核心觀點：
互聯(lián)網(wǎng)大廠在組織管理上有散點創(chuàng)新，但難言突破。
在產(chǎn)業(yè)紅利和資本的助推下，互聯(lián)網(wǎng)大廠過去在組織管理上采用了粗放模式，短期增長迅猛，但也埋下了長期的隱患。
外部不確定性增加，互聯(lián)網(wǎng)大廠需要精耕細作，強化組織能力。
互聯(lián)網(wǎng)大廠不愿看到一些“深水區(qū)”，這成為他們止步不前的障礙。
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在互聯(lián)網(wǎng)的上半場，互聯(lián)網(wǎng)大廠的組織管理曾經(jīng)被認為是獨樹一幟，引來傳統(tǒng)企業(yè)紛紛仿效對標。但隨著時代的變換，諸多挑戰(zhàn)已經(jīng)讓曾經(jīng)的神話搖搖欲墜。在組織管理上，互聯(lián)網(wǎng)大廠已經(jīng)來到了“夢醒時分”。
互聯(lián)網(wǎng)時代，打破金字塔組織（hierarchy）、尋找更加靈活的組織模式已經(jīng)是不爭的事實。
互聯(lián)網(wǎng)大廠顯然是這種趨勢的積極推動者，每個企業(yè)似乎也都樂于宣傳自己“原創(chuàng)”的組織模式。因為業(yè)績加持，更有媒體助推，這些企業(yè)成為輿論的寵兒，甚至造就了一個“游學”的產(chǎn)業(yè)。
但仔細分析會發(fā)現(xiàn)，在山呼海嘯的組織創(chuàng)新之聲中，“大詞”包裹的管理基本動作不在少數(shù)（這其實挺好），真正的“突破”乏善可陳。他們往往還糾結于一些特別初級的組織問題，例如，要不要KPI，組織能不能扁平化，要不要殺“小白兔”……兩派意見還爭得熱火朝天，足見他們中的大多數(shù)，并未擁有成熟的組織管理理念。
互聯(lián)網(wǎng)大廠所謂的“新組織模式”的“成功”，更像是一種“倒果為因”——因為企業(yè)的業(yè)績好了，所以推斷其組織模式一定強。顯然，這種邏輯不成立。理性來看，打造組織是個“慢變量”，所以，好的組織模式不會來自于離錢特別近的行業(yè)。
話分兩頭，公平地講，互聯(lián)網(wǎng)大廠的若干實踐還是推動了一些組織創(chuàng)新的趨勢。例如，以靈活的項目制實現(xiàn)協(xié)作，一定程度上打破了部門和層級的限制；又如，將股權和期權激勵變成一種長期化的激勵機制，一定程度上讓員工和公司同呼吸共命運，局部激發(fā)了創(chuàng)業(yè)精神；再如，快速抓取一線優(yōu)秀實踐進行知識沉淀，而后又高效地進行知識分發(fā)（甚至以信息流的模式）……
互聯(lián)網(wǎng)大廠曾經(jīng)想要“亂拳打死老師傅”，原創(chuàng)一個組織模式出來，但事實證明這是不存在的。少年的莽撞顯而易見，但不氣盛叫年輕人嗎？在互聯(lián)網(wǎng)的上半場，他們顯然有底氣“氣盛”。
一是巨大的產(chǎn)業(yè)紅利，每個賽道都處于搶灘期，動輒萬億營收規(guī)模，都可能產(chǎn)生大巨頭。
二是資本的瘋狂助推，面對這些產(chǎn)業(yè)紅利，資本嗅覺敏銳，聞風而動，讓企業(yè)手握銀彈，可以大干快上。
在資本推動企業(yè)俘獲產(chǎn)業(yè)紅利的過程中，組織管理必然是被忽略的一環(huán)。因為，組織管理一定是“慢”，組織轉型一定是將企業(yè)推入某種“不確定性”；而資本和互聯(lián)網(wǎng)大廠需要的是“快”，需要的是發(fā)展中的“確定性”。
所以，在“錢多”的前提下，互聯(lián)網(wǎng)大廠可以用若干粗放的方式來解決組織管理的問題。例如，用2-3倍的薪酬暴力挖人；再如，用錢買員工的時間，推動996、大小周工作制；又如，用破壞薪酬體系的特批加薪方式，解決員工職業(yè)晉升不暢的問題；還有，分拆幾個團隊做一個賽道的項目，而且給每個團隊極高的增長目標，用“斗獸場”一樣的方式犧牲大量團隊和人才，獲得賽道成功……
這些“騷操作”完全符合互聯(lián)網(wǎng)大廠和資本的訴求，帶來了所謂的“穩(wěn)定增長”，但也會造成一系列更大的組織問題。如果組織不能精確甄別出員工的能力和業(yè)績，老是用“錢”解決問題，規(guī)則就會一次次地被模糊，企業(yè)就必然走入更深的官僚和低效，所謂“價值觀”也會一次次地被侵蝕、拉胯。
舉例來說，正因為沒法衡量員工的業(yè)績貢獻，才會用錢買員工的時間，確保員工足夠投入。買來的員工的時間就一定會轉化為業(yè)績嗎？顯然不是，摸魚劃水的大有人在！你怎么能保證人家周六上班不是在炫演技、走形式，不是把五天的工作分攤到七天？
出現(xiàn)這種局面實際上是雙輸：企業(yè)認為自己有錢，拿錢買員工的時間；員工默認了出讓自己的時間可以賺錢，成為了被工作拴住的“社畜”。但企業(yè)真正需要的是員工的時間嗎？員工又真的愿意成為“社畜”嗎？對于有追求的企業(yè)，這會導致管理崩塌，人效越來越低，走入惡性循環(huán)；而對于有才華的員工，最是壓抑和打擊，但互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)偏偏還集中了大量的社會精英……
當下，這種玩法不能持續(xù)了，互聯(lián)網(wǎng)大廠不得不正視組織管理，甚至進入組織創(chuàng)新的深水區(qū)。
隨著互聯(lián)網(wǎng)世界進入下半場，各大賽道王者基本坐穩(wěn)江山，肉眼可見的產(chǎn)業(yè)紅利也開始枯竭。以流量紅利為例，三大電商的流量成本飛速上漲。從2020財年數(shù)據(jù)來看，阿里和京東的獲客成本5年間上漲了4.29和2.48倍；而拼多多更為夸張，獲客成本3年間上漲了29.51倍。甚至，連騰訊這樣的傳統(tǒng)流量大戶也有了流量焦慮，每年不得不支出年營收5%左右的廣告費。不僅是流量的成本上升，流量的轉化效率也明顯下降。
另一個不好的信號是，政策對于一些粗放發(fā)展的互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)開始收口，進一步壓縮了他們的生存空間。信息安全、壟斷嫌疑、算法邏輯、工作倫理（996福報等）……都讓他們或多或少受到了質疑，束縛了原來高舉高打的手腳。
不得不提到的是，社會輿論的壓力也來到了臨界點。阿里女員工疑被侵害一事，迅速點燃了社會的關注，網(wǎng)絡上的輿論風向似乎一夜調(diào)頭。這讓人感嘆——過去大開大合的互聯(lián)網(wǎng)大廠，似乎必須謹小慎微、保持低調(diào)了？
6月24日，快手宣布7月起取消“聚焦日”（大小周）安排；7月9日，字節(jié)跳動宣布8月1日起取消隔周周日工作安排；美團旗下的美團優(yōu)選，更是宣布自7月17日起取消大小周工作制，以最快的速度推行雙休工作制……社會輿論倒逼互聯(lián)網(wǎng)大廠做了“艱難的選擇”，拿錢買員工時間的時代一去不復返了。
既然搶灘期已過，既然外部不確定性進一步增加，互聯(lián)網(wǎng)大廠顯然就需要精耕細作，挖掘深度的產(chǎn)業(yè)紅利，這必然拷問他們的組織能力。顯然，互聯(lián)網(wǎng)大廠對于組織的認知，應該更上一個層次了。
近半年來，多家互聯(lián)網(wǎng)大廠對于組織管理的重視程度前所未有：字節(jié)跳動新任CEO梁汝波第一次公開演講就在談“10萬人的組織如何保持活力”；小米CEO雷軍在11周年之際，強調(diào)開始“大規(guī)模、系統(tǒng)性培養(yǎng)純血小米人”；8月，阿里CEO張勇在阿里青訓營上談到了對阿里最近組織架構升級的思考，并提出了一系列對于組織管理的鮮明論斷……
互聯(lián)網(wǎng)世界里，大量企業(yè)已經(jīng)開始在組織管理上補課，但他們也依然沒有放棄組織創(chuàng)新。用一種新模式解決組織管理問題的“初心”，似乎也沒有太大變化，但讓人欣慰的是，他們更加腳踏實地了。
組織創(chuàng)新不應糾結于概念，關鍵在于，企業(yè)有沒有打造出一種機制，讓員工能夠得到更多的賦能（有能力干）和激勵（有意愿干），讓他們釋放出自己與組織的潛能。其實，每個企業(yè)都有潛能，往小了說，是員工被壓抑的能力和意愿，往大了說，是員工可以盤活的一切資源。讓員工當社畜，還是當創(chuàng)客、合伙人、企業(yè)家？這是個不需要猶豫的選擇。
互聯(lián)網(wǎng)大廠在這個方向上有沒有創(chuàng)新？這是肯定的。但當下的他們要在組織創(chuàng)新上實現(xiàn)實質性的突破，難度不小。
大部分互聯(lián)網(wǎng)大廠不愿看到一些“深水區(qū)”，可能成為他們止步不前的障礙。
例如，在組織結構上的變革上，大多互聯(lián)網(wǎng)大廠看似是做得不錯，但柔性有點“過”了。試想，如果某個基于任務發(fā)起的團隊里有1000多個成員，用freestyle、打群架的方式作戰(zhàn)，必然是低效的。如何架構靈活作戰(zhàn)的“小團隊”，讓成員既有橫向協(xié)同，又有縱向指揮，而且利益緊密嵌套，可能是下一步需要解決的。
再如，在激勵機制上的變革，不少企業(yè)都做得比較粗放，仍然是在項目制的基礎上，加載OKR的目標分解形式，用360等傳統(tǒng)方法來考核業(yè)績，再發(fā)點增量獎金，這顯然是不靠譜的。而股權激勵這個過去的法寶，已經(jīng)越來越顯示出局限性，畢竟，由于產(chǎn)業(yè)紅利的消失，大多互聯(lián)網(wǎng)大廠已經(jīng)不在絕對的增長期里了。如果不決心衡量出員工創(chuàng)造的“市場價值”，如果不基于這種衡量結果讓員工進行經(jīng)營單元的合伙式分享（而非全公司），激勵上的若干嘗試都可能只是隔靴搔癢。
上述變革往深處做，就是在打造平臺型組織（Platform-based Organization）；無論你給自己的“新組織模式”什么樣的命名，本質上都是在追求平臺型組織的狀態(tài)。這顯然是一個龐大的系統(tǒng)工程，除非持續(xù)深耕，否則不可能有結果。而大多互聯(lián)網(wǎng)大廠表面豪放，推動組織創(chuàng)新，實際暗地里保守，繞開了上面的“深水區(qū)”。一方面，這可能是認知的問題，“看不見”；但另一方面，這更可能是權衡利弊的結果，業(yè)務太好，“不想看見”。如果秉持如上心態(tài)，一手好牌也可能被打壞。
在組織管理上的一個公理是，組織的調(diào)整應該先于業(yè)務的調(diào)整。換句話說，當業(yè)務下行再來調(diào)整組織，就已經(jīng)晚了。所以，盡管互聯(lián)網(wǎng)大廠依然擁有高市值和高利潤，但我想套用一句老話——留給他們的時間不多了。
