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年終獎(jiǎng)分配的關(guān)鍵性原則：

1、獎(jiǎng)金分配制度應(yīng)優(yōu)先考慮激發(fā)核心員工的積極性

公平是相對的，對任何事物都是如此，年終獎(jiǎng)也不例外。獎(jiǎng)勵(lì)制度在設(shè)計(jì)之初，都希望保證其分配制度的公平性。并致力于讓每位員工都滿意，但這是不可能的，唯一能做的就是如何在公平和不公平之間進(jìn)行權(quán)衡。

首先，應(yīng)保證核心人員的穩(wěn)定性。核心人員對于企業(yè)來說是最寶貴的資源，其能否長久的留在企業(yè)，完成高效率的工作，關(guān)乎到整個(gè)組織的發(fā)展。因此在發(fā)年終獎(jiǎng)時(shí)應(yīng)優(yōu)先考慮他們的感受，從物質(zhì)上給予他們最大的滿足。

其次，通過其他輔助和激勵(lì)措施，促使非核心員工認(rèn)同企業(yè)的獎(jiǎng)金分配制度。非核心員工同樣是企業(yè)的重要組成部分。在獎(jiǎng)金有限的情況下，可以通過領(lǐng)導(dǎo)表揚(yáng)認(rèn)可、培訓(xùn)計(jì)劃等手段激勵(lì)非核心員工努力工作，促使其向核心員工轉(zhuǎn)變。

2、獎(jiǎng)金設(shè)計(jì)上要體現(xiàn)合理的差異性，注重貢獻(xiàn)原則

由于每位員工在職位、能力、工作時(shí)間、做出的貢獻(xiàn)等諸多方面都不同，因此在獎(jiǎng)金設(shè)計(jì)中應(yīng)體現(xiàn)合理的差異性。

首先，不同層級員工在獎(jiǎng)金分配的認(rèn)知和獎(jiǎng)金制定要素偏好方面存在很大差異，所以在具體的獎(jiǎng)金分配方案設(shè)計(jì)中要遵循因需而變的層級差異性原則。具體而言,就是要滿足高層管理者的“成就感”、中層管理者的“自豪感”和基層員工的“安全感”。

其次， 發(fā)放年終獎(jiǎng)的目的，是為了獎(jiǎng)勵(lì)員工，它體現(xiàn)地是對工作了一年的員工的感謝和尊重，而不是單純的因?yàn)榈搅四杲K而發(fā)放的一筆獎(jiǎng)勵(lì)。所以在發(fā)放年終獎(jiǎng)的時(shí)候，企業(yè)應(yīng)該在觀念上去更加關(guān)注和發(fā)現(xiàn)員工的貢獻(xiàn)，根據(jù)員工的貢獻(xiàn)的大小來確定獎(jiǎng)金的多少。對于中小企業(yè)，在設(shè)計(jì)年終獎(jiǎng)時(shí)可以對部門員工的貢獻(xiàn)進(jìn)行二次評判，可以對員工貢獻(xiàn)提供更科學(xué)的判斷。對大型企業(yè)來說，對員工貢獻(xiàn)大小確定地準(zhǔn)確與否往往取決于企業(yè)考核制度的執(zhí)行情況，所以要達(dá)到同樣的目的，需要對考核制度和政策的貫徹執(zhí)行進(jìn)行有效的監(jiān)督。

Na.2

年終獎(jiǎng)分配方案實(shí)施步驟：

1、確定企業(yè)獎(jiǎng)金包

一般而言，確定企業(yè)獎(jiǎng)金結(jié)構(gòu)時(shí)有三種方式。

第一種方式采取企業(yè)的利潤為基數(shù)，組織和員工之間按照一定的比例分配總利潤

例：某公司年終企業(yè)的利潤為100萬，按照規(guī)定提取20%作為員工的年終獎(jiǎng)獎(jiǎng)金。

第二種方式采用累進(jìn)分享比例的方法，即規(guī)定若干個(gè)利潤段，在不同的利潤段采用不同的分享比例，利潤越高提取比例也越高。

舉例：某公司規(guī)定利潤額的達(dá)標(biāo)值為300萬，300萬利潤以內(nèi)分享比例為6%，在300萬到800萬之間分享比例為12%，800萬到1500萬之間的分享比例為16%，1500萬以上的分享比例為22%。

第三種方式是采取按照利潤率分段來分享的一種方法，即規(guī)定若干利潤率段，利潤率越高表明公司盈利的能力強(qiáng)，利潤率分段越高則提取的凈利潤比例也越高。

舉例：某公司利潤率在2.5%以內(nèi)的，則不發(fā)放獎(jiǎng)金；當(dāng)公司的利潤率處于2.5%～5.0%之間時(shí)，則提取凈利潤的8%來發(fā)放獎(jiǎng)金；當(dāng)公司的利潤率處于5.0%～7.5%之間時(shí)，則提取凈利潤的10%來發(fā)放獎(jiǎng)金；以此類推。

2、確定各部門的貢獻(xiàn)系數(shù)與績效系數(shù)

部門系數(shù)和崗位系數(shù)是部門價(jià)值、崗位價(jià)值的反應(yīng)，表現(xiàn)在不同部門不同崗位整體薪酬高低不同。部門戰(zhàn)略貢獻(xiàn)系數(shù)是表明企業(yè)各部門對企業(yè)的戰(zhàn)略貢獻(xiàn)的差異，需要企業(yè)對各部門的戰(zhàn)略貢獻(xiàn)能力進(jìn)行評價(jià)?？紤]到部門之間的協(xié)作與團(tuán)結(jié)，盡量不要將各部門戰(zhàn)略貢獻(xiàn)系數(shù)差別太大。

比如：通過對各部門的戰(zhàn)略貢獻(xiàn)能力進(jìn)行評價(jià)，可以將組織內(nèi)的各部門戰(zhàn)略貢獻(xiàn)系數(shù)界定在[1.2～0.8]之間，戰(zhàn)略貢獻(xiàn)系數(shù)變動(dòng)單位為0.1。通常各部門的戰(zhàn)略貢獻(xiàn)系數(shù)跟企業(yè)所處的商業(yè)周期、企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)經(jīng)營重點(diǎn)、企業(yè)文化、企業(yè)所處的行業(yè)、企業(yè)營銷模式、企業(yè)核心人力資本等因素有關(guān)。首先可以根據(jù)超出期望、完成期望、基本完成、需努力、需改進(jìn)等部門考核指標(biāo)變動(dòng)戰(zhàn)略貢獻(xiàn)部門系數(shù)。其次確定戰(zhàn)略貢獻(xiàn)系數(shù)權(quán)重和部門系數(shù)權(quán)重。

企業(yè)在考慮員工個(gè)人收入跟公司經(jīng)營績效、事業(yè)部經(jīng)營績效和員工個(gè)人績效相關(guān)聯(lián)，可以根據(jù)員工的職位等級、對公司承擔(dān)責(zé)任的程度，來分別確定不同的績效權(quán)重比例和收入比例。目標(biāo)獎(jiǎng)金率可以根據(jù)設(shè)定目標(biāo)的難易程度和市場平均水平來確定，同時(shí)具有市場競爭性。

（1）對于公司總裁，是承擔(dān)公司業(yè)績主要責(zé)任者，其個(gè)人表現(xiàn)和決策對公司的總體業(yè)績產(chǎn)生決定性影響，也就是說，其個(gè)人績效結(jié)果將會(huì)全面體現(xiàn)在公司的整體業(yè)績結(jié)果上。

（2）對于業(yè)務(wù)單元級管理人員，其個(gè)人工作表現(xiàn)直接影響該業(yè)務(wù)單元運(yùn)營結(jié)果，同時(shí)將其個(gè)人利益與公司的總體業(yè)績掛鉤以加強(qiáng)業(yè)務(wù)單元的團(tuán)隊(duì)合作。

（3）員工級別越低，其個(gè)人表現(xiàn)與決定對業(yè)務(wù)單元與公司的業(yè)績影響越小，而其對個(gè)人績效結(jié)果所負(fù)的責(zé)任越大。同時(shí)個(gè)人承擔(dān)部分公司績效結(jié)果將促進(jìn)員工參與意識(shí)，提高員工奉獻(xiàn)精神，使員工與企業(yè)共同發(fā)展。

3、確定部門獎(jiǎng)金包

根據(jù)部門戰(zhàn)略系數(shù)與部門績效系數(shù)確定部門獎(jiǎng)金包。公式如下：

4、確定員工崗位績效系數(shù)

（1）根據(jù)定量與定性考核指標(biāo)，得出員工個(gè)人績效考核結(jié)果；

（2）我們可以按照20%、70%、10%的比例來界定員工績效等級比例；

（3）管理層根據(jù)實(shí)際情況設(shè)計(jì)個(gè)人績效考核結(jié)果與個(gè)人績效系數(shù)之間的對應(yīng)關(guān)系。

員工獎(jiǎng)金系數(shù)=公司績效系數(shù)×公司績效權(quán)重+事業(yè)部/職能部門績效系數(shù)×事業(yè)部/職能部門績效權(quán)重+崗位績效系數(shù)×崗位績效權(quán)重

5、將部門獎(jiǎng)金包分配到崗位 

將員工崗位績效系數(shù)乘以員工月基本工資（也可以根據(jù)職位價(jià)值評價(jià)點(diǎn)數(shù)來計(jì)算）。

步驟五：員工個(gè)人年度獎(jiǎng)金=員工年薪×目標(biāo)獎(jiǎng)金率×員工獎(jiǎng)金系數(shù)。