“對(duì)標(biāo)華為的企業(yè)越來越多，可是這幾個(gè)基本問題不理清楚，就可能會(huì)東施效顰。”
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向標(biāo)桿企業(yè)學(xué)習(xí)的精髓是他們的經(jīng)營理念和創(chuàng)新的管理體系。
關(guān)于華為的經(jīng)營理念，任正非先生說“以客戶為中心、以奮斗者為本、堅(jiān)持長期艱苦奮斗”是華為超越競爭對(duì)手的全部秘密；
關(guān)于華為的管理體系，從1996年的《華為基本法》開始，華為持續(xù)了20多年的管理變革，構(gòu)建了科學(xué)的戰(zhàn)略管理體系、業(yè)務(wù)管理體系和人力資源管理體系。
華為的科學(xué)管理體系進(jìn)化之路，也可以說是中國企業(yè)成為世界級(jí)企業(yè)的進(jìn)化之路，無論是IBM、GE，還是Intel、三星，都具備類似的管理體系，本質(zhì)上是“以規(guī)則的確定性來應(yīng)對(duì)市場的不確定性”。
華為的科學(xué)管理進(jìn)化之路，
主要包含四個(gè)維度
1.企業(yè)文化的進(jìn)化
華為對(duì)“以客戶為中心、以奮斗者為本、堅(jiān)持長期艱苦奮斗、堅(jiān)持自我批判”的形成，任總有很多階段性的總結(jié)，每一個(gè)階段都為公司的文化賦予了新的含義。
2.戰(zhàn)略管理體系的變革
華為的變革是一個(gè)科學(xué)管理體系的變革，其中戰(zhàn)略的變革經(jīng)歷了2002年的VDBD， 2006年的BLM，2012年的戰(zhàn)略解碼，在這個(gè)過程中一直在進(jìn)行持續(xù)的優(yōu)化和變革，從而讓這家公司明確的知道了怎么樣去發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)點(diǎn)，以及如何去用戰(zhàn)略的科學(xué)管理方法去抓住機(jī)會(huì)點(diǎn)。
不管是戰(zhàn)略務(wù)虛會(huì)、業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)、還是年度經(jīng)營計(jì)劃制定，華為都已經(jīng)形成一套科學(xué)的管理方法。
3.業(yè)務(wù)管理體系的變革
華為的科學(xué)管理體系的變革之路，就是用流程、組織、IT構(gòu)建的業(yè)務(wù)管理體系來端到端滿足客戶的效率、質(zhì)量、成本、服務(wù)(邁克爾哈默稱其為快速、正確、便宜、容易）的需求，從而獲得合理的利潤。
華為公司有15條流程來讓公司有序運(yùn)轉(zhuǎn)，其中有4條是面向客戶的業(yè)務(wù)流程：
集成產(chǎn)品開發(fā)；
從市場到線索；
從線索到回款；
到問題到解決。
流程本質(zhì)是滿足客戶需求的最佳路徑，華為通過持續(xù)20年的流程變革，已經(jīng)形成了成熟的流程體系及其管理機(jī)制，這是十分值得我們學(xué)習(xí)的。
4.人力資源管理體系變革
戰(zhàn)略也好，流程也好，有個(gè)非常重要的決定因素就是組織和人力資源。一個(gè)公司的人力資源的科學(xué)管理體系里面，最最重要的是三個(gè)科學(xué)管理體系：干部管理，績效管理，激勵(lì)管理。
（1）干部管理的機(jī)制創(chuàng)新
華為1997年的市場部大辭職，通過5個(gè)步驟，一氣呵成輸出了干部能上能下的機(jī)制建設(shè)，然后建立了一個(gè)每年10%的干部淘汰的機(jī)制，華為在這方面做了很多創(chuàng)新。
再比如華為通過選拔制和淘汰制替代了一般公司的培養(yǎng)制。選拔制中，業(yè)績作為第一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，第二個(gè)才是能力，第三個(gè)是價(jià)值觀，第四個(gè)是品德。
很多公司把價(jià)值觀放在第一位，仔細(xì)想想，其實(shí)導(dǎo)向差異還是很大的。
（2）戰(zhàn)略績效解碼機(jī)制
它是通過戰(zhàn)略層層分解到組織績效，它的分解路徑是：
通過公司的使命、愿景、價(jià)值觀和戰(zhàn)略意圖來確定公司的戰(zhàn)略；
通過戰(zhàn)略來分解出滿足戰(zhàn)略的關(guān)鍵指標(biāo)，也叫做經(jīng)營要素；
同時(shí)對(duì)應(yīng)的業(yè)務(wù)流程來作為組織績效、個(gè)人績效的輸入；
把戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)流程的兩個(gè)輸入，通過平衡積分卡來解碼四個(gè)維度的指標(biāo)；
然后再輸出組織績效和個(gè)人PBC。
它也是通過一套完整的戰(zhàn)略解碼方法，以公司的導(dǎo)向?yàn)榍疤?，用科學(xué)的解碼方法來實(shí)現(xiàn)個(gè)人利益和公司利益的對(duì)齊。
從一個(gè)組織的整個(gè)績效考評(píng)方式，我們就能判斷它的健康度和組織活力。這個(gè)事情是不能含糊的，以奮斗者為本的最重要的落地體現(xiàn)，就在這個(gè)導(dǎo)向和績效解碼的算法之中。
（3）激勵(lì)機(jī)制創(chuàng)新
激勵(lì)方面，華為有明確的“原則”，這些原則是我們需要去領(lǐng)會(huì)和學(xué)習(xí)的，比如“火車頭加滿油”，向奮斗者傾斜。
形式上也有很多創(chuàng)新，比如TUP。在激勵(lì)機(jī)制上，華為依舊是用規(guī)則的確定性來應(yīng)對(duì)市場的不確定性。
這四個(gè)維度，文化其實(shí)是比較難學(xué)的，雖然華為具有非常強(qiáng)的普適性，但它每一句話背后的理解其實(shí)差異很大的，需要逐步領(lǐng)會(huì)。
它的科學(xué)管理體系的那種導(dǎo)向和算法是完全可以學(xué)會(huì)的，并且具有可繼承性，否則世界上不會(huì)出現(xiàn)那么多優(yōu)秀公司。
誰在向華為學(xué)習(xí)？
基本上都是行業(yè)冠軍，美的、?？低?、金風(fēng)科技、溫氏、雙胞胎等，并且都有很顯著的效果，他們的選擇是謹(jǐn)慎的，深思熟慮的，沒有哪家百億企業(yè)會(huì)選擇去學(xué)習(xí)一個(gè)沒有經(jīng)過驗(yàn)證過的管理方法。
成為行業(yè)冠軍的他們就是這么一路學(xué)過來的，因?yàn)樗麄兿嘈牛?/span>
第一，標(biāo)桿學(xué)習(xí)是最有效的學(xué)習(xí)；
第二，管理的本質(zhì)是相通的，它們都是在學(xué)管理本質(zhì)，都是在學(xué)組織進(jìn)化，都在學(xué)習(xí)成為下一個(gè)行業(yè)的GE、下一個(gè)行業(yè)的華為、下一個(gè)行業(yè)的IBM。
當(dāng)一個(gè)企業(yè)發(fā)展到這個(gè)程度，它會(huì)意識(shí)到必須靠“科學(xué)管理”來治理公司，來應(yīng)對(duì)市場的不確定性。華為的20多年變革歷程，也恰好證明了這一點(diǎn)。
對(duì)標(biāo)華為的兩個(gè)挑戰(zhàn)
第一個(gè)挑戰(zhàn)：缺乏戰(zhàn)略耐性
不少企業(yè)學(xué)華為，對(duì)管理體系的變革都抱有“速成”的想法，這樣很難真正投入足夠資源去深度學(xué)習(xí)。連一次深度理解華為管理體系的課程都不愿意投入時(shí)間，怎么可能成功呢？
任正非當(dāng)年為了學(xué)習(xí)微軟的“述職模版”，居然在那里安安靜靜地學(xué)習(xí)了一整天，早期關(guān)于IBM的核心理念、方法論更不用說了，投入了非常多的時(shí)間。
第二個(gè)挑戰(zhàn)：缺乏一個(gè)強(qiáng)有力的執(zhí)行隊(duì)伍
華為的管理體系中有很多并不屬于我們，我們自身的企業(yè)所處的狀態(tài)一定和華為有差異，因此需要不斷調(diào)整、對(duì)齊，再調(diào)整、再對(duì)齊。
這不是靠一個(gè)人去完成的，要靠一個(gè)真正能夠驅(qū)動(dòng)組織前進(jìn)的變革小組驅(qū)動(dòng)，沒有這樣的隊(duì)伍，學(xué)習(xí)自然就根本無法落地，甚至1%的轉(zhuǎn)化率都沒有。
選擇對(duì)標(biāo)華為之前，這兩個(gè)問題是要認(rèn)真對(duì)待的。
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