2010—2012年全球供應(yīng)鏈發(fā)展趨勢
2008年和2009年的全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)，使多個行業(yè)的企業(yè)在供應(yīng)鏈方面遭遇了嚴(yán)重的沖擊，一些行業(yè)的需求和供應(yīng)幾乎停滯。隨著全球經(jīng)濟(jì)的持續(xù)復(fù)蘇，各企業(yè)能否把握機(jī)會，在復(fù)蘇中獲益，主要就取決于能否應(yīng)對來自供應(yīng)鏈上的挑戰(zhàn)。那么，未來全球供應(yīng)鏈的發(fā)展趨勢如何?會給企業(yè)帶來哪些挑戰(zhàn)?
最近，我們調(diào)查了美洲、歐洲和亞洲的近350家制造和服務(wù)企業(yè)中主管供應(yīng)鏈的高級管理人員，這些企業(yè)涉及航空航天、工業(yè)和汽車設(shè)備、消費(fèi)品、零售、電子和半導(dǎo)體、電信和醫(yī)療保健等多個行業(yè)。在這次調(diào)研中，我們發(fā)現(xiàn)了全球供應(yīng)鏈的五大發(fā)展趨勢。
趨勢1：波動和不確定性增加
我們這次調(diào)研的結(jié)果顯示，持續(xù)的需求波動妨礙了企業(yè)在面臨經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇的轉(zhuǎn)機(jī)時有效管理供應(yīng)鏈的能力。有3／4的受訪者認(rèn)為他們當(dāng)前面臨的最大障礙是需求和供應(yīng)波動，以及預(yù)測準(zhǔn)確度低下0比如近期電子元件和某些原材料的短缺，就表明許多企業(yè)不具備滿足需求波動的靈活性。
本次參與調(diào)研的許多企業(yè)也認(rèn)為，產(chǎn)能的快速擴(kuò)充或縮減是它們面臨的一大挑戰(zhàn)。隨著市場透明度的增加，許多商業(yè)客戶和消費(fèi)者都會簡單地選擇低價(jià)位產(chǎn)品，而忽視對特定產(chǎn)品的忠誠度。企業(yè)及其供應(yīng)商對于需求變化缺乏健全的預(yù)測和計(jì)劃工具，進(jìn)一步加劇了這一問題，他們往往要忙于滿足意料之外的需求變化。
在我們的調(diào)研中，一些業(yè)績較突出的企業(yè)已經(jīng)采取了措施，以改進(jìn)供應(yīng)鏈合作伙伴的響應(yīng)時間和可預(yù)見性。A公司的改進(jìn)措施就已經(jīng)取得了成效。
A公司：對預(yù)測與計(jì)劃流程進(jìn)行重整
A公司是全球最大的電信產(chǎn)品和服務(wù)供應(yīng)商之一，其2009年收入超過1000億美元。這家公司將維護(hù)所有細(xì)分市場的優(yōu)質(zhì)服務(wù)列為優(yōu)先任務(wù)，并關(guān)注內(nèi)部供應(yīng)鏈以支持無縫的網(wǎng)絡(luò)設(shè)備流。這就要求A公司能夠?qū)崿F(xiàn)即時的關(guān)鍵設(shè)備交付，這些關(guān)鍵設(shè)備包括在通信網(wǎng)絡(luò)節(jié)點(diǎn)內(nèi)安裝的路由器，或交付給移動網(wǎng)絡(luò)蜂窩基站的無線設(shè)備等。
然而，經(jīng)濟(jì)危機(jī)嚴(yán)重?fù)p害了A公司的供應(yīng)穩(wěn)定性，關(guān)鍵設(shè)備的制造商不愿承擔(dān)庫存投資所帶來的相關(guān)風(fēng)險(xiǎn)，因而相應(yīng)地削減了生產(chǎn)計(jì)劃。同時，許多下游的元件供應(yīng)商也因?yàn)椴恍湃芜@家公司的預(yù)測而不愿投資庫存。這些因素增加了A公司主要客戶網(wǎng)絡(luò)中斷的風(fēng)險(xiǎn)。
為了重新贏得制造商的信心，A公司全面、徹底的重整了預(yù)測和計(jì)劃流程——每周更新一次預(yù)測，并擴(kuò)大了預(yù)測范圍。除此之外，A公司還邀請關(guān)鍵設(shè)備和元件制造商參與每周計(jì)劃制定流程，確定了需要合作的重要二級供應(yīng)商。這家公司的一位供應(yīng)鏈高級管理人員說，“雖然這種層面的協(xié)作對于我們來說是全新的，但是我們立即就看到了收益——我們不必再去反復(fù)猜測彼此的數(shù)字，而是使用一組一致的數(shù)據(jù)完成溝通，并充滿信心地與下游供應(yīng)商共享數(shù)據(jù)。”
公司管理層認(rèn)識到，由于其龐大的規(guī)模和全球化經(jīng)營，在公司內(nèi)部實(shí)現(xiàn)預(yù)測的一致性幾乎是不可能完成的任務(wù)。但增強(qiáng)現(xiàn)有的管理信息系統(tǒng)則可以使得企業(yè)更輕松地從全球各地收集數(shù)據(jù)、整合信息。于是，A公司還斥巨資為員工進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化預(yù)測流程和工具的培訓(xùn)。這些努力都使得這家公司獲得了顯著的增長，在減少了庫存的同時還保持了卓越的服務(wù)。
趨勢2：客戶和供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)全球化
金融危機(jī)之前的幾年，是全球化興起和新興市場中新消費(fèi)群體快速發(fā)展的階段。我們的調(diào)研結(jié)果表明，這些趨勢仍在延續(xù)。大多數(shù)受訪者都預(yù)測未來的業(yè)務(wù)增長主要源于新興客戶和為這些客戶量身定制的產(chǎn)品。超過85％的企業(yè)預(yù)測，其供應(yīng)鏈將在：2012年之前顯著復(fù)雜化。受訪者的觀點(diǎn)在不同地理區(qū)域有少許不同，而一致的是，驅(qū)動復(fù)雜度的因素取決于新興客戶位置、產(chǎn)品型號的不斷衍生和客戶訂單的大幅波動。
要想在供應(yīng)鏈日益復(fù)雜的趨勢中保持領(lǐng)先，企業(yè)就要在避免使供應(yīng)鏈更加復(fù)雜的同時，管理不斷增長的全球客戶和供應(yīng)商群體。在這一環(huán)節(jié)中，區(qū)域化配置的供應(yīng)鏈將是企業(yè)成功的關(guān)鍵。這種供應(yīng)鏈能根據(jù)當(dāng)?shù)乜蛻舻男枨筇峁┓?wù)，同時以盡可能經(jīng)濟(jì)的方式整合供應(yīng)鏈合作伙伴、制造工廠和分銷中心。這樣能使企業(yè)通過具成本效益的網(wǎng)絡(luò)服務(wù)于國際客戶，同時保持最大的靈活性。
寶潔：打造具備快速響應(yīng)能力的運(yùn)營模式
多年來，寶潔公司女性護(hù)理產(chǎn)品部門的收入增長都維持在20％左右。然而2008年夏季，這一切都改變了——這個部門的銷量大幅下滑，零售商和分銷商都竭力減少庫存。管理層意識到了這種變化所預(yù)示的市場風(fēng)險(xiǎn)，在評估了多種方案之后，這個部門的管理層認(rèn)為經(jīng)濟(jì)的緩慢復(fù)蘇可能是他們的一次轉(zhuǎn)機(jī)，應(yīng)該集中精力改進(jìn)供應(yīng)鏈基礎(chǔ)，并從衰退中強(qiáng)勢突圍。
在保證充足的勞動力，不解雇任何雇員的原則下，這個部門啟動了一項(xiàng)由高級管理層發(fā)起的、在整個供應(yīng)鏈組織中貫徹實(shí)施的復(fù)蘇計(jì)劃。這項(xiàng)計(jì)劃的關(guān)鍵就是部署了全面優(yōu)化、端到端的從供應(yīng)商到客戶、跨越多重組織鴻溝的流程。
在這項(xiàng)計(jì)劃中，生產(chǎn)線上的快速產(chǎn)品切換及啟動功能的開發(fā)顯著提高了制造響應(yīng)力。寶潔與主要供應(yīng)商密切協(xié)作，分析和優(yōu)化整體的價(jià)值鏈，大大縮短了關(guān)鍵原材料的交貨周期。除此之外，寶潔新供應(yīng)商的門戶網(wǎng)站可以共享計(jì)劃和交付信息，并將供應(yīng)商交付承諾和結(jié)果連接到ERP系統(tǒng)，這個門戶網(wǎng)站同時還包括電子質(zhì)量認(rèn)證和自動付費(fèi)功能。
這些變化帶來了引人矚目的成果。2009年，這個部門的收入超過10億美元，稅后利潤率達(dá)到了10％。此外，該部門的制造生產(chǎn)力提高超過了20％，在保持高客戶服務(wù)水平的同時還將地區(qū)庫存減少了18％，原材料交貨周期縮短達(dá)50％，總體交付成本削減超過12％等等。這一切得益于極度靈活、高響應(yīng)能力的運(yùn)營模式，使得寶潔的供應(yīng)鏈能輕松應(yīng)對需求波動。
趨勢3：地區(qū)性、成本優(yōu)化的供應(yīng)鏈配置
我們調(diào)查的大部分企業(yè)管理者都充滿信心地認(rèn)為，他們能夠在未來兩年中實(shí)現(xiàn)可觀的毛利潤增長。不過與低迷時期相同，緩慢復(fù)蘇期的收益并非來自提高成品價(jià)格，而是源于進(jìn)一步削減端到端的供應(yīng)鏈成本。
一些企業(yè)將全球化供應(yīng)鏈運(yùn)營和外包特定職能視為控制成本的關(guān)鍵。我們發(fā)現(xiàn)，外包需求增長最快的職能將是產(chǎn)品開發(fā)、戰(zhàn)略和運(yùn)營采購、供應(yīng)鏈規(guī)劃和人事／財(cái)務(wù)／信息系統(tǒng)等共享服務(wù)。此外，制造和組裝始終會是外包工作的主要焦點(diǎn)。目前約有1／3受訪者的制造能力由外部合作伙伴管理，1／3由國際機(jī)構(gòu)的企業(yè)管理，1／3的制造能力保留在企業(yè)本國或總部。這些數(shù)字表明，制造和組裝領(lǐng)域的外包活動已經(jīng)達(dá)到一種平衡，企業(yè)能保持內(nèi)部和外部生產(chǎn)的合理均衡。
大多數(shù)受訪者表示已經(jīng)通過外包實(shí)現(xiàn)了材料和勞動力成本的節(jié)約，但仍有一部分受訪者尚未看到流程或管理成本的顯著降低。一家工業(yè)電子企業(yè)的供應(yīng)鏈副總裁解釋到：“單位成本很容易測量。在轉(zhuǎn)向‘價(jià)格較低’的供應(yīng)商時，我們能立即看到成本降低。但大部分成本是隱性的，比如與質(zhì)量、參觀工廠和靈活性降低等有關(guān)的成本。我們因‘價(jià)格較低’的供應(yīng)商而付出的開銷往往會超過材料和制造成本的節(jié)約。”
領(lǐng)先企業(yè)往往能夠理解這些隱性成本的影響，并且積極采取措施識別和管理這類成本。許多企業(yè)都在采用“總體供應(yīng)鏈成本工程”這一新概念，以整合的方法計(jì)算和管理所有供應(yīng)鏈職能和接口的總體成本。除此之外，一些企業(yè)還建立了地區(qū)性供應(yīng)鏈，以滿足當(dāng)?shù)乜蛻舻某杀竞唾|(zhì)量需求，并優(yōu)于競爭對手在該地區(qū)建立的網(wǎng)絡(luò)。在這一環(huán)節(jié)中，涵蓋整個端到端供應(yīng)鏈(從訂單管理、外包和制造，到物流和運(yùn)輸)的嚴(yán)格成本優(yōu)化，是企業(yè)成功的關(guān)鍵。
L公司：改善供應(yīng)鏈，推動成本優(yōu)化
L公司是一家營業(yè)額達(dá)數(shù)十億美元的中國筆記本電腦制造商。最近的金融危機(jī)使得L公司所在的市場出現(xiàn)了嚴(yán)重的價(jià)格侵蝕，以前零售價(jià)約為2000美元的產(chǎn)品跌至300美元。消費(fèi)市場發(fā)生了翻天覆地的變化，率先推出定價(jià)高昂的產(chǎn)品不再給企業(yè)帶來優(yōu)勢。在認(rèn)識到這一點(diǎn)后，L公司的高級管理人員迅速采取措施，重新修改了戰(zhàn)略和供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)。
L公司將成品庫存移出銷售渠道，轉(zhuǎn)為海運(yùn)在途庫存，此舉顯著穩(wěn)定了供應(yīng)鏈，不但保持了足夠的庫存雖解決了中國制造勞動力短缺的問題，還不影響客戶交付。同時，L公司運(yùn)用空運(yùn)補(bǔ)貨以對需求變化做實(shí)時調(diào)整。這種全新的履約戰(zhàn)略提高了供應(yīng)鏈的靈活性，使之能夠應(yīng)對包括自然災(zāi)害在內(nèi)的意外事件，而不會威脅到供貨的穩(wěn)定性。
L公司的新戰(zhàn)略使其空運(yùn)的比例從2009年的70％減少到2010年的30％，成本明顯降低，供應(yīng)鏈也更為穩(wěn)定。L公司的高級管理人員表示，只要筆記本消費(fèi)市場的價(jià)格敏感度保持現(xiàn)狀，企業(yè)就會沿用這種履約戰(zhàn)略。
趨勢4：風(fēng)險(xiǎn)管理觸及端到端供應(yīng)鏈
在全球性的經(jīng)濟(jì)危機(jī)中，許多企業(yè)都擔(dān)心供應(yīng)商會倒閉，關(guān)鍵組件資源會減少，以及引入其他供應(yīng)商的成本會增加。一些企業(yè)已經(jīng)采取措施來增強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管理，比如，隨時關(guān)注其供應(yīng)商的財(cái)務(wù)狀況以緩解違約風(fēng)險(xiǎn)，同時積極管理自己的運(yùn)營資本。實(shí)際上，風(fēng)險(xiǎn)管理應(yīng)涵蓋整個供應(yīng)鏈——包括需求計(jì)劃、制造產(chǎn)能的擴(kuò)充，以及關(guān)鍵合作伙伴的供應(yīng)鏈等。
此外，很多受訪企業(yè)表示，有效的運(yùn)營資本管理也是他們的首要任務(wù)。這些企業(yè)采取的措施包括將庫存轉(zhuǎn)由供應(yīng)商管理、通過銷售和售后回租計(jì)劃或外包給合作伙伴來減少固定資產(chǎn)。為了使供應(yīng)鏈盡可能地保持精簡，領(lǐng)先企業(yè)積極參與制定需求計(jì)劃，確保僅訂購足夠履行客戶訂單所需的原材料，并且盡量限制后期定制產(chǎn)品的復(fù)雜度。
寶馬摩托車：降低供應(yīng)商違約風(fēng)險(xiǎn)
全球摩托車制造商寶馬摩托車公司(BMW Motorrad)每年約銷售10萬輛摩托車，目前這家企業(yè)開發(fā)出一種管理供應(yīng)商組合的方法。這種組合包含對供應(yīng)商的選擇、評估、整合、淘汰等8個模塊，囊括了合作伙伴協(xié)作和風(fēng)險(xiǎn)管理的整個生命周期。
為了優(yōu)化供應(yīng)商組合，寶馬的供應(yīng)商選擇戰(zhàn)略從確定候選供應(yīng)商時就已經(jīng)開始了。公司會定期執(zhí)行績效和技術(shù)審核，以評估合作伙伴的創(chuàng)新潛力和戰(zhàn)略契合性。寶馬還會徹底評估選定供應(yīng)商的技術(shù)能力、績效和供應(yīng)鏈中斷的風(fēng)險(xiǎn)。這家公司還制定了可持續(xù)的績效改進(jìn)路徑，集中管理數(shù)據(jù)庫整合信息，以便實(shí)現(xiàn)供應(yīng)商信息管理的一致性。
如果供應(yīng)商出現(xiàn)重大績效問題，但卻沒有發(fā)現(xiàn)任何可行的解決方案，寶馬則會通過逐步淘汰的方式，用新供應(yīng)商替換出現(xiàn)問題的供應(yīng)商。這種選擇戰(zhàn)略大大緩解了供應(yīng)商違約的風(fēng)險(xiǎn)，使得寶馬能夠確保生產(chǎn)車間的無中斷供應(yīng)，同時顯著改進(jìn)了供應(yīng)商所交付的零部件質(zhì)量。
趨勢5：整合和授權(quán)現(xiàn)有供應(yīng)鏈組織
企業(yè)必須能夠應(yīng)對許多不同的供應(yīng)鏈挑戰(zhàn)——需求波動、復(fù)雜度增加和全球化、更高的成本壓力，以及更為廣泛的供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)。如果企業(yè)沒有對供應(yīng)鏈組織進(jìn)行整合，或是沒有大膽采取措施的能力，則幾乎無法應(yīng)對這些挑戰(zhàn)。我們的調(diào)研結(jié)果清楚地證實(shí)了這一點(diǎn)。
大量受訪者表明，供應(yīng)鏈組織的問題妨礙了他們的企業(yè)從經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇的轉(zhuǎn)機(jī)中獲益。約有30％的受訪者提到，產(chǎn)品開發(fā)和制造等供應(yīng)鏈職能之間缺乏整合。對一些企業(yè)來說，所有關(guān)鍵職能的整合供應(yīng)鏈管理似乎已經(jīng)成為神話，許多采購和制造副總裁都是孤立地在制定優(yōu)化決策。
此外，近1／4的受訪者指出，其組織無法迅速制定決策來響應(yīng)突如其來的需求變化等挑戰(zhàn)。我們調(diào)查的幾乎所有企業(yè)都設(shè)置了企業(yè)供應(yīng)鏈部門，然而，許多企業(yè)尚未為其供應(yīng)鏈經(jīng)理提供相應(yīng)的授權(quán)，這導(dǎo)致他們無法實(shí)際地執(zhí)行端到端的改進(jìn)計(jì)劃。
領(lǐng)先的企業(yè)認(rèn)識到，除非優(yōu)化聽有供應(yīng)鏈職能的決策制定流程，否則不可能實(shí)現(xiàn)突破性的改進(jìn)。一些企業(yè)現(xiàn)在已經(jīng)采取措施來整合和授權(quán)其供應(yīng)鏈組織。這些企業(yè)根據(jù)連帶責(zé)任將供應(yīng)鏈的聽有職能作為單一資源進(jìn)行管理，從而確保組織關(guān)注端到端的優(yōu)化，并整合上游和下游的供應(yīng)鏈合作伙伴。同樣重要的是，它們開始更加關(guān)注尋找和培訓(xùn)具有端到端供應(yīng)鏈知識的優(yōu)秀人才。
我們有理由相信，建立全球化整合的供應(yīng)鏈管理已成為企業(yè)的一項(xiàng)重要優(yōu)先任務(wù)。根據(jù)我們的調(diào)研，在2010年，約有50％的企業(yè)將在全球化整合層面上管理供應(yīng)鏈規(guī)劃及銷售和運(yùn)營計(jì)劃。而根據(jù)預(yù)計(jì)，這個數(shù)字在2012年將達(dá)到60％。
