近年來(lái)，多個(gè)國(guó)家和地區(qū)都在加入“搶人大戰(zhàn)”，以吸引更多像顏寧一樣的頂尖科學(xué)家。對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)同樣如此，正如《華為基本法》中提出——人力資源增值優(yōu)于財(cái)務(wù)資本增值。
一個(gè)企業(yè)要想在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地，吸引和留住人才是關(guān)鍵。
因此，轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)觀念，深刻認(rèn)識(shí)到人才建設(shè)在企業(yè)發(fā)展中的重要意義，探索、研究新形勢(shì)下吸引和留住人才的策略，已成為當(dāng)前企業(yè)人力資源管理中的戰(zhàn)略性任務(wù)。
那么，企業(yè)如何吸引并留住人才？本篇文章，我們結(jié)合華為的人才管理體系，以及馬斯克、張一鳴等商業(yè)巨頭的實(shí)操經(jīng)驗(yàn)，分享人才管理中的“選育用留”四部曲。
選人是人才管理中最核心的環(huán)節(jié)。因?yàn)橐坏┻x錯(cuò)人，對(duì)企業(yè)而言，不僅會(huì)讓前期投入的精力和資源付之東流，最為致命的是浪費(fèi)大量的機(jī)會(huì)成本，這一筆費(fèi)用，遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于招聘這個(gè)人的金錢(qián)費(fèi)用。
縱觀中外企業(yè)家，每一個(gè)成熟的CEO都是一名優(yōu)秀的HR，早早練就一雙選人“慧眼”。
張一鳴，外界稱(chēng)其為頭條第一HR，親自面試字節(jié)跳動(dòng)前100名員工，連公司前臺(tái)都親自把關(guān)；
雷軍，創(chuàng)辦小米第一年，80%的時(shí)間用在招聘上，2個(gè)月和同一候選人聊十多次，有時(shí)一聊就是10個(gè)小時(shí)；
馬斯克，在創(chuàng)立特斯拉至今，每個(gè)員工的錄用都由他親自審批。要知道，如今的特斯拉每年大約收到將近100萬(wàn)份簡(jiǎn)歷，錄用率小于0.5%，遠(yuǎn)低于美國(guó)眾多常春藤名校的錄取率。
這些企業(yè)家在挑選人才時(shí)，都會(huì)有自己的一把“尺子”，用來(lái)衡量崗位人才是否符合用人標(biāo)準(zhǔn)。這把尺子通常有兩個(gè)維度，一是該崗位的能力素質(zhì)要求，二是個(gè)人的價(jià)值觀是否與企業(yè)的核心價(jià)值觀一致。
正如華為的核心用人觀——最合適的，就是最好的。因?yàn)槿绻麅?yōu)秀的人到不合適的位置上，其實(shí)是一種人力資源浪費(fèi)。
華為對(duì)“合適”的定義是，看目前企業(yè)和崗位各需要什么樣的人才，前者側(cè)重人才的價(jià)值觀，后者側(cè)重于人才的素質(zhì)和能力。
長(zhǎng)期來(lái)看，價(jià)值觀的重要性要遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)能力素質(zhì)。與其在價(jià)值觀不符的人身上耗費(fèi)時(shí)間和精力，不如選擇那些雖然能力有限，但既具有成長(zhǎng)空間，又對(duì)企業(yè)的核心價(jià)值觀持認(rèn)同態(tài)度的人。
通常情況下，價(jià)值觀一致的人才往往會(huì)成為企業(yè)的中堅(jiān)力量，長(zhǎng)期陪伴企業(yè)成長(zhǎng)。
為了跳出選人的陷阱，許多企業(yè)在面試時(shí)就借助一些工具層層把關(guān)，已達(dá)到甄別人才的效果。
R代表result（結(jié)果），指面試者過(guò)去曾經(jīng)做出的成績(jī)。
行為面試顧名思義，就是收集候選人在過(guò)往典型事件的具體行為，來(lái)判斷他的能力素質(zhì)。
正如馬斯克面試“超凡能力人才”的秘訣，問(wèn)候選人：最挑戰(zhàn)性事件、棘手的問(wèn)題、在最艱難時(shí)刻他是怎么處理的，如何決策的。通過(guò)候選人過(guò)往的行為，來(lái)判斷他的能力情況，預(yù)測(cè)未來(lái)的行為表現(xiàn)。
經(jīng)過(guò)大浪淘沙式的選拔之后，接下來(lái)，企業(yè)還需對(duì)人才進(jìn)行 “育”，簡(jiǎn)言之，就是員工培訓(xùn)。
華為素有業(yè)內(nèi)“黃埔軍?！?/span>之稱(chēng)，其員工培訓(xùn)體系一直也享有盛名。
華為的員工培訓(xùn)體系，不僅為自身創(chuàng)造出“爆炸式”高速增長(zhǎng)奇跡，也成為其他企業(yè)競(jìng)相追逐學(xué)習(xí)模仿的對(duì)象。
經(jīng)過(guò)二三十年的發(fā)展與完善，華為的培訓(xùn)體系更加系統(tǒng)化，除了創(chuàng)辦華為大學(xué)，還成立了華為ICT學(xué)院，總體而言具有以下幾大特點(diǎn)：
培訓(xùn)規(guī)模大，系統(tǒng)日益完善
華為建立了遍布全球的培訓(xùn)中心網(wǎng)絡(luò)，對(duì)全球數(shù)萬(wàn)名員工進(jìn)行培訓(xùn)。
海外培訓(xùn)中心已達(dá)31個(gè)，覆蓋拉美、亞太、中東北非、獨(dú)聯(lián)體等地區(qū)。在國(guó)內(nèi)，除了位于深圳的培訓(xùn)總部外，華為在北京、廣州、南京、昆明、杭州和重慶等地都建立了區(qū)域培訓(xùn)中心。
華為培訓(xùn)體系是個(gè)“分類(lèi)分層、系統(tǒng)完善”的體系，包括新員工培訓(xùn)、管理培訓(xùn)、技術(shù)培訓(xùn)、營(yíng)銷(xiāo)培訓(xùn)、專(zhuān)業(yè)培訓(xùn)和生產(chǎn)培訓(xùn)6大系統(tǒng)。
建立全面的人才培養(yǎng)資源庫(kù)（針對(duì)培養(yǎng)方式），即培訓(xùn)課程、學(xué)習(xí)資源庫(kù)、專(zhuān)業(yè)工具包。制定統(tǒng)一培養(yǎng)計(jì)劃、專(zhuān)人跟蹤實(shí)踐、定期測(cè)評(píng)效果，使人才資源池的培養(yǎng)得到有效落實(shí)。
培訓(xùn)方式多元，講究“訓(xùn)戰(zhàn)結(jié)合”
在培訓(xùn)模式上，華為的方法和手段較為靈活多變，既有線下面對(duì)面的講授與案例研討，也有線上人機(jī)相互、視頻/網(wǎng)上遠(yuǎn)程教學(xué)等模式，使員工不管何時(shí)何地都能得到公司系統(tǒng)化的培訓(xùn)。
華為的培訓(xùn)講究“訓(xùn)戰(zhàn)結(jié)合”模式，遵循“721法則”，即70%通過(guò)實(shí)踐學(xué)習(xí)，20%通過(guò)導(dǎo)師幫助，10%通過(guò)課堂學(xué)習(xí)。
以新員工培訓(xùn)為例，為了幫助新員工盡快適應(yīng)工作，華為建立了一套行之有效的全員導(dǎo)師制度。在新員工成為正式員工的前3個(gè)月里，導(dǎo)師要對(duì)新員工的績(jī)效負(fù)責(zé)，新員工的績(jī)效也會(huì)影響導(dǎo)師的考核。
導(dǎo)師不僅要負(fù)責(zé)指導(dǎo)新員工的工作，還要定期與新員工進(jìn)行溝通，了解他們的生活和思想狀況，在工作、生活等方面進(jìn)行全方位的幫助和指導(dǎo)，同時(shí)還要做好新員工的思想工作，為其答疑解惑。
培訓(xùn)內(nèi)容兼?zhèn)鋸V度和深度
華為的培訓(xùn)內(nèi)容涉及眾多領(lǐng)域，兼?zhèn)鋸V度和深度，包括通用技能培訓(xùn)、管理技能培訓(xùn)、公司知識(shí)培訓(xùn)、產(chǎn)品知識(shí)培訓(xùn)、專(zhuān)業(yè)技能培訓(xùn)等等。
以上全方位的培訓(xùn)課程，既有對(duì)不同潛質(zhì)的員工進(jìn)行專(zhuān)門(mén)的培訓(xùn)，也有對(duì)不同崗位的員工進(jìn)行有針對(duì)性的培訓(xùn)，這種目的明確的培訓(xùn)使企業(yè)員工自己能夠更客觀地認(rèn)識(shí)自己，從而據(jù)此對(duì)自己進(jìn)行新的規(guī)劃。
保證培訓(xùn)質(zhì)量，做好閉環(huán)
為保證培訓(xùn)質(zhì)量，華為培訓(xùn)體系聚集了一流的教資團(tuán)隊(duì)、教學(xué)技術(shù)和教學(xué)環(huán)境，擁有專(zhuān)、兼職培訓(xùn)教師千余名。
這些培訓(xùn)導(dǎo)師都經(jīng)過(guò)嚴(yán)苛的評(píng)估和篩選，他們中既有業(yè)內(nèi)權(quán)威專(zhuān)家以及知名大學(xué)教授，還有具有豐富實(shí)際操盤(pán)經(jīng)營(yíng)、打過(guò)勝仗的華為專(zhuān)家。
培訓(xùn)之后，華為有一套完整的評(píng)估體系，要求所有培訓(xùn)的效果均應(yīng)進(jìn)行相應(yīng)的評(píng)估和追蹤，原則上要求根據(jù)培訓(xùn)內(nèi)容結(jié)合崗位，制定切實(shí)的員工行為轉(zhuǎn)變計(jì)劃，做好培訓(xùn)閉環(huán)。
需要注意的是，員工培訓(xùn)一方面要服務(wù)于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，另一方面，要大力支持企業(yè)文化建設(shè)，因?yàn)橘Y源是會(huì)枯竭的，唯有文化才會(huì)生生不息。
“世上沒(méi)有絕對(duì)的垃圾，只有放錯(cuò)位置的資源”，只有把合適的人放在合適的崗位上，做到精準(zhǔn)用人，人崗匹配，善其能，才能釋其才。
正常情況下，大部分企業(yè)是以實(shí)踐見(jiàn)真知，以實(shí)干論英雄，以實(shí)績(jī)用人才。
為了實(shí)現(xiàn)合理“用”才，頭部企業(yè)更加注重制度的建設(shè)。
人才盤(pán)點(diǎn)
企業(yè)要想打勝仗，首先要知道自己手上有哪些人，手里有什么牌，之后才能有的放矢地把手里的牌打好。
盤(pán)點(diǎn)人才的首要?jiǎng)幼魇潜P(pán)業(yè)務(wù)，為什么第一步是盤(pán)業(yè)務(wù)？
因?yàn)樗械娜瞬虐l(fā)展都是圍繞著業(yè)務(wù)來(lái)做。所以，我們先得了解今年的業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略是什么，核心的業(yè)務(wù)是什么。之后才能清楚，在核心的戰(zhàn)役上，需要什么樣的將軍，需要什么樣的士兵，這樣才能知道用人的標(biāo)準(zhǔn)。
要通過(guò)哪些方面的輔導(dǎo)才能晉升，適合做什么樣子的業(yè)務(wù)？
比如，阿里巴巴是自下往上做人才盤(pán)點(diǎn)，會(huì)做一個(gè)動(dòng)作叫跨兩級(jí)，經(jīng)理盤(pán)的是包括主管和核心的員工50-60人。
同時(shí)HR要進(jìn)行各個(gè)結(jié)構(gòu)和數(shù)據(jù)的分布，通過(guò)基礎(chǔ)的信息把團(tuán)隊(duì)當(dāng)中的信息收集上來(lái)，做一個(gè)團(tuán)隊(duì)健康度的分析。
賽馬機(jī)制
賽馬機(jī)制是激發(fā)員工自驅(qū)力的土壤。
在騰訊將近20年的發(fā)展史上，有過(guò)幾次決定命運(yùn)的重大產(chǎn)品創(chuàng)新，如QQ秀、QQ空間及微信，這幾次轉(zhuǎn)折點(diǎn)的決策皆不是來(lái)自高層調(diào)研的結(jié)果，而是出自中基層的自主突破，這得益于馬化騰一直推崇的內(nèi)部賽馬機(jī)制。
包括阿里，從淘寶開(kāi)始，之后的許多好項(xiàng)目，都是通過(guò)賽馬做出來(lái)的。我們會(huì)發(fā)現(xiàn)，賽馬機(jī)制能最大程度激發(fā)員工自驅(qū)力，員工在實(shí)踐過(guò)程中，不斷提升自己的能力。
輪崗制
阿里現(xiàn)任CPO以前是阿里巴巴最基層的前臺(tái)。像這樣的通才，阿里巴巴里非常多，一個(gè)總裁級(jí)別的人，要在阿里巴巴做過(guò)將近10個(gè)崗位。
除了阿里之外，華為、西門(mén)子、愛(ài)立信、柯達(dá)、海爾等公司都在公司內(nèi)部或跨國(guó)分公司之間進(jìn)行了成功的輪崗制，它已經(jīng)成為企業(yè)培養(yǎng)人才的一種有效方式。
總體而言，對(duì)企業(yè)，輪崗不僅可以培養(yǎng)出大批優(yōu)秀的復(fù)合型人才，而且成本低、風(fēng)險(xiǎn)小。對(duì)員工來(lái)說(shuō)，輪崗無(wú)疑是職業(yè)生涯規(guī)劃的有效方式。通過(guò)輪崗，員工可以找到適合自己發(fā)展的位置，激發(fā)潛能，提升價(jià)值。
末位淘汰制
華為推行10%的末位淘汰制，基本上遵循了美國(guó)通用電氣公司（GE）前CEO杰克·韋爾奇推崇的“活力曲線”——“2-7-1法則”：
即把20%的績(jī)優(yōu)員工定義為A類(lèi)員工，把70%的業(yè)績(jī)中等的員工定義為B類(lèi)員工，把余下10%的業(yè)績(jī)較差的員工定義為C類(lèi)員工，C類(lèi)員工必須走人。
華為干部末位淘汰的導(dǎo)向非常清晰，可以總結(jié)為三個(gè)關(guān)鍵詞：不進(jìn)則退，功過(guò)不相抵，重回將軍之路。
關(guān)于華為末位淘汰制詳情內(nèi)容，可參考往期文章——《為什么華為堅(jiān)持10%干部末位淘汰？》
企業(yè)要想留住人才，就要思考：人才需要什么？
不管企業(yè)還是人，誰(shuí)都不想做賠本的買(mǎi)賣(mài)，人才需要的肯定是高回報(bào)。
但很多人不知道的是，現(xiàn)實(shí)比這個(gè)還難，不是肯撒錢(qián)就能招到人才，高回報(bào)不僅包含現(xiàn)金回報(bào)，想要吸引并留住優(yōu)秀人才，需要我們企業(yè)做很多很多。
2010年，張一鳴還在做九九房的時(shí)候，就極其關(guān)注人才質(zhì)量，并對(duì)如何吸引人才作出了如下的結(jié)論：
“我總結(jié)（總結(jié)不表示我做好了，而是認(rèn)識(shí)到要做好）吸引人才的四個(gè)要素：短期回報(bào)、長(zhǎng)期回報(bào)、個(gè)人成長(zhǎng)、精神生活。從左到右，從易到難，其中豐富不一般的人生體驗(yàn)和精神生活是最綜合要求最高的，要不斷反思追求?！?/span>
6年過(guò)去后，關(guān)于如何吸引人才，2016年，張一鳴又闡述了一次：“人才機(jī)制主要包括三個(gè)要點(diǎn)：一是回報(bào)，包含短期回報(bào)長(zhǎng)期回報(bào)；第二是成長(zhǎng)，他在這個(gè)公司能得到成長(zhǎng)；第三，他在這個(gè)公司精神生活很愉快，他干起事來(lái)覺(jué)得有趣?！?nbsp;
經(jīng)過(guò)多年的驗(yàn)證，字節(jié)跳動(dòng)發(fā)展得越來(lái)越大而穩(wěn)定，說(shuō)明從目前看來(lái)，這個(gè)激勵(lì)體系是站得住腳的。
無(wú)獨(dú)有偶，任正非曾說(shuō)：“我不懂財(cái)務(wù)，不懂技術(shù)，不懂管理，我只有靠利益分享機(jī)制把18萬(wàn)人粘在一起?！?/strong>這背后是華為系統(tǒng)化、完善的人才激勵(lì)政策。
華為人才激勵(lì)的整體框架主要分為物質(zhì)激勵(lì)層面和非物質(zhì)激勵(lì)層面。
物質(zhì)激勵(lì)層面
華為成功的很重要的一個(gè)因素，就是“分錢(qián)分得好”。
高收入是第一推動(dòng)力，重賞之下，必有勇夫。比起全球同行業(yè)企業(yè)，華為的工資定位較高，但對(duì)華為員工來(lái)說(shuō)，工資只是零花錢(qián)，高額的獎(jiǎng)金和分紅才是大頭。
作為世界500強(qiáng)中唯一沒(méi)有上市的企業(yè)，華為在內(nèi)部推行虛擬股權(quán)制度，實(shí)行全員持股，員工持股比例超九成。
在華為員工的收入中，除了工資和獎(jiǎng)金之外，股份分紅占了相當(dāng)大的比重，不少員工一年能獲得幾十萬(wàn)甚至上百萬(wàn)元的股份分紅。
非物質(zhì)激勵(lì)層面
一方面，華為設(shè)計(jì)了任職資格雙向晉升通道，解決技術(shù)和管理兩個(gè)領(lǐng)域人才的晉升問(wèn)題。
另一方面，華為通過(guò)向員工頒發(fā)榮譽(yù)獎(jiǎng)、報(bào)道先進(jìn)典型事件、邀請(qǐng)專(zhuān)家對(duì)員工進(jìn)行輔導(dǎo)等方式，不斷地使員工融入企業(yè)文化、激發(fā)員工的工作熱情。
正是華為懂得與員工分享企業(yè)的發(fā)展成果，才能聚集各路英才，并最大程度發(fā)揮他們的聰明才智，源源不斷地給華為注入強(qiáng)大的生命力，大家“力出一孔，利出一孔”，將華為推上世界之巔。
縱觀華為高增長(zhǎng)歷程會(huì)發(fā)現(xiàn)，業(yè)務(wù)發(fā)展的背后是人才發(fā)展，而人才發(fā)展的背后則是管理機(jī)制的不斷完善。
不斷完善企業(yè)管理機(jī)制不僅是所有管理者的必修課，也是吸引人才、留住人才的致勝法寶。
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