人力資源業(yè)務(wù)伙伴（HRBP），人力資源專家中心（HR COE）和人力資源共享服務(wù)中心（HR SSC）被稱為人力資源組織“三支柱”。
三支柱組織建設(shè)已經(jīng)成為中國企業(yè)一個廣為關(guān)注的話題。 筆者注意到：近年來，一些專家學(xué)者就此紛紛發(fā)表文章和演講，介紹三支柱模式，并就人力資源組織重塑所遇挑戰(zhàn)建言獻(xiàn)策。筆者由衷贊賞這些專業(yè)人士為推廣國際最佳實(shí)踐所作努力。
但筆者也注意到：在談到如何建立此三支柱模式時，相當(dāng)一部分專家學(xué)者認(rèn)為： “中國多數(shù)傳統(tǒng)企業(yè)難以滿足三支柱模型的條件”，大致理由有三：
1）人力資源專家型人才缺位；
2）人力資源管理流程基礎(chǔ)缺位；
3）HRBP專業(yè)能力缺位。
對此，筆者稍有疑義?；诠P者長時期在大型國際化企業(yè)建設(shè)和運(yùn)行三支柱組織模式的經(jīng)驗(yàn)以及近期對中國本土企業(yè)的廣泛接觸，謹(jǐn)略陳己見，由此與各位大咖及專業(yè)人士切磋。
上世紀(jì)八十年代，隨著邁克爾·波特價值鏈理論的誕生，人們開始廣泛探討一個問題： “如何確保讓后臺職能部門創(chuàng)造價值？”。歐美企業(yè)開始流行一句口頭禪：“讓人力資源部像經(jīng)營一項(xiàng)業(yè)務(wù)一樣經(jīng)營自己的職能！”人們更希望找到一種組織模式以幫助這一經(jīng)營理想落實(shí)著地。
三支柱組織模式應(yīng)運(yùn)而生。這一模式自上世紀(jì)八十年代由美國福特、杜邦、IBM等大型企業(yè)嘗試，之后風(fēng)行美國，并推廣到全世界。
記得早在1996年，筆者正值在某世界500強(qiáng)企業(yè)從事人力資源工作，有幸讀到由美國科爾尼咨詢公司發(fā)表的一份白皮書，它全面介紹了三支柱在一些大公司的嘗試：人力資源三支柱模式正在大型跨國企業(yè)悄然形成，并形成業(yè)界最佳實(shí)踐。
大體而言，在三支柱組織模式下，企業(yè)的人力資源職能活動一分為三：
1）戰(zhàn)略性活動由HRBP來完成；
2）專業(yè)性活動由通過HR COE來完成；
3）事務(wù)性活動由HR SSC來完成。
這是三支柱模式較早的“公開亮相”。
后來，以戴維·尤里奇為代表的專家學(xué)者們做了大量的調(diào)查研究，從理論高度對三支柱模式進(jìn)行了分析，定義和描述，使得三支柱組織模式得以結(jié)構(gòu)化，系統(tǒng)化，和具有普適性。
二十多年來，這一組織模式的創(chuàng)新受到了全世界的歡迎。這一模式確保了三種職能按照以下方式各司其職，共同為組織創(chuàng)造價值：
1）HRBP給予直線經(jīng)理伙伴式的支持，運(yùn)營一線的人力資源挑戰(zhàn)得到隨時關(guān)注與響應(yīng)；更重要的是：在HRBP的密切關(guān)注和支持下，直線經(jīng)理能就人力資源問題作更高質(zhì)量的決策。
2）HR COE依據(jù)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，充分標(biāo)桿業(yè)界最佳實(shí)踐，設(shè)計(jì)高質(zhì)量項(xiàng)目，政策和工具。
3）HR SSC通過建立和運(yùn)營標(biāo)準(zhǔn)化和自動化流程與服務(wù)協(xié)議，確保成本和效率最優(yōu)。同時通過直接服務(wù)員工推動員工敬業(yè)度提升。
三支柱使得現(xiàn)代管理和經(jīng)營理念在企業(yè)全價值鏈得以完整的統(tǒng)一。無論是前臺部門還是后臺職能部門，都需要認(rèn)識，關(guān)注和管理三個基本的要素：客戶需求；運(yùn)營效率；持續(xù)創(chuàng)新。
對人力資源部而言，這三個要素即是：直線經(jīng)理的需求；人力資源管理各項(xiàng)活動的效率；專業(yè)工具與項(xiàng)目的開發(fā)與創(chuàng)新。
在價值衡量方面，首席人力資源官除了推動組織短期業(yè)績和長期業(yè)績，制定和實(shí)施人才戰(zhàn)略之外，還需確保持續(xù)提升反映人力資源組織成效的業(yè)績指標(biāo)，如：人力職能人數(shù)占比；職能人工成本對銷售額占比；內(nèi)部服務(wù)協(xié)議的有效性等。
需要說明的是，這一三支柱組織模式已經(jīng)不再是人力資源部門的專屬模式。它已經(jīng)被很多國際化企業(yè)推廣到其他職能部門，如財(cái)務(wù)、IT、法務(wù)、市場、采購等，表現(xiàn)出極強(qiáng)的生命力。
人力資源三支柱組織模式在企業(yè)中究竟應(yīng)該呈現(xiàn)何種形態(tài)，則需要因地制宜，因勢而變，不可以一刀切。
在筆者經(jīng)驗(yàn)中，對于大型的組織，如《財(cái)富》全球500強(qiáng)的絕大多數(shù)企業(yè)，完全有條件甚至有必要將人力資源組織劃分為三個職能團(tuán)隊(duì)：HRBP團(tuán)隊(duì)，HR COE團(tuán)隊(duì)，HR SSC團(tuán)隊(duì)。
而對于一些較小的組織，則需要視具體情況決定三支柱的架構(gòu)。當(dāng)人力資源組織三支柱中某一或某兩個支柱出現(xiàn)能力較弱甚至缺位的情況下，可以考慮以下策略：
外包：人力資源共享中心的外包，已經(jīng)成為全球眾多績優(yōu)企業(yè)的成功實(shí)踐,部分國內(nèi)企業(yè)也在嘗試這樣的做法。專業(yè)中心照樣可以外包,外包并非什么難為情的事情；況且，對比其所創(chuàng)造的價值，也常常物有所值。
1) 比方，目前有些企業(yè)，在吸引和保留一些優(yōu)秀的專家人才方面有難度?；蚴?，由于規(guī)模限制，要建立一個或一批全職的專家崗位，成本上很難自圓其說。 這種情形下，完全可以考慮將專業(yè)中心的工作外包給外部咨詢顧問公司。
2) 再比方，有些服務(wù)供應(yīng)商，建立了專業(yè)化的團(tuán)隊(duì)，并建立了有效的信息化系統(tǒng)甚至人工智能體系，能以很低的成本提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，如發(fā)薪、異地辦社保、勞務(wù)工的招聘和提供等。
3) 還有一種情形，在一個集團(tuán)重組后，由于種種原因條件限制，一個剝離的企業(yè)可以有相當(dāng)一段時間，在法律允許的情況下，長期借用原集團(tuán)的HR SSC平臺的做法。
從運(yùn)營層面來講，這種外包能確保“讓專業(yè)的人用專業(yè)的方法和工具做專業(yè)的事”，實(shí)現(xiàn)成本節(jié)約和質(zhì)量提升。
從戰(zhàn)略層面來講，外包能打破組織邊界，創(chuàng)造基于供應(yīng)鏈的“無邊界組織”和靈活開放的生態(tài)圈，最終有助于企業(yè)提升創(chuàng)新氛圍，贏得創(chuàng)新機(jī)遇。
內(nèi)包：三支柱能力的缺位，也可以通過“發(fā)包”給組織內(nèi)部或“兄弟單位”來解決。
1) 比方： 在一個企業(yè)集團(tuán)內(nèi)，有些成員單位的HR COE或HR SSC能力欠缺，則可以內(nèi)包給集團(tuán)總部或其他事成員單位。
2) 再比方，在一些全球化運(yùn)營的企業(yè)集團(tuán)，在國家層面，或許僅僅存在三支柱的部分職能，其他職能“內(nèi)包”給設(shè)立于其他國家或位于海外的機(jī)構(gòu)，但絲毫并不影響他們在當(dāng)?shù)貒议_展經(jīng)營，承擔(dān)盈虧責(zé)任。
3) 有些企業(yè)人力資源部會將部分，甚至全部招聘工作分解到各個部門自行招聘，并行之有效。
4) 還有些企業(yè)將通過內(nèi)部講師認(rèn)證的方式，將培訓(xùn)任務(wù)內(nèi)包給內(nèi)部員工，也是常見的情形。
所有這些活動，都絲毫不影響三支柱模式的建立與運(yùn)行。
共棲：在有些企業(yè)中，由于受公司期待的人力資源職能輸出不大，人力資源團(tuán)隊(duì)人數(shù)較少，這樣只能讓人力資源部一部分同事身兼兩職，確保職能成本受控，也確保能充分利用或發(fā)展團(tuán)隊(duì)成員的技能。
例如，有些HRBP兼任薪酬經(jīng)理，有些人才發(fā)展經(jīng)理兼任培訓(xùn)活動協(xié)調(diào)人等等。這樣，貌似打破了三支柱的概念，實(shí)際上，確保了在資源有限的情況下，完美的實(shí)現(xiàn)了三支柱的流程理念，支持了人力資源職能價值的實(shí)現(xiàn)。
但需要注意的是，身兼二職的員工，需要清晰的被告知他們在此二角色上的不同使命，可能負(fù)責(zé)不同的工作流程，面臨不同的內(nèi)部客戶和合作伙伴。
補(bǔ)位：常常有人擔(dān)心：公司現(xiàn)有HRBP普遍專業(yè)能力欠缺，影響三支柱組織模式的推行。補(bǔ)位策略常常會是有效的解決方案。 典型的補(bǔ)位策略包括：
1) “弱位強(qiáng)補(bǔ)”：以HRBP為例，他/她和直線經(jīng)理的搭檔如同夫妻關(guān)系：互補(bǔ)特性和相似特性各有成功的可能。
例如，如果一個直線經(jīng)理自身曾擔(dān)任人力資源戰(zhàn)略伙伴，他/她選擇人力資源業(yè)務(wù)伙伴時，則未必會青睞其很強(qiáng)的人力資源專業(yè)背景，因?yàn)樗?她更多的希望搭檔之間有時可以相互補(bǔ)位！當(dāng)然，補(bǔ)位也常常來自人力資源團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的相互“越位”支持。
2) “主位客補(bǔ)”：信息系統(tǒng)的建立和健全也完全可以減輕人力資源團(tuán)隊(duì)的工作職責(zé)壓力?！敖?jīng)理自助”和“員工自助”是目前人力資源管理流程再造的主要方向，這一策略無疑使得人力資源的“主位”被內(nèi)部客戶“補(bǔ)位”。這在一定意義上使得人力資源部門工作變得輕松。
3)“人位機(jī)補(bǔ)”：人力資源部門的一部分工作，如人才甄選、培訓(xùn)，正逐步被AI代替。 科技的進(jìn)步正使得三支柱組織模式可以實(shí)現(xiàn)越來越多的價值。
綜上所述，人力資源三支柱組織模式的推行，和公司是否為傳統(tǒng)企業(yè)無關(guān)，和企業(yè)規(guī)模大小無關(guān)，和公司人力資源團(tuán)隊(duì)技能高低無關(guān)，也和人力資源職能流程是否完備無關(guān)。
三支柱理念值得每一中國企業(yè)導(dǎo)入，而三支柱的組織架構(gòu)并非簡單地將人力資源部門一分為三。
各個企業(yè)尤其首席人力資源官需要從企業(yè)自身情形出發(fā)，因地制宜地設(shè)計(jì)自身的三支柱組織架構(gòu)。從這個意義上講，沒有傳統(tǒng)的企業(yè)，只有傳統(tǒng)的管理方式。沒有不具備三支柱條件的企業(yè)，只有不善于制定和實(shí)施三支柱策略的變革者。缺位未必是短板或是局限，或許恰好是一個創(chuàng)新的空間。
作者系Boyden管理顧問公司合伙人， 資深人力資源專家。 曾任諾基亞通信大中華區(qū)人力資源負(fù)責(zé)人，并曾先后擔(dān)任施耐德電氣APC大中華區(qū)和亞太區(qū)人力資源總監(jiān)。
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