“任何一種東西，它都會隨著時代的變化而消亡，除非你帶出了新的東西，或者轉(zhuǎn)基因變成了別的東西。”
作者 | 朱若淼
編輯 | 邵樂樂
這是「新商業(yè)情報NBT」報道的第677家創(chuàng)公司
進(jìn)入2021年，零售行業(yè)線上渠道與線下渠道之間的邊界被徹底打破。傳統(tǒng)依賴線下的超市業(yè)態(tài)顯出疲態(tài)。永輝前不久公布財報數(shù)據(jù)后，市值腰斬，2021年一季度它的凈利潤暴跌99%。永輝利潤縮水是整個超市行業(yè)的縮影，據(jù)報道今年國內(nèi)整體超市業(yè)態(tài)銷售慘淡，呈明顯下滑趨勢。
超市被蠶食的背后，是線上渠道帶來的更加激烈的競爭。隨著生鮮電商的迭代，傳統(tǒng)電商平臺、前置倉模式、社區(qū)團(tuán)購為消費者提供了更多元的生鮮購買渠道，它們分走了傳統(tǒng)超市的市場份額。尤其是2021年以來，激烈的社區(qū)團(tuán)購價格戰(zhàn)為線下生鮮零售帶去新一輪更殘酷的競爭。
在這個大環(huán)境之下，一個以線下為主要渠道的零售商，應(yīng)該如何看待線下的價值，什么樣的自我革新才是當(dāng)下最需要做出的改變，以及從長遠(yuǎn)來看，線下渠道應(yīng)該著力在哪些方面優(yōu)先布局。帶著這些問題，我們專訪了果多美總經(jīng)理張云根。
這是一家成立于2009年的北京水果連鎖品牌，也是京城開店最多的水果連鎖。在疫情的沖擊下，果多美仍然保持著持續(xù)的增長節(jié)奏。
“在超市下滑如此嚴(yán)重的情況下，果多美如今的銷售已經(jīng)恢復(fù)到了接近2019年的水平?！苯酉聛砉嗝赖闹饕θ匀粫度朐诒本?，張云根認(rèn)為只開了100多家門店的果多美遠(yuǎn)沒有吃透這個超級大城市，這里還有很大的增長空間。
與此同時，果多美也在進(jìn)行自我變革。因為無論從社會消費背景還是從商業(yè)競爭上看，外部環(huán)境都發(fā)生了巨大的變化，它刺激著果多美做出改變。這是一系列涉及到前端商品、商業(yè)模式及后端供應(yīng)鏈的改造。透過這些改造，張云根給出的是他應(yīng)對零售行業(yè)未來競爭的答案。
聚焦非標(biāo)品類
過去10年電商平臺的高速增長，給線下實體零售帶去沖擊，大量消費習(xí)慣伴隨著電商平臺交易額的快速增長，被遷移到了線上。
張云根分析，實體店擺放的商品再多也就1萬多個SKU，但互聯(lián)網(wǎng)可能有幾十萬個SKU，“早在互聯(lián)網(wǎng)平臺搞雙十一的時候，我們就知道線上沖擊是一個大趨勢了?！?/p>
最先被轉(zhuǎn)移的是標(biāo)品類消費?！俺凶畲蟮膯栴}是太雜了?！睆堅聘J(rèn)為，傳統(tǒng)超市的商品策略是大而全，這帶來的結(jié)果就是對商品研究的不專業(yè)。特別是標(biāo)品本身差異性屬性不強(qiáng)，“顧客在哪兒買都一樣?！边@進(jìn)一步加速了消費者從線下遷移到線上的速度。
在這個大趨勢下，張云根認(rèn)為線下零售的商品策略應(yīng)該走向傳統(tǒng)模式的反面——更加聚焦，因為線上渠道更能夠滿足人們?nèi)粘ＯM中分散、個性化的需求。
非標(biāo)品尤其是生鮮，因其更具差異化的商品屬性，成為聚焦邏輯下更適合傳統(tǒng)零售布局的品類。作為日常消費品中的剛需，生鮮具有天然的引流價值，又因其保質(zhì)期短，這讓在物理空間上距消費者更近的線下零售具有一些優(yōu)勢。
本土超市品牌永輝就是靠著高生鮮商品占比的策略，實現(xiàn)了高速的增長；阿里推出盒馬鮮生入局線下零售，主打的也是生鮮品類；蘇寧、沃爾瑪?shù)葌鹘y(tǒng)零售巨頭紛紛加大生鮮在商品結(jié)構(gòu)中的比重。
但生鮮仍然是個龐大的品類，張云根還希望更聚焦更專業(yè)，水果成為他轉(zhuǎn)型后最看好的一個垂直品類，并認(rèn)為，將水果從眾多生鮮品中拆出來，單獨做零售生意的潛力巨大。
張云根不斷“聚焦”的想法符合國當(dāng)下國內(nèi)的零售發(fā)展趨勢。在商品供應(yīng)鏈體系發(fā)展不斷成熟之后，一些品類殺手開始出現(xiàn)。它們往往通過聚焦某一垂類產(chǎn)品、服務(wù)，以專營店的形態(tài)面世，并贏得消費者的認(rèn)同。
水果具備品類殺手潛質(zhì)的原因在于，它的商品價值高，而且符合當(dāng)下中國人的食物消費趨勢變化。“原來人們把水果當(dāng)零食吃，但現(xiàn)在水果是主食?！?/span>張云根認(rèn)為這個習(xí)慣上的變化為水果專營店的連鎖經(jīng)營帶來空前的機(jī)會。
在做水果生意的過程中曾經(jīng)還出現(xiàn)過一個插曲，早前團(tuán)隊的同事曾建議張云根在果多美的門店搭配銷售蔬菜，但是對于這個建議他的態(tài)度是謹(jǐn)慎的。
直到去年疫情爆發(fā)之前，果多美都沒有大力在門店擴(kuò)充蔬菜品類。僅在2018年應(yīng)北京東城區(qū)政府的邀請，在該區(qū)域少數(shù)幾家門店做了試點。
張云根解釋其原因仍然是為了聚焦。首先果多美通過此前近十年的努力，已經(jīng)在北京的消費者心目中建立起了水果連鎖的品牌認(rèn)知，冒然擴(kuò)充品類會模糊掉顧客對品牌的認(rèn)知。
其次，盡管蔬菜的毛利高于水果，但是從商品角度上看，蔬菜的差異性沒有水果突出?！八目杀刃暂^水果更低。顧客把蔬菜買回去之后，還會進(jìn)行烹飪加工，但水果買回去后是直接入口，好吃就是好吃?！?/p>
在張云根的價值判斷里，生意不能“拼命死活地只考慮自己的利益”。為了利益在門店里疊加蔬菜這個品類，對于果多美來說損失的是品牌的價值，最終得不償失。
正因如此，去年在疫情刺激下為了滿足消費者買菜的便利需求，果多美新增蔬菜專區(qū)時，采取了極為克制的策略。
首先是價格方面，沒有隨著行情漲價，而是采取降價策略?！拔覀兊氖卟吮韧饷姹阋?0%到50%。店里的蔬菜生意一下子就特別火，最后都掙到了錢。這也驗證了我們在水果上薄利多銷的模式?！?/p>
其次，蔬菜品類在果多美門店也沒有喧兵奪主，而是以柜臺的形式壓縮在門店最里面，所占面積很小。這是為了盡可能不模糊顧客對果多美的品牌認(rèn)知。
接下來果多美還會對業(yè)態(tài)做進(jìn)一步的拆分。張云根透露，此前的門店中銷售蔬菜的門店數(shù)量有70多家，但現(xiàn)在果多美將這個數(shù)量降低到了50多家。對于果多美來說，水果之外的生鮮品并不是不做，而是要通過新的品牌、新的業(yè)態(tài)來做。
其中的核心邏輯只有一個——為了更聚焦。
供應(yīng)鏈不斷迭代
聚焦策略讓果多美在面對電商的第一輪沖擊時，保持住了持續(xù)的增長節(jié)奏。如今，門店內(nèi)的周轉(zhuǎn)率實現(xiàn)了日日清的高效周轉(zhuǎn)，損耗率也控制在1.8%左右。
支撐果多美高效周轉(zhuǎn)的是其在供應(yīng)鏈上的建設(shè)?！斑@么多年真正拉動果多美增長的就是供應(yīng)鏈，我們把效率玩兒到了極致?！睆堅聘f道。
在生鮮這門生意里，供應(yīng)鏈能力至關(guān)重要，它是零售端降低損耗、提高生鮮流通效率的關(guān)鍵。但對于一家零售商而言，自下而上地搭建這樣一套體系難度極高。
零售渠道如果想減少中間層層批發(fā)環(huán)節(jié)，降低損耗節(jié)省成本，必須具備兩大條件：在消費端匯集到量足夠大且穩(wěn)定的訂單，并打造一套符合生鮮流通效率的倉配、物流網(wǎng)絡(luò)。這兩個條件在果多美前10年的發(fā)展中已滿足實現(xiàn)。
強(qiáng)供應(yīng)鏈能力是果多美能夠通過薄利多銷獲利的基礎(chǔ)?！拔覀冊缫淹黄茩M向競爭，進(jìn)入縱向競爭階段?！睆堅聘岬降臋M向競爭是指，渠道之間圍繞生鮮品類展開的激烈價格戰(zhàn)。如今的果多美不再盲目打價格戰(zhàn)，而是強(qiáng)調(diào)供應(yīng)鏈的能力。這項能力也是張云根所提到的“縱向競爭”，它主要體現(xiàn)在流通環(huán)節(jié)的比拼，即誰更有能力從眾多水果商品中選出更符合消費者需求的品種，并且具備拿到穩(wěn)定貨源的能力及品控力。
在實際的銷售層面，這具體表現(xiàn)為其每一種水果能夠?qū)崿F(xiàn)15天輪換一次的高銷售節(jié)奏，以及果品的精選能力上。
水果的自然屬性所決定了其銷售周期有限。大部分水果的采摘期受到氣候的限制，時令性強(qiáng)。在實際銷售中，果多美通過高頻次的品種輪換來維持某一大品類的穩(wěn)定供應(yīng)，并同時滿足水果的差異性需求。
在此基礎(chǔ)上，果多美還采取了精選邏輯?！拔覀兊腟KU在60個到70個，即便是夏季最高峰SKU數(shù)也不超過80個?！睆堅聘f道。精選果品的好處是減少消費者的選擇困難，“比如果多美店內(nèi)的西瓜最多賣三、四個品種，不會給顧客太多的選項?！?/p>
精選果品對于渠道的供應(yīng)鏈能力意味著雙重考驗。第一重考驗在于，它要求渠道對于水果有一定程度的理解。
中國地大物博，這意味著大部分品種在國內(nèi)都能找到合適的產(chǎn)區(qū)種植。對于果多美而言，這帶來的挑戰(zhàn)是如何從眾多能供應(yīng)同品種的產(chǎn)區(qū)中，篩選出性價比最高的一款，擺到貨架上。
這恰恰是果多美的優(yōu)勢?！肮嗝雷钆５木褪遣少?，我們就是干這個的，憑借這個能力果多美早些年已經(jīng)實現(xiàn)了給消費者提供最高性價比的水果選擇?！睆堅聘J(rèn)為這也是很多新玩家跨界進(jìn)入這個行業(yè)后的隱形門檻。
他以西瓜為例，介紹了果多美在云南西雙版納發(fā)現(xiàn)的一款西瓜。張云根進(jìn)一步解釋，當(dāng)?shù)厥巧惩恋剡m宜西瓜種植，而且土質(zhì)肥沃，同時當(dāng)?shù)赜謱偾鹆甑貛?，土壤里的礦物質(zhì)含量豐富，所以張云根總結(jié)認(rèn)為西雙版納的西瓜“口感是最好的”。
果品的精選邏輯對渠道供應(yīng)鏈能力的另一重考驗在于品控能力上，而生鮮的品控難度又遠(yuǎn)高于標(biāo)品。為了提高品控能力，果多美在銷量的基礎(chǔ)上，自下而上地升級供應(yīng)模式。
在2016年之前，果多美的供應(yīng)模式主要是通過現(xiàn)金直采的方式，直接向產(chǎn)地供應(yīng)商采購水果。那一年之后，果多美逐步調(diào)整成了如今的訂單農(nóng)業(yè)模式。具體來說就是在水果的種植期，就向上游的種植基地下訂單，并提出果品的采購標(biāo)準(zhǔn)。
兩種模式最核心的差異體現(xiàn)在品控能力上。前者僅能保證供應(yīng)量的穩(wěn)定，但不能從源頭確保品質(zhì)，后者能夠?qū)⑶赖钠房啬芰ρ由斓椒N植階段。
張云根以維多利亞葡萄舉例，解釋了這類供應(yīng)模式的優(yōu)勢。“這款葡萄最大的特點就是它不是很甜，屬于清爽型的口感，同時它的維C含量很高，對于現(xiàn)在一些注重健康的年輕人來說，這個特點很有價值。但它的缺點是不好吃，清淡無味，所以一直賣得不好。”
但張云根認(rèn)為維多利亞葡萄不好吃的根源，不是因為其天然不好吃，而是因為國內(nèi)種植環(huán)節(jié)品控不到位。果農(nóng)為了讓這款葡萄提前上市，既沒有按照這個品種的標(biāo)準(zhǔn)來施肥，而且果農(nóng)往往在其成熟期到來之前就采摘了。
通過訂單農(nóng)業(yè)的模式，果多美可以將品控向前推到種植階段，要求果農(nóng)按照果多美的標(biāo)準(zhǔn)來進(jìn)行種植、采摘。例如，種植階段采用制定的有機(jī)肥，并必須達(dá)到一定成熟度之后才讓其采摘。
這種以銷定產(chǎn)的供應(yīng)模式，對零售端的流通效率要求極高，并不是所有渠道都適合訂單農(nóng)業(yè)。但對于零售商而言，能夠采取這種供應(yīng)模式意味著它在供應(yīng)端可以建起更高的競爭壁壘，因為訂單農(nóng)業(yè)在提高生鮮品控的同時也縮短了其流通鏈路。在零售端，這確保了果多美能以相較于市場其他渠道更低的價格，銷售出品質(zhì)更好的水果。
目前果多美在售的果品幾乎都采用這類訂單農(nóng)業(yè)的供應(yīng)模式。曾經(jīng)與果多美合作的批發(fā)商，其中不少人現(xiàn)在也轉(zhuǎn)型做起了種植，并成為了果多美現(xiàn)階段的供應(yīng)商。供應(yīng)模式的升級是果多美面對當(dāng)下激烈零售競爭的基石。
果多美的自我變革
進(jìn)入2021年，零售行業(yè)的競爭進(jìn)入新階段。特別是疫情刺激下，各業(yè)態(tài)之間的競爭變得分外激烈。社區(qū)團(tuán)購成為第二波給線下渠道帶去猛烈沖擊的競爭對手。
果多美身處其中，也必須作出改變?！叭魏我患移髽I(yè)，不可能只依靠供應(yīng)鏈來拉動，我們還需要營銷拉動、文化拉動、技術(shù)拉動?！?/p>
在行業(yè)競爭不充分的階段，強(qiáng)供應(yīng)鏈能力，為果多美吸引了一定規(guī)模的穩(wěn)定客群。但在張云根看來，多數(shù)時候消費者對果多美是一種“被動選擇”，人們對果多美品牌的忠誠度不高。
如今競爭環(huán)境變了。“原來我們做生意就是利用消費者對水果的無知，果多美負(fù)責(zé)把貨從新發(fā)地買回來放到店里賣，顧客不用考慮怎么選水果、選什么水果的問題。果多美都幫大家解決了?！爆F(xiàn)在這套模式已經(jīng)不適用了，隨著電商、短視頻平臺的興起，顧客了解、購買水果的渠道變得更直接、更多元，原來的零售商與消費者之間的信息不平衡關(guān)系被打破。
進(jìn)入這個競爭階段，果多美必須“自我變革”。這是拉近并鞏固果多美與顧客之間關(guān)系的核心。正因如此，服務(wù)成為了重中之重，也是在采訪中張云根反復(fù)強(qiáng)調(diào)的一項。
服務(wù)既包括店員層面給顧客帶來的直接體驗，也包括商品層面給消費者帶去的吸引力。
如今張云根隨時會帶著一個比手機(jī)還小的員工成長手冊。這本手冊于去年第一次印刷，由張云根本人參與編寫。
冊子中大部分內(nèi)容與公司價值相關(guān)。上面羅列著如不能貪心、必須從消費者的角度出發(fā)等觀點。“門店每天都要求大家朗誦一遍，我們的服務(wù)以前比較差，必須通過這種方式來貫徹我們的規(guī)則?！?/p>
此外，張云根本人也有意配合團(tuán)隊打造個人IP。除了上直播給網(wǎng)民講解水果之外，團(tuán)隊為他申請了專門的視頻號，取名“京城果王”，并定期推出《尋味之旅》系列vlog。張云根覺得這既是一種拉進(jìn)與消費者關(guān)系的方式，透過評論他還能直接獲取顧客反饋，這個溝通渠道比以前更直接、高效。
在商品層面，果多美的產(chǎn)品意識也在升級。隨著年輕消費群體消費能力的提高，它反過來也要求渠道具有具備更強(qiáng)的洞察能力。張云根將線上化和場景細(xì)分，總結(jié)為接下來果多美提升服務(wù)能力的一大方向。
線上化早已是大勢所趨。這些年來前置倉、社區(qū)團(tuán)購等線上生鮮銷售模式不斷迭代，它們在蠶食線下社區(qū)零售業(yè)態(tài)的市場份額的同時，也迫使線下業(yè)態(tài)自我更新。
果多美近幾年來一直在加大線上布局，例如要求店員建立社區(qū)群，開放門店在第三方線上平臺接單，并加大邀請會員力度等。“我們線上增長非常棒，上個月線上銷量增長了50%?！蹦壳肮嗝篱_設(shè)的100多家門店累計吸引了230萬注冊會員。
線上化轉(zhuǎn)型反過來也幫助果多美不斷提高其商品力。商品本身的吸引力也是建立零售品牌與顧客間信任關(guān)系的核心。“我們要走專業(yè)的路徑，把大家的消費場景做進(jìn)一步細(xì)分?！本唧w來說，目前果多美的商品策略就是根據(jù)需求的不同，設(shè)計出差異化的水果商品組合。
例如，果多美剛創(chuàng)立的“喜拼”品牌，它是一款果切產(chǎn)品品牌，針對的正是當(dāng)下越來越小型化、多樣化及線上化的年輕人水果消費需求。
用戶可以在線上自由選擇水果品類，門店接單后會根據(jù)需求將果品處理成果切產(chǎn)品，并通過第三方城配服務(wù)送貨上門。目前這項服務(wù)已經(jīng)申請下相關(guān)牌照許可，張云根透露，喜拼于5月底在線上平臺上線。
此外，張云根還提到，未來果多美將實現(xiàn)顧客消費行為的數(shù)字化，通過將這些顧客的消費習(xí)慣做標(biāo)簽的方式，記錄用戶的消費習(xí)慣及購買特征，并針對性的為其提供水果購買建議。
例如，婦女懷孕期間是需要控糖的，基于果多美對用戶做的標(biāo)簽數(shù)據(jù)，它可以為孕婦提供每個月的水果飲食建議。類似的場景細(xì)分方案，還包括給顧客提供水果禮包的產(chǎn)品推薦，及符合糖尿病人控糖需要的水果推薦等?！八怯幸欢ㄊ朝熜Ч?，例如有一部分水果對于糖尿病人來說其實是有好處的。我們要做的就是把符合這些場景的產(chǎn)品方案都開發(fā)出來?！?/p>
在張云根看來，服務(wù)的升級是現(xiàn)階段果多美保持增長的基礎(chǔ)。但從更長遠(yuǎn)的發(fā)展來看，果多美的革新遠(yuǎn)沒有結(jié)束，它需要新的業(yè)態(tài)和更穩(wěn)固的供應(yīng)鏈基礎(chǔ)。
未來“三級跳”
“果多美未來會有三級跳?！钡谝患壧悄壳肮嗝谰同F(xiàn)有商業(yè)模式進(jìn)行的一系列優(yōu)化調(diào)整；第二級跳是果多美正在籌備的新業(yè)態(tài)——社區(qū)生鮮便利店；而第三級跳則是果多美在供應(yīng)鏈端的持續(xù)投入。
后兩者的布局包含了張云根對零售行業(yè)未來的判斷?！叭魏我环N東西，它都會隨著時代的變化而消亡，除非你帶出了新的東西，或者轉(zhuǎn)基因變成了別的東西?！痹谒磥恚瑐鹘y(tǒng)以銷售標(biāo)品為主的大超市必然會被淘汰掉。
“生鮮便利店是我的夢想?！痹缭诮邮止嗝罆r，張云根就已經(jīng)有了這個目標(biāo)。但當(dāng)時便利店業(yè)態(tài)在中國的進(jìn)展緩慢。
他認(rèn)為其背后最主要的原因是中國社會背景差異，這導(dǎo)致日本式的便利店業(yè)態(tài)很難完全被照搬到中國。“中國人地大物博、人口眾多，這種小業(yè)態(tài)在中國叫小區(qū)經(jīng)濟(jì)，在日本叫街道經(jīng)濟(jì)?！?/span>他進(jìn)一步解釋，便利店最大的特點是滿足及時性消費需求。
張云根給這類需求的定義是解決“我渴了、我餓了”的問題。在日本，這類需求在車站、十字路口等人流量大的地方被滿足。但在中國，小區(qū)經(jīng)濟(jì)的繁榮養(yǎng)活了大量小店，例如小餐館、夫妻老婆店等。“中國的小區(qū)'我渴了、我餓了’的解決方案太多了”。這意味著日式的傳統(tǒng)便利店業(yè)態(tài)在中國的競爭對手既激烈又分散。
中國需要自己的便利店解決方案，生鮮便利店是張云根給出的答案。
目前果多美已經(jīng)啟動了生鮮便利店業(yè)態(tài)的摸索。它最大的特點就是距離消費者更近，其選址標(biāo)準(zhǔn)以開進(jìn)社區(qū)為主?！霸瓉砦覀儾⒉幌嘈疟憷绱酥匾咔橐院髲氐邹D(zhuǎn)變了觀念。你看今年中國大超市的現(xiàn)狀，太可怕了。”
相較于其傳統(tǒng)的水果店，生鮮便利店的面積會更小，約60、70平，商品結(jié)構(gòu)也會更多元，主要以水果、蔬菜和肉類為主。這三類商品是張云根眼中生鮮便利店的最佳組合，因為它們已經(jīng)能夠解決人們?nèi)粘Ｉ钪?0%的生鮮需求，并在保證坪效的基礎(chǔ)上，確保了門店的收益。
目前果多美已經(jīng)以現(xiàn)有的品牌開業(yè)了20多家生鮮便利店，等未來模式跑通后，這些門店將全部更換名字，改用全新的品牌。這樣做既是為了品牌聚焦，也是為果多美長遠(yuǎn)的發(fā)展著想。
對于果多美而言，做生鮮便利店已是大勢所趨?！半m然有很多互聯(lián)網(wǎng)公司在做賣菜業(yè)務(wù)，但是他們的專業(yè)程度不夠高，而且都是虧本在做?，F(xiàn)在大家都處在一個青黃不接的階段，所以我們需要盡早布局?！蔽磥砉嗝烙媱澮_1000家生鮮便利店，在張云根看來，它們是保果多美“5年無憂”的關(guān)鍵。
為生鮮便利店提供穩(wěn)固保障的仍然是供應(yīng)鏈，這也是果多美的“第三級跳”。作為一家以供應(yīng)鏈見長的零售商，后端的布局仍需鞏固，因為這個環(huán)節(jié)的競爭遠(yuǎn)比渠道間的價格戰(zhàn)激烈。
生鮮電商的高速發(fā)展，將消費者與產(chǎn)地直接對接起來之后，刺激產(chǎn)地端成長起新一批具有電商思維的供貨商，他們銷售的生鮮產(chǎn)品不再往下游銷地批發(fā)市場、農(nóng)貿(mào)市場流通，而是直接從產(chǎn)地發(fā)到了消費者手上。同時，產(chǎn)地的批發(fā)商中也有一部分轉(zhuǎn)向了電商渠道銷貨。
這些供貨商最大的特點是，他們經(jīng)手的生鮮商品流通鏈路更短。這種供應(yīng)模式跟果多美如今通過訂單農(nóng)業(yè)模式直接從產(chǎn)地收貨的模式接近。
對于果多美而言，這些新興的供應(yīng)商們，搶奪的正是它的貨源。正因如此，通過訂單農(nóng)業(yè)模式，加強(qiáng)果多美與產(chǎn)地種植戶之間的關(guān)系才變得更加重要?！拔覀儽仨氁刂谱》N植?！?/p>
這是個更難控制的領(lǐng)域，它所涉及的不僅僅是個商業(yè)問題，也涉及更多利益主體。具體來說果多美實現(xiàn)控制上游的因素有很多，它不僅需要渠道的努力，更需要上游種植端的組織、金融和技術(shù)領(lǐng)域的創(chuàng)新。
這些因素為果多美未來在供應(yīng)鏈上的建設(shè)帶去更多的不確定性，但同時由于涉及的農(nóng)業(yè)相關(guān)的問題總是大而龐雜，因此這個領(lǐng)域的競爭也很難出現(xiàn)完全的壟斷。對于果多美來說，這意味著機(jī)遇。
在張云根看來，對抗這些不確定性競爭的關(guān)鍵仍然在于價值觀?！肮嗝酪氐?#39;真’、'存’。'真’是踏踏實實為消費者，'存’是我們的商業(yè)模型。只講情懷是沒用的，我們既要抬頭看戰(zhàn)略，也要低頭看戰(zhàn)術(shù)，確保企業(yè)能夠獲得相應(yīng)的利潤?！?/p>
