| 2015年，企業(yè)家應(yīng)該關(guān)注三件事 |
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核心提示
● 一個(gè)企業(yè)不管走的有多遠(yuǎn)，不管曾經(jīng)多么大，忘記顧客就一定會(huì)失敗，它實(shí)際上是被顧客淘汰而不是被技術(shù)所淘汰。
● 成功只能意味著過(guò)去，你也許不知道新的游戲規(guī)則和新的競(jìng)爭(zhēng)者會(huì)在哪里出現(xiàn)，但它一定會(huì)現(xiàn)身，沒有任何公司能成功到不可能失敗的程度。
● 我不認(rèn)為創(chuàng)新很難，我覺得轉(zhuǎn)型比創(chuàng)新還難，其中很重要的是整個(gè)組織的思維慣性。
● 企業(yè)價(jià)值不由企業(yè)創(chuàng)造，而是由很多人一起來(lái)跟你創(chuàng)造，包括顧客，包括所有相關(guān)產(chǎn)業(yè)鏈上的所有人。所以企業(yè)一定要想辦法變成一個(gè)能讓顧客跟你做價(jià)值創(chuàng)造的平臺(tái)或者機(jī)會(huì)。
我最近感觸最多的就是大家無(wú)處不在的焦慮，比如說(shuō)有的制造企業(yè)聽到互聯(lián)網(wǎng)完全不知道該怎么辦?；ヂ?lián)網(wǎng)最大的誘人之處就是讓你能瞬間得到名與利，這樣一個(gè)刺激太可怕了，讓所有人都很緊張。
技術(shù)的改變，可以讓企業(yè)變得非?？?，但造成這些變化的真的是互聯(lián)網(wǎng)嗎？我認(rèn)為關(guān)鍵在于，一個(gè)企業(yè)不管走的有多遠(yuǎn)，不管曾經(jīng)多么大，忘記顧客就一定會(huì)失敗。企業(yè)失敗的根本原因不是因?yàn)榧夹g(shù)替代，是因?yàn)樗x顧客越來(lái)越遠(yuǎn)，實(shí)際上是被顧客淘汰而不是被技術(shù)所淘汰。
從今往后，拿掉“傳統(tǒng)”這兩個(gè)字
我們看到那些成功企業(yè)，總結(jié)下來(lái)基本是四個(gè)方面做得很好，第一，它一定會(huì)創(chuàng)新；第二，有非常強(qiáng)的危機(jī)意識(shí)；第三，最高領(lǐng)導(dǎo)者的堅(jiān)持；第四，明白顧客需要的就是企業(yè)的真正追求。
談到互聯(lián)網(wǎng)，你并不需要太焦慮，因?yàn)槟莾H僅是技術(shù)，或者說(shuō)這個(gè)技術(shù)特別的地方是因?yàn)樗淖兞怂腥说纳罘绞?。只要你能基于消費(fèi)者去做創(chuàng)新，你還是可以活得很好。我很想告訴大家的是，核心是要思考你為什么增長(zhǎng)，而不是去考慮新技術(shù)給我?guī)?lái)的壓力和挑戰(zhàn)是什么。
我們?cè)谌魏吻闆r下都要記住，對(duì)于企業(yè)經(jīng)營(yíng)者來(lái)講，最重要的是尋求機(jī)會(huì)，從這個(gè)角度講，沒有任何公司因?yàn)橐?guī)模擴(kuò)大而不能再增長(zhǎng)。比如沃爾瑪是一個(gè)非常大的公司，互聯(lián)網(wǎng)對(duì)它的沖擊應(yīng)該是最大的，最近北京出現(xiàn)了關(guān)店潮，各種超市、百貨關(guān)的速度非常快。但你會(huì)發(fā)現(xiàn)沃爾瑪沒有受到干擾，2013年它做了一個(gè)非常大的轉(zhuǎn)型，花更多的時(shí)間去做一號(hào)店。
沒有任何行業(yè)百分之百成熟，我希望從今之后企業(yè)之前的傳統(tǒng)這兩個(gè)字拿掉，任何一個(gè)行業(yè)在每一個(gè)時(shí)間段都是與時(shí)俱進(jìn)的，不存在傳統(tǒng)這個(gè)概念。我是制造業(yè)，但是一個(gè)新的制造業(yè)，我是服務(wù)業(yè)，但是一個(gè)新的服務(wù)業(yè)。我相信這是一定成立的，因?yàn)槟憧倳?huì)發(fā)現(xiàn)沒有完全被占領(lǐng)的空間。成功只能意味著過(guò)去，你也許不知道新的游戲規(guī)則和新的競(jìng)爭(zhēng)者會(huì)在哪里出現(xiàn)，但它一定會(huì)現(xiàn)身，沒有任何公司能成功到不可能失敗的程度。
從外向內(nèi)看與組織的思維慣性
對(duì)我來(lái)講，我最關(guān)注的是組織管理，我本人非常在意的是中國(guó)的企業(yè)能不能找到非常好的成長(zhǎng)方式。大概20年前我開始做“中國(guó)領(lǐng)先企業(yè)的研究”，在這二十年研究過(guò)程中，我最深的感受就是我們的企業(yè)在發(fā)展到一定階段的時(shí)候，遇到的最大的挑戰(zhàn)是組織的瓶頸和慣性。
我不認(rèn)為創(chuàng)新很難，我覺得轉(zhuǎn)型比創(chuàng)新還難，其中很重要的是整個(gè)組織的思維慣性。這個(gè)思維慣性當(dāng)中很重要的是，你是一個(gè)增長(zhǎng)型的思維還是非增長(zhǎng)型的思維。增長(zhǎng)型的思維就是我把績(jī)效指標(biāo)完成，不要冒險(xiǎn)。非增長(zhǎng)型的思維就會(huì)不斷開拓，看到的都是機(jī)會(huì)，而不僅僅是挑戰(zhàn)和壓力，因?yàn)榻裉斓纳虡I(yè)機(jī)會(huì)極其豐富和多元化，它帶來(lái)的要求是，你在戰(zhàn)略上要從外向內(nèi)看，不是從內(nèi)向外看。
從外向內(nèi)看的原則很簡(jiǎn)單，第一，從外審視你的企業(yè)；第二，不斷擴(kuò)大對(duì)市場(chǎng)、對(duì)行業(yè)的理解；第三，一定要利用真正的細(xì)分來(lái)明確顧客需求；最后，是你的能力，特別是核心能力要不斷地重新構(gòu)建，只有不斷地重新構(gòu)建打磨這些能力的時(shí)候才可以做到。這對(duì)很多企業(yè)來(lái)講可能都是一個(gè)比較大的挑戰(zhàn)。
轉(zhuǎn)型，打一場(chǎng)“班長(zhǎng)的戰(zhàn)爭(zhēng)”
2014年9月30號(hào)，我給我所有的經(jīng)理人寫了一封信，標(biāo)題就是“向自己挑戰(zhàn)”，你只能挑戰(zhàn)自己，不是你挑戰(zhàn)別人。我也講過(guò)轉(zhuǎn)型比創(chuàng)新還難，原因是什么？因?yàn)閯?chuàng)新的時(shí)候我們的思維是做好準(zhǔn)備的，轉(zhuǎn)型的時(shí)候思維并沒有做好準(zhǔn)備。如果你要轉(zhuǎn)型，你和你的組織首先要做的就是思維方式的轉(zhuǎn)變。
我在很多場(chǎng)合講到哈佛商學(xué)院營(yíng)銷學(xué)教授西奧多·萊維特說(shuō)的一句話：“客戶要的不是五毫米的電鉆，要的是直徑五毫米的鉆孔。”我們關(guān)注的都是產(chǎn)品，如果你的思維沒有在顧客的角度，那么轉(zhuǎn)型不可能成功，因?yàn)橹挥姓嬲氐筋櫩筒趴梢猿晒Α?/p>
轉(zhuǎn)型到底做什么？轉(zhuǎn)型真正要做的就是提供解決方案。對(duì)石油的危機(jī)、未來(lái)的危機(jī)、空氣的危機(jī)，全世界都喊了很久。從我的角度看，我們不缺乏轉(zhuǎn)型的思想、觀點(diǎn)、邏輯，我們最缺的是轉(zhuǎn)型必須用行動(dòng)檢驗(yàn)，必須提供解決方案。如果真的在做轉(zhuǎn)型，最重要是看行動(dòng)不是看你說(shuō)什么，最重要的是你有沒有解決方案，而不是看你整個(gè)體系或者系統(tǒng)怎么設(shè)計(jì)。
轉(zhuǎn)型最核心的是什么？其實(shí)是效率。今天，雖然說(shuō)中國(guó)包括GDP的很多方面發(fā)展都非常漂亮，但在效率上沒有非常明顯的進(jìn)步，結(jié)果就是耗費(fèi)比發(fā)達(dá)國(guó)家更多的資源去獲得這個(gè)增長(zhǎng)。國(guó)家和企業(yè)要真正地轉(zhuǎn)型，本質(zhì)上的要求就是提高效率，而核心就是人的投入產(chǎn)出比。
今天，組織管理最大的要求是什么？就是讓權(quán)力能夠去到一線。用任正非的話講：今天的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)是一個(gè)班長(zhǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)。只有一線才能帶來(lái)顧客的增長(zhǎng)，互聯(lián)網(wǎng)厲害的原因就是可以去中心化、去平臺(tái)化和去權(quán)威化。這是對(duì)組織者變革很重要的要求，換個(gè)角度說(shuō)組織轉(zhuǎn)型的核心就是要持續(xù)地向顧客做出反應(yīng)。
轉(zhuǎn)型的起點(diǎn)是顧客而非產(chǎn)品
如果真的要做轉(zhuǎn)型，最需要也最關(guān)鍵有三個(gè)因素：第一，變革領(lǐng)導(dǎo)者，領(lǐng)導(dǎo)者必須真正了解怎樣才能改變社會(huì)，讓社會(huì)更美好。今天的管理者，很大程度上是正能量的傳遞者，要像布道者一樣工作，你不能僅僅告訴別人應(yīng)該怎么做，你還要告訴他做這件事情你會(huì)得到的美好是什么，支撐是什么，這種真正正能量的推進(jìn)是對(duì)所有管理者的新要求；
第二，形成一種幫助整個(gè)組織做變化的文化。聯(lián)想30周年的時(shí)候，柳傳志寫了一封信，里面提到了“聯(lián)想的發(fā)動(dòng)機(jī)文化：高管是大的發(fā)動(dòng)機(jī)，子公司是小的發(fā)動(dòng)機(jī)，他們像齒輪一樣，互相咬合，有動(dòng)力。我們看到聯(lián)想今天的輝煌成績(jī)，這就是對(duì)文化的要求。我們?cè)诓煌碾A段對(duì)文化的要求是不一樣的，今天，我們對(duì)文化的要求就是如何激活組織，如何激發(fā)活力。你怎么才能讓組織中的每個(gè)人變得很正向、有活力。
第三，我們都希望找到優(yōu)秀的能人，其實(shí)應(yīng)該是找對(duì)的人。我們今天遇到的情況是復(fù)雜性所帶來(lái)的多重混亂。管理中的混亂和復(fù)雜就是增長(zhǎng)的速度超過(guò)了整個(gè)組織中能力增長(zhǎng)的速度。這就是我們管理的挑戰(zhàn)，你要讓“對(duì)”的人的增長(zhǎng)速度超過(guò)復(fù)雜性的增長(zhǎng)速度。
我希望大家在做轉(zhuǎn)型的時(shí)候必須要做三個(gè)準(zhǔn)備：第一，你的起點(diǎn)要在顧客，不是在產(chǎn)品。第二，你必須記住，轉(zhuǎn)型是用行動(dòng)檢驗(yàn)，要提供解決方案。第三，做轉(zhuǎn)型的核心是提升整個(gè)組織的效率。組織轉(zhuǎn)型的概念就是要把決策機(jī)制放到一線，讓你的團(tuán)隊(duì)真正面對(duì)顧客，更重要的是我們要改變管理者，改變整個(gè)公司的文化，找到對(duì)的人。互聯(lián)網(wǎng)與數(shù)字經(jīng)濟(jì)帶來(lái)的最大趨勢(shì)就是你要做品質(zhì)更高、范圍更廣的溝通，才有機(jī)會(huì)在這個(gè)市場(chǎng)當(dāng)中看到你的增長(zhǎng)，企業(yè)價(jià)值不由企業(yè)創(chuàng)造，而是由很多人一起來(lái)跟你創(chuàng)造，包括顧客，包括所有相關(guān)產(chǎn)業(yè)鏈上的所有人。所以企業(yè)一定要想辦法變成一個(gè)能讓顧客跟你做價(jià)值創(chuàng)造的平臺(tái)或者機(jī)會(huì)。
從這個(gè)角度看，2015年大環(huán)境可以用三句話來(lái)說(shuō)明：第一，互聯(lián)與融合，2015年一定要想辦法問(wèn)自己跟誰(shuí)互聯(lián)跟誰(shuí)融合。第二，線上線下。第三，更重要的一件事情就是資本跟知識(shí)組合在一起，會(huì)讓你的價(jià)值最大化。這是我從外部看。
從企業(yè)的內(nèi)部看，我認(rèn)為你應(yīng)該關(guān)心三件事情，第一關(guān)心你的生產(chǎn)，你真正的效率一定要做出來(lái)；第二，回歸到你的產(chǎn)品，真正讓你的產(chǎn)品做到極致，互聯(lián)網(wǎng)一定會(huì)把你聯(lián)起來(lái)；第三，要真正與顧客互動(dòng)。這就是我對(duì)2015年總體的想法。
我用愛默生的這句話勉勵(lì)我自己，我把這句話也分享給各位。在今天，我們一定要“接受不能改變的，改變你能改變的?！?/p>
（本文編輯整理自陳春花2014年12月在深圳“2014商業(yè)評(píng)論大會(huì)”上的主題演講，內(nèi)容未經(jīng)本人審閱）
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