本文根據(jù)#第三屆績效優(yōu)化與人才發(fā)展大會#與會嘉賓分享內容整理，有刪減。
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蔡董莉 葛蘭素史克大中華區(qū)人力資源招聘負責人
大家好，我是蔡董莉，來自于GSK，一個自帶話題，也很傳奇的公司。加入GSK之前，我在埃森哲咨詢服務了將近10年，跨界也是一個挺傳奇的事。相比在座各位，可能我是醫(yī)藥行業(yè)的新兵，剛剛入職GSK一年， 負責大中華區(qū)人力資源招聘管理工作，包括中國大陸、臺灣、香港和澳門。在今天以績效人才發(fā)展為主題的大會上，用我自己的角度來跟大家做一些分享。
回顧之前的HR職業(yè)生涯，我做過很多項目，包括內部流程優(yōu)化、組織改造、文化變革，也重建了大中華區(qū)咨詢管理的人力資源團隊。在咨詢行業(yè)里俗話說，一年當三年用，客戶的需求在變，市場環(huán)境在變，每一天都要以高昂飽滿的激情投入工作和項目交付。
加入GSK時，我收到兩樣大禮物：第一個禮物，全球新任CEO（Emma Walmsley），是一個追求卓越創(chuàng)新，以公司價值觀和文化為基石，以客戶、市場為主導，以內部更高效的運營提升績效來驅動變革，加速增長的女性領導，在醫(yī)藥行業(yè)也是第一位女性CEO。接下去一年里面，我們自上而下做了一系列變革，我是很擅長在變革環(huán)境中工作的。第二個禮物，我們去年上了兩款新藥。我感覺在一個很合適的機會加入了GSK這家很棒的公司。
01
整個醫(yī)藥行業(yè)在過去十年，從快速的增長已經(jīng)回歸到平穩(wěn)，甚至有更多條件性的理性增長，在座每家醫(yī)藥公司都在這樣的市場環(huán)境當中去思考怎么應對？公司策略怎么發(fā)展？人才儲備和人才的盤點要怎么去配合公司的目標。對我們來說一樣面臨著這樣的問題，那么創(chuàng)新成為了首要核心任務。
去年是新規(guī)新政最密集頒發(fā)的一年，作為醫(yī)藥行業(yè)的新兵，我覺得我跟大家是站在一條起跑線上的，就是都要來理解新規(guī)新政怎么解讀？對企業(yè)運營帶來怎樣影響？我們的領導團隊從策略制定和計劃部署上面要跟上什么樣的反應？
在一個日益復雜競爭加劇的市場環(huán)境下，我們轉化成怎么去盤點我們的人才，去打造我們人才的管道供給，怎么做到最優(yōu)化供需平衡，這是在座每一位應該都在思考的問題。從快速增長回到理性增長，對我們內部資源、運營、效率、產(chǎn)能，對于人才素質要求都是越來越高。
因為我來自HR，所以我總是要談兩個亙古不變的主話題：選對人，留好人。我們要依靠人才去產(chǎn)生業(yè)務增長，給患者提供最好的服務，。
接下來跟大家分享一下，我們在選人留人上面幾個主要的著眼點。在講這個之前，有必要介紹一下HR運營的架構。不管你是HR 哪個職能部門的，作為你的業(yè)務老板來看，你們就是一個團隊?，F(xiàn)在HR越來越講究寬度、深度，業(yè)務性和領域的專業(yè)性。我們人力資源的業(yè)務合作伙伴，它是緊密跟BU業(yè)務領導層肩并肩工作在一起，第一時間去解決他所代表的業(yè)務部門的發(fā)展日程和人才困難以及各種人員管理的挑戰(zhàn)。
人力資源專業(yè)團隊，在很多公司叫COE，作為共享服務給大家提供專業(yè)支持。我們的人力資源專業(yè)團隊更多是在每一個BU里 配合GM下一層的二線三線領導團隊做指導與輔助的角色，幫助他們帶好、管好、幫助好團隊，并不斷提升管理能力。
HR運營團隊，主導流程管理和運營優(yōu)化，以及為全體員工提供支持。我們ONE HR的運營架構，做到更聚焦，更高效，和業(yè)務捆綁在一起。后面我們在做目標設定和績效考評的時候也會講到這一點。
講到招聘，強調兩點：很多人認為招聘是HR的生產(chǎn)部門，生產(chǎn)代表你必須要有零部件，要有存貨，既要有量產(chǎn)也要有精細化標準。在多渠道運營管理上面，不管從1.0到2.0時代，還是3.0時代，招聘并不是某一個人的工作，也不僅僅是招聘部門的工作，而是自上而下、全組織生態(tài)圈的工作。怎樣讓整個公司領導層、業(yè)務部門有這樣的招聘意識和招聘能力，這是我們在過去一年重點推進的工作并取得了很大進步。當公司的業(yè)務重回增長，重新站到市場上面跟競爭伙伴一起來運作的時候，我們的業(yè)務部門對招聘的要求也迅速提升，不僅從招聘系統(tǒng)，從流程到內部優(yōu)化的項目，包括招聘經(jīng)理和業(yè)務經(jīng)理的培訓，整個過程是HR部門的重中之重。
大家知道CRM（客戶關系管理）對業(yè)務來說很重要， 我們把候選人一樣用CRM的理念和系統(tǒng)做平臺管理，這幫助我們產(chǎn)生了非常多pipeline?，F(xiàn)在的招聘要求，你一定要有越來越綜合性的素質跟技能，對人才的理解，對市場脈搏的把握，對游戲規(guī)則的制定都要有一個準確全面的理解。
人員規(guī)劃：從輸入到產(chǎn)出，用多快的時間，用什么樣的成本，用什么樣的職級去確定，這是今年推的組織能力模型。這不簡簡單單是大區(qū)經(jīng)理要招100個醫(yī)藥代表，把這個任務放給HR，HR接到這個任務之后下單走常規(guī)流程。一定要突破從輸入到產(chǎn)出端到端整個流程當中，最終產(chǎn)生的效率和落點的產(chǎn)能在哪里？在這當中還要盤點內部現(xiàn)有人才梯隊，是不是在不同的發(fā)展階段，如何用最優(yōu)化的成本模型來配置最合適的人力資源。
提升招聘組織的能力很重要，當我們意識到有這么多市場競爭的壓力所在，有這么多的新玩法，尤其當我們恢復了業(yè)務增長，而且要更加提速，那么我們自己作為招聘組織，我們的能力從這個模型設計來說，最重要是創(chuàng)新和學習的敏捷性。
每一年不同的主基調下面和市場競爭壓力下面，我們會著重有2-3個作為核心的能力去發(fā)展我們招聘組織和招聘團隊標。所以在創(chuàng)新（學習和敏捷性上）是當下最重要的。那怎么做到？感興趣的可以會后再交流。
02
我們除了強調能力，強調個人適配性，還有組織適配性，從這三個維度來考慮作為GSK的醫(yī)藥代表，把這樣的能力導入到我們面試評估整個過程當中來做選拔。前提是我們需要找到有這種堅韌不拔、自我認可，而且真正有愿意遵守嚴格合規(guī)的紀律性，在團隊合作過程當中去達成一個任務的目標。更重要的是我們制定這些能力模型的時候，一定是和企業(yè)文化價值觀所匹配。從去年開始CEO提出新的四大期望：擔當、勇氣、合作、發(fā)展。我們依據(jù)這個再去修正之前選拔的標準。
招聘組織自身應該具備的能力和我們從哪些能力去選拔員工，尤其是醫(yī)藥代表，這是動態(tài)的，需要在當下的市場環(huán)境和組織、戰(zhàn)略目標下面去做一些調整。我們團隊和高嵩總那邊的團隊配合是非常密切的。作為CE商業(yè)卓越部門，員工內部發(fā)展的記錄，每一次考試、拜訪的評估，日常工作考核，怎樣塑造MR能力模型，我們在選人的時候要與之匹配，這是非常重要的一點，能夠幫助我們招聘不斷地修正不斷提升質量。
去年我們把招聘做到更敏捷，更靈活，在每一個模塊下面都有深度的KPI和改進考核的方向。從專業(yè)招聘、校園招聘、高管招聘，有不同的體系、流程和管理模式，最右面是雇主品牌。
我們說產(chǎn)品有品牌和生命力，那么作為一家雇主，我們在人才市場上的定位是什么？我們這些候選人，甚至候選人之外，更大的人文生態(tài)都是我們需要發(fā)揮作用，把公司品牌傳播出去，這是長期任重道遠的過程，但非常有意義。
在培訓上面一直強調的是70、20、10的原則。也就是說，在職的發(fā)展讓你有更豐富的工作內容，內部有輪崗制，有導師制，這些都是在職的發(fā)展培訓。20%是你在跨部門合作過程當中獲得的訓練和發(fā)展。說起來很簡單，但是在這個背后有很多工作在開展。給員工創(chuàng)造有跨部門工作的機會，有內部輪崗的機制，更重要是給個人在互動過程當中提升個人的能力，發(fā)展個人的職業(yè)，這部分納入20%權重（非常重要）。只有10%是正式的課堂學習。
SFE部門會帶領大家做很多業(yè)務上面的培訓。多種支持和學習資源是跨各個方面的，從HR、在線、軟性技能、銷售技能、工作業(yè)務部門能力，這是全方位的學習資源，由不同的部門來主導。
03
總結一下，從招聘的全生態(tài)戰(zhàn)略，從個人訓練發(fā)展和成長上面，我們提供多種支持和資源。 作為HR職能部門， 你永遠要跟業(yè)務站在一起，你永遠要知道業(yè)務的痛點，你永遠要了解業(yè)務接下來要去到哪里，發(fā)展的方向和目標，然后我們才可以互相討論，互相支持，互相去擔當公司業(yè)績發(fā)展的目標。
“知行合一，止於至善”，我們一定會做得更好??！
思齊俱樂部——醫(yī)藥經(jīng)理人自己的俱樂部
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