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? 作者：曾小軍（喬諾咨詢中心總經(jīng)理、資深人力資源專家）

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編者按

欲望的激發(fā)和控制，構(gòu)成了一部華為的發(fā)展史，構(gòu)成了人類任何組織的管理史。一家企業(yè)管理的成與敗、好與壞，背后所展示的邏輯，都是人性的邏輯、欲望的邏輯。企業(yè)的獎金機(jī)制最能體現(xiàn)一家公司對人性的理解、對欲望的激發(fā)，也最能體現(xiàn)這家公司的管理水平。

那么，如何去設(shè)置獎金包？分給每個人的比例如何確定？每年如何去調(diào)整薪酬策略？

......

這些都是每個公司都會遇到的基本問題，都關(guān)系到每個員工的基本利益，這些都是管理者需要慎重考慮的問題。本文由曾小軍老師（喬諾咨詢中心總經(jīng)理、資深人力資源專家）給我們指導(dǎo)如何分獎金才能激發(fā)團(tuán)隊的長期奮斗。

Q1: 獎金包從公司分到體系，比例是固定的，這個固定比例指的是跟往年相比保持一樣的比例？這個固定比例是如何得出來的？

曾老師：原則上這個比例是參考上一年，或前三年各個體系的實際比例，因為前三年我們都分過獎金，肯定有一個實際的比例。如果審視前三年比例，包括體系之間的人均獎金，發(fā)現(xiàn)這個比例其實本身沒有太大的問題，下一年就可以考慮沿用上一年的比例。

但如果你發(fā)現(xiàn)前面幾年，因為人員結(jié)構(gòu)的變化，體系之間的人均獎金已經(jīng)出現(xiàn)了一定問題。比如銷售人員人均獎金太高了，那么未來就需要把銷售的人均獎金逐步往下調(diào)一部分。通過調(diào)獎金的比例，其實無形當(dāng)中就是調(diào)整了銷售的人均獎金跟其他體系人均獎金之間的比例關(guān)系。

總結(jié)一下，首先是看前三年的比例，看前三年的占比和前三年體系之間的人均獎金。然后再看未來三年，因為未來三年每個體系有人員的規(guī)劃，我們把人員規(guī)劃放上去之后，再看看未來三年各體系之間在同樣的占比的情況下，它的人均獎金是不是符合公司的預(yù)期，如果跟公司的預(yù)期不一致，就調(diào)高或調(diào)低，調(diào)整的方法就是調(diào)高和調(diào)低體系獎金占比。

Q2:如果目標(biāo)完成遇到較大變動的時候或者客觀因素導(dǎo)致的變動情況，獎金包該如何制定呢？

曾老師：1. 華為的獎金包跟目標(biāo)是沒有關(guān)聯(lián)的。如果獎金與目標(biāo)強(qiáng)關(guān)聯(lián)，可能就會導(dǎo)致對目標(biāo)的PK和博弈。所以在華為，獎金包跟目標(biāo)之間是沒有關(guān)聯(lián)的，它只跟你的實際完成的絕對值有關(guān)系，與實際達(dá)成的絕對值形成線性的關(guān)系。

2. 如果業(yè)績增長率非常高，這時候一般會制定一個閾值，也就說有個封頂機(jī)制。反過來如果確實是因為特殊的情況導(dǎo)致完成得非常糟糕，獎金非常低，我們也會有一些對應(yīng)的削峰填谷的政策。華為的獎金包以算為主，但是背后還有一些評議和調(diào)節(jié)的機(jī)制，就是為了解決因為客觀的因素導(dǎo)致大家的獎金波動非常大這樣的特殊情況。

Q3:薪酬體系需要哪些體系或機(jī)制來支撐？調(diào)整薪酬策略過程中要注意哪些方面，與現(xiàn)有薪酬體系對比，是漸進(jìn)還是？

曾老師：薪酬的戰(zhàn)略，前面是人力資源戰(zhàn)略，而人力資源戰(zhàn)略的前面其實是業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略。所以其實一個公司如果要調(diào)整薪酬體系的話，首先是要把業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略都思考清楚，這是其一。

其二，在薪酬政策調(diào)整過程當(dāng)中，需要注意幾個問題：

1、一定要注重頂層設(shè)計。每一個企業(yè)都有一些自己行業(yè)的特點(diǎn)，也有所處發(fā)展階段的特征。頂層設(shè)計很重要，因為通過頂層設(shè)計，可以結(jié)合公司的戰(zhàn)略，結(jié)合公司的業(yè)務(wù)特點(diǎn)，來設(shè)計符合自己公司屬性的激勵方案。

2、一定要重視理念。激勵機(jī)制它不是一個冰冷的工具，而是一套充滿思想的機(jī)制，所以在做我們的激勵機(jī)制之前，一定要把我們的激勵理念搞清楚。而激勵的理念其實本身就是老板的分配原則，就是你們老板的分配的原則和理念是什么，他就決定了你們公司的激勵理念，所以一定要跟核心的高管/老板去探討清楚，公司的分配導(dǎo)向是什么，分配的理念是什么？

3、一定要重視溝通。不能我們把激勵方案做完了之后，最后才去跟業(yè)務(wù)部門或者跟員工去溝通，而是應(yīng)該在設(shè)計方案的過程當(dāng)中就要跟員工去溝通，在設(shè)計的過程當(dāng)中大家就達(dá)成了共識，這樣子的話這個方案實際在推行的時候，就能達(dá)到預(yù)想的效果。如果一個方案做成之后，不溝通不宣貫，最后員工根本不理解這個方案，自然也不會發(fā)生變化。

4、一定要重視繼承。每一個公司過去都有它原有的激勵機(jī)制，我們是比較反對直接顛覆原來的方案，完全從一個極端到另外一個極端。我們一般建議要適當(dāng)?shù)淖鲆恍├^承，確保新老方案之間能夠比較好的一個過渡，避免有大的沖突和矛盾。

所以激勵機(jī)制最核心要注意以上這幾個方面，第一是重視設(shè)計，第二是重視理念，第三是重視溝通，第四是要做好繼承。

Q4:各體系的人均獎金，基本上是差不多的嗎？

曾老師：首先解釋一下，人均獎金指的同職級的人均獎金，并不是總獎金包除以人數(shù)。比如說在華為的職級，一般員工從13級到26級，每一個級別都有一個人均獎金。

華為里面人均獎金差異還是比較大的?？隙ㄊ窍蜃鲬?zhàn)部門傾斜，銷售體系和研發(fā)體系的人均獎金肯定比較高，其次可能是供應(yīng)鏈，再其次可能是機(jī)關(guān)，所以它是會形成一個獎金分配的坡度差異。那這個坡度到底是多少？在華為的歷史過程當(dāng)中也是不斷地在做調(diào)整。

至于傾斜的力度，可以考慮歷史，考慮歷史坡度到底是多少，其實是根據(jù)每個企業(yè)自己的歷史情況和你們內(nèi)部的價值創(chuàng)造的貢獻(xiàn)去設(shè)計。如果差距過大，有可能帶來的一個問題就是內(nèi)部撕裂組織，比如說平臺的部門就不支持銷售；而太小又可能不利于導(dǎo)向于作戰(zhàn)、導(dǎo)向于一線。

所以這個坡度到底是多少，取決于你們高層去做討論。華為每年在高管會上都會討論這個事情，而且也爭的比較厲害，因為大家都希望自己體系的獎金高。所以這個沒有太多的參考性，每個公司結(jié)合自己的實際情況，結(jié)合歷史的情況，然后來決定。

Q5:高管的獎金包跟自己所屬的體系，還是職能平臺？任總呢？

曾老師：如果這個“高管”指的是體系的負(fù)責(zé)人，VP之類，會分管多個部門，像這些分管多個部門的VP，他的獎金包不在他所分管的部門里面的。那是在哪里呢？他是在公司層面，也就是公司層面的總包。公司的總包在往下分的時候，除了分到各個體系之外，會留一個公司高管的高管獎金包，也叫高管火車頭獎金包。

如果“高管”指的是部門的一把手，原則上來說部門一把手的獎金應(yīng)該是來源于部門，跟你部門的員工應(yīng)該是利出一孔的對不對？所以應(yīng)該是先有部門的總獎金包，在部門總獎金包確定之后，我們單獨(dú)給部門一把手有一個火車頭獎金方案。然后基于火車頭獎金方案，從這個包里把部門一把手的個人獎金切走，剩余的部分就由部門的一把手和AT團(tuán)隊去分配給他下面的人，這是大致的邏輯。

任總肯定也是有獎金的，他的獎金就是來自于我剛才講的公司總獎金包。公司總獎金包在往下分到各體系的時候，首先會有一個高管獎金包。任總的獎金就在高管獎金包里面。

Q6:部門主管的獎金也就是火車頭獎金，占部門總獎金包的比例，有限制嗎？

曾老師：火車頭獎金占部門總獎金包的比例，華為里面是沒有去限制的。華為里面為什么不去設(shè)置占比，其實原因也很簡單。因為在華為里面設(shè)置部門獎金包的部門，一般它的組織規(guī)模都會比較大。以華為一個代表處為例，它是一個獎金包的單位，最少應(yīng)該也在150個人以上，哪怕火車頭的獎金比較大，但其實占比也是比較小的。所以在華為因為它的組織規(guī)模比較大，就不需要去特別就設(shè)置火車頭獎金的占比。

當(dāng)然如果有一些企業(yè)里面，設(shè)置獎金包的獎金單元是比較小的，這時候就可能要適當(dāng)?shù)目紤]一下。甚至可能會出現(xiàn)部門負(fù)責(zé)人一個人分了大頭，如果是這樣子的話，就要重新考慮一下你的獎金包的設(shè)計的方法。甚至像有些我輔導(dǎo)的企業(yè)，我就會把部門負(fù)責(zé)人的火車頭獎金跟部門的員工的獎金包之間做一定的分離，避免出現(xiàn)火車頭切掉了組織獎金包的絕大部分這種情況，這樣子的話員工的感受就不好，所以我們干脆就把它做分離，所以還是要看具體的情況。

Q7:針對產(chǎn)品開發(fā)的項目獎，如何設(shè)置各項目組成員的獎金比例較為合理？

曾老師：首先大家要理解，華為的整體的獎金是以組織獎金包的方式，以年終獎的形式分給研發(fā)的人員，項目獎作為一種即時激勵，并不是主菜，只是一個配菜。所以產(chǎn)品開發(fā)的項目獎，在總獎金包里的占比并不高，通常在華為里面的占比大概是控制在30%以內(nèi)。

第二個關(guān)于產(chǎn)品開發(fā)的項目獎分到組員，主要是考慮幾個維度：

1. 是這個人本身在項目里面的角色；

2. 考慮你在項目里面的表現(xiàn)；

3. 考慮你在項目里面投入的時間，華為的研發(fā)會對于每一個成員統(tǒng)計他投入的時間。

所以基于以上這三個維度來把產(chǎn)品開發(fā)的項目獎分給項目組里面的成員。

Q8:組織獎金包的生成，公司只關(guān)聯(lián)收入利潤回款，那么組織KPI的影響如何反映？

曾老師：首先第一點(diǎn)就像上面說的，華為的獎金包是用財務(wù)指標(biāo)來生成的，通常就是收入、利潤、回款，或者是收入、利潤、運(yùn)營資產(chǎn)效率，一般是這樣的直接財務(wù)指標(biāo)來生成，直接從你創(chuàng)造的價值里面來分享價值。通常來說跟組織績效之間是不關(guān)聯(lián)的，尤其是作戰(zhàn)部門，能夠直接生成獎金的這些部門，它跟組織績效不做關(guān)聯(lián)。組織績效的用途，在華為里面更多是跟部門一把手的個人績效相關(guān)聯(lián)。

另外一個就是針對職能部門，因為職能部門它是支持作戰(zhàn)，所以他的獎金是采用分享制，也就是公司按一定比例切分到職能的體系，然后在職能體系內(nèi)部分配。比如要分給財經(jīng)、人力資源、流程IT、戰(zhàn)略規(guī)劃這些部門的時候，我們就會考慮一定的組織績效。組織績效好的部門，分配獎金的時候，人均獎金可能略高一點(diǎn)，組織績效不好的人均獎金就略低一點(diǎn)。

所以總結(jié)一下，組織績效在作戰(zhàn)部門，也就是可以直接生成獎金的部門，組織績效通常跟獎金是不做關(guān)聯(lián)的；但是在職能部門不直接生成獎金的部門，獎金在分享的時候，就會考慮這個部門的組織績效，通過組織績效適度的拉開一定的差距。

Q9:E/R,E/CGP基準(zhǔn)是怎樣確定的？

曾老師：通常我們是從兩個維度來考慮。

第一個維度是看歷史值，把前三年的歷史值作為基線，在歷史的基礎(chǔ)上，要求逐年改進(jìn)。

第二個維度一般我們會看標(biāo)桿，比如看內(nèi)部的標(biāo)桿，或者看外部行業(yè)的標(biāo)桿。有了內(nèi)外部標(biāo)桿之后，我們會確定未來通過幾年的時間，如何逐步做到標(biāo)桿的水平？比如之前我?guī)鸵粋€服裝公司做方案的時候，當(dāng)時他們的E/R值是12%，但它的行業(yè)標(biāo)桿值是10%。我們就會確定需要通過三年的時間，做到行業(yè)標(biāo)桿水平。

成就下一個行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者

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