管窺阿米巴經(jīng)營
幾十年前，一位創(chuàng)業(yè)者的公司員工人數(shù)僅有28名，5年后，員工人數(shù)一躍超過100，甚至達(dá)到300名。這位創(chuàng)業(yè)者面對員工人數(shù)的激增，在缺乏管理者的處境下，獨(dú)自奔波周旋于產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)和銷售的各個環(huán)節(jié)。
然而好景不長，混亂的經(jīng)營模式最終導(dǎo)致這家企業(yè)瀕臨破產(chǎn)。也正是在這樣的處境下，這位創(chuàng)業(yè)者“突發(fā)奇想”：既然一個人能夠管理100名員工，那何不把公司分成若干個小集體呢？讓中層管理者來經(jīng)營這若干個小集體。由此，“阿米巴經(jīng)營”應(yīng)運(yùn)而生，而這位傳奇的扭虧為盈的創(chuàng)業(yè)者就是日本經(jīng)營之圣之一稻盛和夫，而這家企業(yè)就是世界500強(qiáng)之一的京瓷。
阿米巴是一種單細(xì)胞動物，能夠進(jìn)行自由、重復(fù)的分裂活動，形成若干個小的“阿米巴”。簡單來說，“阿米巴經(jīng)營”模式就類似于細(xì)胞的分裂活動，將大企業(yè)這個大“阿米巴”分成若干個“小阿米巴”，培養(yǎng)具有領(lǐng)導(dǎo)意識的人才，負(fù)責(zé)各個小阿米巴，自行制訂各自的計(jì)劃，按照小企業(yè)、小商店的方式進(jìn)行獨(dú)立經(jīng)營，依靠全體成員的智慧和努力來完成目標(biāo)。通過這種做法，讓第一線的每一位員工都能成為主角，實(shí)現(xiàn)全員參與經(jīng)營，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)的飛速發(fā)展。
阿米巴經(jīng)營模式能使企業(yè)成功的關(guān)鍵在于它的經(jīng)營哲學(xué)——要讓每一位員工成為主角，把企業(yè)的經(jīng)營權(quán)下放給每位員工，使員工從“要我做”的理念轉(zhuǎn)向“我要做”的態(tài)度，充分發(fā)揮員工的工作積極性，培養(yǎng)更多的人才以此推動企業(yè)發(fā)展。而阿米巴經(jīng)營模式的實(shí)質(zhì)是全員參與這一賦權(quán)式經(jīng)營方式。
2010年，作為亞洲最大航空公司的日本航空在外部遭遇寒流、內(nèi)部經(jīng)驗(yàn)不善的情況下，宣布破產(chǎn)退市。而此時，阿米巴經(jīng)營模式的導(dǎo)入讓它奇跡般的實(shí)現(xiàn)“V型復(fù)活”，2010年成為全球航空業(yè)的盈利冠軍。阿米巴經(jīng)營模式似乎成為了企業(yè)起死回生的靈丹妙藥。
全員經(jīng)營，員工當(dāng)家
近年來，許多中國企業(yè)面臨轉(zhuǎn)型，也逐漸開始引進(jìn)阿米巴經(jīng)營模式。作為中國領(lǐng)先的人力資源外包服務(wù)機(jī)構(gòu)，英格瑪在2013年下半年開始引入阿米巴經(jīng)營模式。之前，英格瑪?shù)墓芾砟Ｊ绞前凑諛I(yè)務(wù)流程進(jìn)行設(shè)置的，分為業(yè)務(wù)開發(fā)、資源供應(yīng)、客服等。這種管理模式雖然分工清晰，但也有不少弊?。喝菀赘髯詾檎⒒ハ嗤普?，各部門無法對最后的經(jīng)營業(yè)績負(fù)責(zé)，不利于培養(yǎng)員工的經(jīng)營意識。同時隨著公司的發(fā)展壯大，分公司越來越多，英格瑪遇到了與京瓷同樣的問題——極其缺乏具有經(jīng)營意識的分公司總經(jīng)理，從而阻礙了公司的發(fā)展。因此，在機(jī)緣巧合中推動了阿米巴經(jīng)營模式在英格瑪?shù)穆涞亍?/p>
在試行阿米巴經(jīng)營模式的后，英格瑪實(shí)現(xiàn)了以下效果：
2014年英格瑪凈利潤比2013年增長186%；
2015年英格瑪凈利潤預(yù)期比2014年增長237%-448%；
2016年-2022年預(yù)期英格瑪將保持每年超過60%的增長速度。
由此可見，阿米巴經(jīng)營模式在中國也展現(xiàn)了它扭轉(zhuǎn)企業(yè)經(jīng)營管理局勢的奇妙功效。阿米巴經(jīng)營模式使企業(yè)經(jīng)營管理取得明顯而有效的成功，秘訣在哪里？阿米巴經(jīng)營的最終目的是為企業(yè)培養(yǎng)具有經(jīng)營意識的人才，因此具有非常好的激勵員工潛力的功能。
研究表明，在缺乏激勵和約束機(jī)制中工作的員工，他們在工作中主動運(yùn)用的能力達(dá)不到其全部能力的三分之一。員工工作積極性的喪失在浪費(fèi)員工自身價值的同時，對企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展也不利。倘若，每位員工能像主人一樣為自己工作，竭盡全力，可想而知將會為企業(yè)帶來質(zhì)的飛躍。然而人性在多大程度上能得到開發(fā)很多時候有賴于優(yōu)良的機(jī)制。從阿米巴經(jīng)營模式中，或許可以看到一些啟發(fā)。稻盛和夫在初創(chuàng)這一經(jīng)營模式的時候，確立了三個目的：
阿米巴經(jīng)營模式的第一個目的是“確立與市場掛鉤的部門核算制度”。公司的經(jīng)營理念是要追求銷售額最大化和經(jīng)費(fèi)最小化。重要的銷售額和經(jīng)費(fèi)支出每天都在現(xiàn)場發(fā)生，所以需要在現(xiàn)場工作的員工都能理解這項(xiàng)原則并加以實(shí)踐。然而與市場脫鉤的其他部門雖然對經(jīng)費(fèi)支出有較強(qiáng)的意識，但對銷售額的提高卻無感，也不覺得負(fù)有責(zé)任。
因此將公司分出各個小的阿米巴，使每一個單元都是獨(dú)立的經(jīng)營的小企業(yè)，與其他單元形成購銷的關(guān)系，那么控制經(jīng)費(fèi)支出與提高銷售產(chǎn)量便成為每個小阿米巴的目的，而身處阿米巴的員工在這一理念下，自然也就設(shè)身處地需要考慮削減經(jīng)費(fèi)與提高業(yè)績，在工作的細(xì)枝末節(jié)都會考慮是否能為所處的阿米巴帶來盈利，而這一模式將最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)總體上的盈利。
阿米巴經(jīng)營模式的第二個目的是“培養(yǎng)具有經(jīng)營意識的人才”。發(fā)展越來越龐大的企業(yè)，缺少管理人才往往會使企業(yè)經(jīng)營陷入僵局。阿米巴經(jīng)營模式根據(jù)需要把組織劃分成若干個小單元，把各單元的經(jīng)營權(quán)下放給阿米巴領(lǐng)導(dǎo)，因此小單元的負(fù)責(zé)人就可以準(zhǔn)確掌握本單位的具體情況，并能夠合理運(yùn)作本部門。
不僅如此，此時小單位的負(fù)責(zé)人被賦予了經(jīng)營權(quán)，會萌生“自己也是經(jīng)營者一員”的意識，以及由此產(chǎn)生的責(zé)任感，自然而然地從員工“被動”的立場轉(zhuǎn)變成領(lǐng)導(dǎo)的“主動”立場，而這種立場的轉(zhuǎn)變就是經(jīng)營者意識的開始。從此，“只要在規(guī)定時間內(nèi)工作，就可以取得相應(yīng)報酬”的工人，變成了“創(chuàng)造盈利以支付成員報酬”的阿米巴負(fù)責(zé)人，即使?fàn)奚约阂惨纳平?jīng)營狀況。
阿米巴經(jīng)營模式的第三個目的是“實(shí)現(xiàn)全體員工共同參與經(jīng)營”。這并不是一項(xiàng)簡單的工作。要在經(jīng)營者與員工之間構(gòu)筑家庭成員般的人際關(guān)系，建立一個有更多員工互相攜手、共同參與經(jīng)營的公司，讓員工在工作中感受到人生的意義和成就感。這需要讓員工成為不僅僅是單純的勞動者，而是與經(jīng)營者并肩奮斗的伙伴，擔(dān)當(dāng)起自己的職責(zé)，使員工能夠具備經(jīng)營者的意識。
阿米巴經(jīng)營模式尤其強(qiáng)調(diào)將員工的發(fā)展及其幸福感放在首位，與員工共享企業(yè)經(jīng)營信息，贏得員工更多的理解，也使員工確立更多的認(rèn)同感和成就感，更愿意投身到公司的經(jīng)營管理之中。阿米巴經(jīng)營是能讓員工感受到自身參與經(jīng)營喜悅的經(jīng)營，是尊重每個人勞動的“尊重人性的經(jīng)營”。
阿米巴經(jīng)營模式以人心為基礎(chǔ)，通過將企業(yè)分成阿米巴這樣的小單元，將經(jīng)營權(quán)下放，在阿米巴中的員工在企業(yè)統(tǒng)一的經(jīng)營理念指引下能毫無疑義地全力埋頭工作，并能在員工中萌生出真正的伙伴意識，同時，又以信任的紐帶將各個小集體連接在一起，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)整體上的順暢運(yùn)營。
“阿米巴”不是那么簡單
似乎引入阿米巴經(jīng)營模式的企業(yè)最后都實(shí)現(xiàn)了企業(yè)管理的成功，那么在中國的實(shí)際落地，阿米巴模式能否克服“水土不服”，成為廣大中國企業(yè)的福音呢？
阿米巴經(jīng)營模式的前提是全員均能接受的經(jīng)營哲學(xué)，如何創(chuàng)建從高層到基層一以貫之的經(jīng)營理念，形成命運(yùn)共同體，這是擺在每個企業(yè)面前的問題；同時由于阿米巴經(jīng)營模式需要下放經(jīng)營權(quán)，如何使經(jīng)營權(quán)合理分配到各個阿米巴單元，降低風(fēng)險，這需要領(lǐng)導(dǎo)者的智慧；而在阿米巴內(nèi)部建立獨(dú)立的核算制度也并非易事，例如生產(chǎn)、營銷部門進(jìn)行獨(dú)立核算較為容易，而相對于財(cái)務(wù)、行政等涉及業(yè)務(wù)交叉的部門，它們的核算又該如何進(jìn)行？而在企業(yè)內(nèi)部推倒“部門墻”，以阿米巴取而代之，如何避免各個小單元各自為政，服從公司整體利益呢？
以上種種是阿米巴經(jīng)營模式在實(shí)際操作過程中需要思考的問題。在國內(nèi)，也有越來越多的企業(yè)開始借鑒和引入阿米巴經(jīng)營模式，例如華為的讓“聽得見炮聲的人做決策”、自主經(jīng)營體、三人小組制、內(nèi)部公司制，都是通過阿米巴經(jīng)營衍生出的詞匯。
不可否認(rèn)的是，阿米巴經(jīng)營模式在中國的落地需要更多的綜合考慮社會文化環(huán)境、員工素質(zhì)及公司機(jī)制問題，然而阿米巴經(jīng)營模式所樹立的“全員經(jīng)營”理念卻在激勵員工“翻身”形成經(jīng)營者意識上頗具啟發(fā)性，使員工成為企業(yè)經(jīng)營上的伙伴，身份的不同卻帶來了實(shí)際效益的改變，這或許就是機(jī)制激發(fā)潛能之處。
