(jìn)行的生產(chǎn)與供應(yīng)，呈現(xiàn)出上半年供應(yīng)年，下半年銷售年的現(xiàn)象。而供應(yīng)鏈條越長(zhǎng)，交貨周期越長(zhǎng)，這種尾鞭效應(yīng)越顯現(xiàn)。
