文/王靜
博志成管理咨詢中心 項(xiàng)目經(jīng)理
企業(yè)在發(fā)展中不僅會迷茫，更會遇到形形色色的問題，其中，組織管控是最為常見的管理咨詢需求。
博志成咨詢團(tuán)隊(duì)在與多家房企的合作與服務(wù)中發(fā)現(xiàn)：
（1）有的企業(yè)將組織管控優(yōu)化視作管理基礎(chǔ)的完善，希望借此企業(yè)從粗放的“老板管理”逐步向“科學(xué)管理”轉(zhuǎn)變；
（2）有的企業(yè)將組織管控優(yōu)化視作企業(yè)發(fā)展壯大中的一次適應(yīng)性調(diào)整，希望借助成熟企業(yè)的模式，梳理自我發(fā)展過程中的組織瓶頸；
（3）有的企業(yè)將組織管控視作為戰(zhàn)略落地的第一步解決方案，一般具有明確的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略意圖，希望在組織架構(gòu)的調(diào)整中，明確核心業(yè)務(wù)及相關(guān)業(yè)務(wù)之間的協(xié)同與取舍；
（4）還有一些企業(yè)認(rèn)為，組織管控是一張幾分鐘內(nèi)可以畫完的架構(gòu)圖，解決不了太多的問題；
（5）又或者，將組織管控應(yīng)該視作為“萬能藥”，以期解決所有的管理難題……
總之，不同企業(yè)，對組織管控有不同的觀點(diǎn)。
我們發(fā)現(xiàn)，不管企業(yè)差異多大，在組織管控的咨詢實(shí)踐中，“授權(quán)”卻是始終繞不開的部分，也是咨詢團(tuán)隊(duì)與企業(yè)共同探討、內(nèi)部拉鋸時(shí)間最長的環(huán)節(jié)。
要解決“授權(quán)”的問題，抓住以下幾個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)，或許能夠幫助企業(yè)在組織管控的優(yōu)化環(huán)節(jié)，緊抓期望獲取的價(jià)值、理順凌亂的思緒、縮短內(nèi)部勢力損耗或紛爭的時(shí)間。
戰(zhàn)略意圖是組織管控優(yōu)化的紅線
1. 根據(jù)戰(zhàn)略意圖定組織——明確集團(tuán)關(guān)注什么，抓什么很重要
在組織管控的變革中，管理診斷是第一步，在這期間，咨詢師可能聽到不同的聲音與期望。就個(gè)人訴求而言，所有關(guān)于企業(yè)發(fā)展的建議都有存在的理由，但是，只有符合公司戰(zhàn)略意圖的才有可能上升為合理的建議。
博志成在咨詢實(shí)踐中，往往將戰(zhàn)略研討前置于組織管控。這是因?yàn)?，通過戰(zhàn)略微咨詢，能在兩天一夜或者三天兩夜的時(shí)間里，集中開展核心中高層的頭腦風(fēng)暴，讓公司老板與核心高管就行業(yè)大趨勢中公司的優(yōu)劣勢、機(jī)會及威脅、3-5年戰(zhàn)略目標(biāo)以及投融資標(biāo)準(zhǔn)、團(tuán)隊(duì)建設(shè)、企業(yè)文化等進(jìn)行面對面、充分的交流，并且達(dá)成共識，以明確企業(yè)未來的路徑與短、中、長期內(nèi)要解決的問題。
而對于文旅/小鎮(zhèn)企業(yè)而言，除了以上內(nèi)容，還需要就企業(yè)的發(fā)展模式、競爭模式、商業(yè)模式、資源整合模式、客戶戰(zhàn)略、產(chǎn)品戰(zhàn)略、區(qū)域戰(zhàn)略、價(jià)值鏈戰(zhàn)略以及關(guān)鍵業(yè)務(wù)路徑、文旅/小鎮(zhèn)項(xiàng)目單體的總體規(guī)劃及運(yùn)營構(gòu)思進(jìn)行差異化的討論。
當(dāng)然，對于戰(zhàn)略意圖明晰或者已經(jīng)做好戰(zhàn)略規(guī)劃的企業(yè)，組織管控的設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)比較容易統(tǒng)一思想、達(dá)成共識。
一個(gè)企業(yè)，只有具備上下統(tǒng)一的戰(zhàn)略共識，才能篤定前行，能夠有效地明確戰(zhàn)略、投融運(yùn)銷、設(shè)計(jì)、成本、人力、財(cái)務(wù)以及相關(guān)產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)業(yè)單元在組織中的定位及下沉幅度、授權(quán)比例以及人員配置。從這個(gè)維度上看，戰(zhàn)略意圖是組織管控設(shè)計(jì)的紅線。
什么都想要是一種執(zhí)念
組織架構(gòu)設(shè)計(jì)要學(xué)會取舍
2. 根據(jù)業(yè)務(wù)模式定組織——單一業(yè)務(wù)與多元業(yè)務(wù)的組織變革模式截然不同
組織架構(gòu)設(shè)計(jì)中，有兩種典型企業(yè)容易掉進(jìn)“什么都想要”的坑：一種是區(qū)域龍頭型民營房企，另一種則是文旅/小鎮(zhèn)型企業(yè)。
區(qū)域龍頭型民企由于得天獨(dú)厚的政商資源、市場口碑，其傳統(tǒng)地產(chǎn)業(yè)績往往能占據(jù)區(qū)域前三甲，甚至與全國型企業(yè)的區(qū)域公司形成業(yè)績抗衡。在這種情況下，當(dāng)企業(yè)規(guī)模超過100億的時(shí)候，房企的老板往往在“夢想”多元化，最直接的動作，就是要在組織架構(gòu)上增加文旅事業(yè)部、康養(yǎng)事業(yè)部、長租公寓事業(yè)部……稱之為“提前布局”。
但是，單個(gè)城市的政策風(fēng)險(xiǎn)與規(guī)模不利，都會導(dǎo)致異地投拓疲軟，往往限制了這類企業(yè)的多元化“夢想”空間。至于偷偷實(shí)施股權(quán)投資或資產(chǎn)收購，先看看恒大2016年先后出售糧油、恒大冰泉，萬科上世紀(jì)90年代大興多元化后再專注住宅、2019萬村計(jì)劃中止的情況，也可對這些嘗試的結(jié)果猜測到一二。
反過來，看文旅/小鎮(zhèn)類企業(yè)的“執(zhí)念”。多元產(chǎn)業(yè)包裝下，可以讓概規(guī)藍(lán)圖更宏偉，讓資本的想象空間更大。但是，產(chǎn)業(yè)投資周期（短中長期）與投資模式（自主投資還是股權(quán)合作）才是決定組織架構(gòu)的產(chǎn)業(yè)支撐。比如，一些“鄉(xiāng)村振興”紅利下的小鎮(zhèn)，農(nóng)業(yè)是必不可少的一個(gè)產(chǎn)業(yè)單元，而對于旅游、康養(yǎng)、教育等產(chǎn)業(yè)如何配置和取舍，才是這類企業(yè)真正的考驗(yàn)——運(yùn)營與融資能力能否支撐落地的環(huán)節(jié)。
在內(nèi)部管控上，對于不同產(chǎn)業(yè)單元的進(jìn)行差異化授權(quán)更是必然。至于地產(chǎn)業(yè)務(wù)，小鎮(zhèn)企業(yè)往往認(rèn)為，地產(chǎn)屬于解決短期現(xiàn)金流的機(jī)會型業(yè)務(wù)，一般會做出“舍”，同時(shí)放大住宅類開發(fā)合作伙伴的要求——非地產(chǎn)品牌不合作。
沒有規(guī)模和品牌的地產(chǎn)公司怎么好意思與文旅/小鎮(zhèn)合作呢？畢竟能夠主動發(fā)起與地產(chǎn)合作的文旅/小鎮(zhèn)類本身品牌都不差，而在品牌、融資、產(chǎn)品品質(zhì)方面都不具突出優(yōu)勢的中小型房企，很難引起文旅/小鎮(zhèn)企業(yè)的注意力。在這種合作“偏見”下，“去地產(chǎn)化”及“產(chǎn)業(yè)多元化”的焦慮也從龍頭房企向其他企業(yè)蔓延開。
討巧的借鑒是一件好事
但不要忘記短板提升的時(shí)間差
3. 根據(jù)業(yè)務(wù)范圍定組織——從本土深耕到跨區(qū)域布局，對于一線不精不專可以靈活應(yīng)變
在組織架構(gòu)的設(shè)計(jì)過程中，大多數(shù)中小型企業(yè)多采用“總部-項(xiàng)目公司”管控模式，在項(xiàng)目管控過程中解決橫向打通。龍湖的“PMO”模式就常被中小企業(yè)爭相“借鑒”，甚至當(dāng)做創(chuàng)新之路。
對于中小房企，這種“借鑒”的確有助于高效傳達(dá)總部的決策精神、打破部門邊界、調(diào)動總部專業(yè)部門的協(xié)作能力、提升決策效率、規(guī)避一線項(xiàng)目公司項(xiàng)目總能力不強(qiáng)的缺點(diǎn)，為公司積累標(biāo)準(zhǔn)化提供時(shí)間差，具有一定的可行性。
但這種“總部-項(xiàng)目公司”管控層級下的“PMO”模式，對于PMO負(fù)責(zé)人的協(xié)調(diào)能力與跨專業(yè)能力則具有較高的要求，且隨著項(xiàng)目逐步增多，總部管控幅度逐漸釋放，必然會緊抓兩類職能：對資源依附能力高、影響重大決策的投、融、資、研；影響成本變動的設(shè)計(jì)、招采。另一方面，將一線靈敏感應(yīng)的工程、營銷逐步下放。
這些將導(dǎo)致非關(guān)鍵崗位人力資源逐漸下沉，一線組織向跨區(qū)域適應(yīng)能力更強(qiáng)的“PMO”區(qū)域下沉或流動，或者干脆轉(zhuǎn)變?yōu)槌鞘?（成熟）項(xiàng)目公司模式發(fā)展。
因此，傾向于借鑒的企業(yè)，在對標(biāo)運(yùn)用的過程中，一定要看見組織管控的階段適用性，提前籌劃組織裂變。
文旅/小鎮(zhèn)類企業(yè)在起步期，同樣借鑒“PMO”模式以打通跨產(chǎn)業(yè)的直接協(xié)同。但是，文旅/小鎮(zhèn)復(fù)合型人才的缺失，也常常導(dǎo)致這樣的“PMO”模式并未從實(shí)質(zhì)上起到過跨部門的協(xié)作效果。畢竟做農(nóng)業(yè)的、做旅游的、做地產(chǎn)的、做文化創(chuàng)意的，產(chǎn)業(yè)之間有著不可逾越的運(yùn)作邏輯鴻溝與不連貫的企業(yè)商業(yè)模式。
至于未來成熟后，是否朝獨(dú)立的產(chǎn)業(yè)集團(tuán)發(fā)展，未可說。畢竟，文旅/小鎮(zhèn)類跨區(qū)域的裂變，并不僅僅是項(xiàng)目復(fù)制，而更多是城鎮(zhèn)化進(jìn)程研究、項(xiàng)目資源嚴(yán)苛選址、政商合作定制模式、產(chǎn)業(yè)資源導(dǎo)入、企業(yè)合作或品牌輸出等多模式組合。
標(biāo)準(zhǔn)化能力是相對的
但恰恰決定了授權(quán)模式
4. 根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)化基礎(chǔ)定組織——有沒有標(biāo)準(zhǔn)化或能否標(biāo)準(zhǔn)化，是授權(quán)差異化的根本區(qū)別
住宅全面短缺時(shí)代已過，美好生活成為了新時(shí)代的國家大IP，地產(chǎn)行業(yè)隨之進(jìn)入高位盤整期，抓住區(qū)域城市化輪動機(jī)會迅速做大規(guī)模的機(jī)會猶存，但追求品質(zhì)、追求改善需求，則是精耕地產(chǎn)房企的共識。追求美好生活方式背后，更是高標(biāo)準(zhǔn)與高品質(zhì)的“雙高”競爭。
比如，中梁地產(chǎn)學(xué)習(xí)碧桂園好榜樣，不僅學(xué)到了“控股集團(tuán)——區(qū)域集團(tuán)——區(qū)域公司——事業(yè)部——項(xiàng)目公司”的五級架構(gòu)下區(qū)域下沉、充分授權(quán)的管控模式，學(xué)到了“小快靈”的投資模式和節(jié)點(diǎn)獎(jiǎng)、專項(xiàng)獎(jiǎng)、項(xiàng)目跟投與成就共享的激勵(lì)保障，還演變出一套中梁的“精總部、強(qiáng)一線、小組織”的阿米巴生態(tài)經(jīng)營模式，深得“唯快不破”的真諦。高度標(biāo)準(zhǔn)化與多重激勵(lì)手段下，更能踏準(zhǔn)節(jié)奏，以3年5倍增長速度（2016-2018），從百億三連跳至千億，2019年7月16日登陸港交所。
學(xué)習(xí)碧桂園、中梁好榜樣的百億企業(yè)不少。學(xué)到了什么呢？“2小時(shí)出組織架構(gòu)圖，區(qū)域區(qū)域總競聘上崗、狼性文化”，但是，投資標(biāo)準(zhǔn)化、產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化、營銷標(biāo)準(zhǔn)化、價(jià)值鏈?zhǔn)跈?quán)以及激勵(lì)不能按時(shí)兌現(xiàn)的“心結(jié)”始終解不開。所以說，學(xué)了標(biāo)桿的面子，卻沒有迎頭趕上、縮小與標(biāo)桿差距的里子，即使組織架構(gòu)圖畫得再神似，形式上模仿得再像，運(yùn)營機(jī)制上也無法突破管理現(xiàn)狀中的突出問題。
對于文旅/小鎮(zhèn)類企業(yè)，個(gè)性化的產(chǎn)品在不斷挑戰(zhàn)標(biāo)準(zhǔn)化之下的產(chǎn)品不適應(yīng)，但這不代表文旅/小鎮(zhèn)類企業(yè)就沒有“標(biāo)準(zhǔn)化”。在詮釋美好生活服務(wù)及產(chǎn)品的過程中，要更多關(guān)注目標(biāo)客戶生活方式與主流產(chǎn)品設(shè)計(jì)的組合，主流產(chǎn)品服務(wù)包、物業(yè)服務(wù)配置標(biāo)準(zhǔn)、建設(shè)用地與非建設(shè)用地之間的配置標(biāo)準(zhǔn)，政府與企業(yè)合作的標(biāo)準(zhǔn)，村企政府之間的共贏標(biāo)準(zhǔn)，合作商選擇與融資能力匹配的標(biāo)準(zhǔn)，產(chǎn)品規(guī)劃與產(chǎn)業(yè)資源配置的標(biāo)準(zhǔn)等等……所以，一般無標(biāo)準(zhǔn)化下的文旅/小鎮(zhèn)類企業(yè)，往往在授權(quán)過程中呈現(xiàn)出與傳統(tǒng)地產(chǎn)不一樣的做法，有時(shí)候，看起來甚至是反其道而行之。
不同的發(fā)展階段，
企業(yè)對于授權(quán)的適應(yīng)能力也不同
5. 根據(jù)發(fā)展階段定組織——在創(chuàng)業(yè)期、發(fā)展期、成熟期，對于組織管控模式的選擇要據(jù)實(shí)考慮
在組織管控模式上，一般按操作性管控、戰(zhàn)略型管控、財(cái)務(wù)型管控三種模式作進(jìn)階劃分。
在初創(chuàng)期，傳統(tǒng)房企大多選擇總部與項(xiàng)目公司上下職能部門全對應(yīng)的操作型管控模式。總部強(qiáng)，且各部門對項(xiàng)目公司全程強(qiáng)管控；隨著企業(yè)的發(fā)展組織逐步向戰(zhàn)略型管控過渡，總部各部門參與項(xiàng)目公司的深度有所區(qū)別，根據(jù)縱向?qū)I(yè)成熟度和一線項(xiàng)目總的橫向管控能力，形成關(guān)鍵價(jià)值鏈上的差異化授權(quán)。
對于單一業(yè)務(wù)型的地產(chǎn)企業(yè)，基本服從“操作性管控向戰(zhàn)略型管控逐步過渡的演變路徑”。但是，對于產(chǎn)業(yè)復(fù)合型的文旅/小鎮(zhèn)類企業(yè)，這種管控模式演變路徑并不適用。
首先，文旅/小鎮(zhèn)類企業(yè)由于模式差異化、行業(yè)人才缺位與初期實(shí)踐錯(cuò)位，往往需要各產(chǎn)業(yè)單元不斷試錯(cuò)和提煉，各產(chǎn)業(yè)單元的相對獨(dú)立性意味著需要相對充裕的權(quán)限來鼓勵(lì)試錯(cuò)，也意味著集團(tuán)一刀切的操作性管控在這類企業(yè)初創(chuàng)期會失靈。在初創(chuàng)期，文旅/小鎮(zhèn)類企業(yè)的一線產(chǎn)業(yè)單元看似具有較大的靈活自主能力。
這種情況，主要是由于文旅/小鎮(zhèn)類企業(yè)模式不明晰、專業(yè)人才不成熟，企業(yè)內(nèi)部在戰(zhàn)略管控下更傾向于打造一個(gè)個(gè)相對獨(dú)立的內(nèi)部孵化組織，總部僅需要抓住戰(zhàn)略、投融、運(yùn)營、品牌、人力、財(cái)務(wù)等關(guān)乎企業(yè)商業(yè)模式存亡與發(fā)展的環(huán)節(jié)即可。
最后，文旅/小鎮(zhèn)類企業(yè)的總部常常需要為各獨(dú)立產(chǎn)業(yè)單元提供研究支持平臺、戰(zhàn)略平臺、資源平臺、品控平臺與關(guān)鍵人才發(fā)展平臺，在人力資源上傾向于抓大放小、財(cái)務(wù)管理上適當(dāng)收緊、事務(wù)上充分下沉、目標(biāo)分解上清晰、風(fēng)控體系上嚴(yán)密設(shè)防。
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