低調(diào)出奇跡（第五部分）
有一個公司老板，當(dāng)他在自己的辦公室時，所有的事情都要自己來處理，除了要與客戶電話聯(lián)絡(luò)外，還要處理公司大大小小的事情，每天都忙得不可開交。實際上，他做得太多了，而他的員工只做簡單的工作，甚至不必動腦筋去思考、去回答他的客戶，也不必負(fù)擔(dān)任何的責(zé)任與風(fēng)險，像他這種做法，好的人才不可能留下奉陪到底。也許你會說，員工沒有辦法做得像他一樣的好，如果老板不給員工機會去嘗試，怎么知道他做得不好呢？
第41節(jié)：低調(diào)員工的做事原則
作為一個企業(yè)的員工，低調(diào)者至少應(yīng)該擁有這樣做事的原則。
原則之一：不無故奉承上司
一個小丑只能供人娛樂，絕對不會獲得別人的尊重。人都有喜歡聽奉承話的人性弱點，一些人平庸無能，卻精于此道，想走捷徑的人經(jīng)常走這條道。但是，如果是上司的長處你拍一拍還說得過去，如果是上司的短處你也來這一套，就是惡俗甚至墮落了。在現(xiàn)代企業(yè)里，效益是最高原則，拍馬溜須可以討上司一時舒心，卻難讓上司永遠(yuǎn)垂青于你。
原則之二：有主人翁的意識
把自己當(dāng)主人，認(rèn)為這是在給自己干，你就會對工作充滿激情，工作起來渾身是勁，沒有克服不了的困難和障礙。這種積極的心態(tài)，會激發(fā)你無限的潛能，使你的聰明才智發(fā)揮到極致?？上攵Y(jié)果肯定會是好的。哪個領(lǐng)導(dǎo)不喜歡這樣的員工，他的喜歡就表現(xiàn)在提薪、提職，贊許有嘉。反過來這又會激發(fā)你更大的熱情，因為你的付出得到了贊賞和肯定，這種積極的良性互動，使雙方都獲得了一個愉悅的心態(tài)。這樣一步一個臺階，做主人是水到渠成的事。如果你不把自己當(dāng)主人，始終把自己擺在從屬、雇傭的地位，在這樣消極的心態(tài)下，該去想的你也不去想了，該做到最好的，你也敷衍了事；實際上，你會失去很多歷練的機會，失去發(fā)揮你聰明才智的機會。反過來，這種惡劣的態(tài)度也會進(jìn)一步影響你的心態(tài)和工作熱情，這實在是一種很糟糕的惡性循環(huán)。
原則之三：不要越級活動
一個公司像一部復(fù)雜而嚴(yán)密的機器，每一個部件都在一個固定的部位發(fā)揮著不同的作用，以保障整部機器的正常運轉(zhuǎn)。雖然一個優(yōu)秀的員工必須具備全局觀念和主動精神，但有個前提：首先保證自己的工作已經(jīng)圓滿完成。但在企業(yè)里，恰恰有一部分人為了突出自己，老是喜歡搞越級活動，這些人大部分帶有對自己頂頭上司的某種不信任或者不服氣。這樣做的結(jié)果是擾亂了公司的正常工作程序，造成人為的關(guān)系緊張，反而影響了工作效率，更會影響到自己的晉升之路。記住，有什么問題盡量和你的頂頭上司溝通，沒有人會無緣無故地成為你的頂頭上司的。
原則之四：跳槽不要太多
曾經(jīng)有一個寓言故事是這樣的：一頭小毛驢，在干枯的茫茫草原上好不容易找到了兩堆草，但是不知道吃哪一堆更好，一再遲疑反復(fù)，下不了決心，結(jié)果在無限的選擇中活活地餓死了。
在職場，就有這樣的人，表現(xiàn)為天生的不安分，對自己估計過高，頻頻跳槽，而且是跨行業(yè)跳槽，浪費了寶貴的時間和資源。當(dāng)然，不應(yīng)該指責(zé)這些頻頻跳槽的人，但是，我們應(yīng)該審時度勢，多一點踏實，少一點浮躁，不要為了跳槽而跳槽，在可跳可不跳的時候，最好不要跳。誰都知道，熊掌和魚兩者不可兼得，在分不清哪是熊掌，哪是魚的情況下，最好牢牢抓住一樣。
一般公司都非?？粗貑T工的“忠誠度”，中國傳統(tǒng)文化中，往往是疑人不用，用人不疑，對于“貳臣”歷來是心存芥蒂，即使聘用你，也會對你有疑心，你就很難有出頭機會。是金子在哪里都會發(fā)光的，只要你安心在崗位上踏實工作，干出成績，老板可能沒說，但是心里記著，說不定單位領(lǐng)導(dǎo)已經(jīng)在考慮提拔你，而你突然提出要辭職，豈不是前功盡棄？
原則之五：離職后不詆毀前公司
離開一個公司不外乎以下兩種情況：主動離開和被動離開，或者可以更加形象地說是開心地離開或者傷心地離開。那么對于離開公司的人士，如何評價以前的“東家”，是衡量一個職場人士是否成熟的重要指標(biāo)之一。最好是正面或者不要評價自己的老東家，相聚就是緣份，再怎么說也算是曾經(jīng)擁有，也許你自以為評價得公正客觀，但一個當(dāng)事人是很難完全客觀的，尤其是那些或多或少帶有怨氣離開的。但是低調(diào)者知道：職場是一個動態(tài)的、延續(xù)的過程，行業(yè)內(nèi)也是互通有無，一個新東家絕對不會對一個動輒詆毀前東家的員工毫無禁忌。
原則之六：維護(hù)集體形象
低調(diào)者知道，加入某個集體，他們的命運就緊密地擰在了一起，集體的興衰榮辱也就是你的興衰榮辱。團(tuán)隊給外界的形象，是自己的產(chǎn)品，而產(chǎn)品是由人生產(chǎn)出來的，所以歸根到底，人才是團(tuán)隊的名片，自己的一言一行就代表著這個集體。一個成熟的職場人士，必須具備集體榮譽感，這種自覺必須形成習(xí)慣，在日常工作、生活中自覺維護(hù)集體的聲譽，體現(xiàn)在細(xì)微之處，這樣的自覺就是忠誠度的具體體現(xiàn)。
第42節(jié)：隱性生存
武俠小說里說：身在江湖，身不由己。而在職場中打拼的人也是———身陷職場，身不由己。為了生存，為了發(fā)展，你不得不學(xué)習(xí)一些職場生存的本領(lǐng)，于是你關(guān)注很多職場成功人士的生存發(fā)展之道。
你熟悉“打工女皇”吳士宏的發(fā)展過程，從她寫的自傳《逆風(fēng)飛揚》以及媒體對她的報道，都向你展示的是一個個性張揚，精力充沛，善于創(chuàng)造條件、把握機遇的鋒芒畢露的職場高手。于是你知道了，作為職場中人，必須要學(xué)會推銷自己，出盡風(fēng)頭。同時，你又看到一些文章在介紹某些成功人士時，常用一個詞匯———低調(diào)，低調(diào)是某些成功人士的制勝法寶，在他們的字典里，低調(diào)等同于生存智慧。
急于學(xué)習(xí)一些職場生存之道的你一定茫然了。出盡風(fēng)頭與隱性生存，本身就是矛盾的，如果將“隱性生存”與“出盡風(fēng)頭”結(jié)合起來，將會使你在工作中取得最好的效果。
在職場上，你與別人是一種競爭的關(guān)系，人無完人，不可能樣樣領(lǐng)先，就算你能領(lǐng)先一時，也不能時時領(lǐng)先，辦公室里總是高手林立，而且不斷有新人加入角逐。也許你覺得自己有學(xué)歷、有資歷、有能力，但是這些與你的職位安穩(wěn)程度永遠(yuǎn)不會成正比。你的自我感覺太好，早晚會招來他人的非議，小鞋隨時會扔給你穿；老板也隨時都可以找出理由輕易地解雇一個拿高薪的資深雇員，而另覓一個不那么“值錢”的新手取而代之。所以，任何時候，你都不能自我感覺太好，“夾著尾巴做人”也就是“隱性生存”，還是一種比較智慧的生存之道。
但是這也并不是說，你任何時候都得做黃花魚“溜邊走”。因為你在職場不能只求生存，還要圖發(fā)展。在保證最基本的生存之后，你必須要學(xué)會“嶄露頭角”，以自己的實力，證明自己的能力。而要爭取一個展示自我的機會，首先必須將自己“推銷”出去，讓別人看到你的存在，才能給你一個機會。
在你的事業(yè)處于開始階段的時候，你必須安于現(xiàn)狀，學(xué)會隱性生存，而要有所發(fā)展，那就必須二者結(jié)合，缺一不可了。
第43節(jié)：接受現(xiàn)實
美國哲學(xué)家詹姆士說：“接受事實是克服任何不幸的第一步。”許多不公平的經(jīng)歷，我們是無法逃避的，也是無所選擇的。我們只能接受已經(jīng)存在的事實，我們要做的，是進(jìn)行自我調(diào)整，接受這個事實?？咕墁F(xiàn)實，不但可能毀了自己的生活，而且也許會使自己精神崩潰。因此，人在無法改變不公和不幸的厄運時，要學(xué)會接受它、適應(yīng)它。
接受現(xiàn)實，是改造現(xiàn)實的前提！
荷蘭阿姆斯特丹有一座十五世紀(jì)的教堂遺跡，里面有這樣一句讓人過目不忘的題詞：“事必如此，別無選擇。”我們應(yīng)該知道，命運中總是充滿了不可捉摸的變數(shù)，如果它給我們帶來了快樂，當(dāng)然是很好的，我們也很容易接受。但事情卻往往并非如此，有時，它帶給我們的會是可怕的災(zāi)難，這時如果我們不能學(xué)會接受它，反而讓災(zāi)難主宰了我們的心靈，那生活就會永遠(yuǎn)地失去陽光。我們應(yīng)該能接受不可避免的事實，即使我們不接受命運的安排，也不能改變事實分毫，我們惟一能改變的，只有自己。
相對來說，低調(diào)者是容易接受現(xiàn)實的，因為現(xiàn)實在他的眼中，本來就是充滿艱辛和困難的，他并沒有對現(xiàn)實抱有過分的要求，他不會抱怨命運的不公平，所以，他不愿意把自己的精力耗費在抱怨那無法改變的現(xiàn)實上?？突f得好：“有一次我拒不接受我遇到的一種不可改變的情況。我像個蠢蛋，不斷作無謂的反抗，結(jié)果帶來無眠的夜晚，我把自己整得很慘。終于，經(jīng)過一年的自我折磨，我不得不接受我無法改變的事實。”
接受現(xiàn)實，并不等于束手接受所有的不幸。只要有任何可以挽救的機會，我們就應(yīng)該奮斗！但是，當(dāng)我們發(fā)現(xiàn)情勢已不能挽回時，我們最好就不要再思前想后，要接受不可避免的事實，惟有如此，才能在人生的道路上掌握好平衡。
高調(diào)者總是不喜歡接受現(xiàn)實，他們總是抱怨自己懷才不遇，抱怨自己運氣不好，他們覺得自己永遠(yuǎn)要比現(xiàn)實中的自己更好、更優(yōu)秀。在高調(diào)者眼中，現(xiàn)實總是不好的，他總可以為自己找到失敗的原因。相反，低調(diào)者可以很輕松地接受現(xiàn)實，他對現(xiàn)實并不抱怨什么，他總是在積蓄力量，尋找改變現(xiàn)實的辦法！
第44節(jié)：管理者必須低調(diào)的理由
低調(diào)對于一個管理者來說，至關(guān)重要。原因很簡單，管理者比普通的員工更有高調(diào)的本錢。但是，在管理過程中，低調(diào)是十分重要的，我們可以毫不夸張地說，管理者的低調(diào)決定著一個企業(yè)是否能夠生存！
不管你是多么龐大的、多么成功的企業(yè)，都在不同程度上存在著缺點和不足。管理學(xué)界有一條知名的木桶定律：一只沿口不齊的木桶，盛水的多少，不在于木桶上最長的那塊木板，而在于最短的那塊木板。要想提高水桶的整體容量，不是去加長最長的那塊木板，而是要下功夫依次補齊最短的木板；此外，一只木桶能夠裝多少水，不僅取決于每一塊木板的長度，還取決于木板間的結(jié)合是否緊密。如果木板間存在縫隙，或者縫隙很大，同樣無法裝滿水，甚至一滴水都沒有。任何一個區(qū)域都有“最短的木板”，它有可能是某個人，或是某個行業(yè)，或是某件事。這個事實決定了，作為企業(yè)的管理者，必須保持最起碼的低調(diào)———認(rèn)識到自己的缺點和不足！如果對于自己的這些缺點和不足沒有察覺到，或者雖然有所察覺，卻聽之任之，那么永遠(yuǎn)只能在原地踏步或每況愈下。任何組織要保持充沛的競爭力，不能單靠在某一方面的超群和突出之處，而是要看整體的狀況和實力，看它是否存在某些突出的薄弱環(huán)節(jié)。劣勢決定優(yōu)勢，劣勢決定生死，這是市場競爭的殘酷法則。
許多企業(yè)在中國進(jìn)入市場經(jīng)濟(jì)的最初階段，取得了成功，原因在于競爭對手弱小，或者只要借助某一個環(huán)節(jié)的運作特色，就可以取得驕人的戰(zhàn)績，這常常使得不少企業(yè)和管理者產(chǎn)生一種錯覺：某一環(huán)節(jié)的優(yōu)勢可以控制整個企業(yè)的命運，其他的環(huán)節(jié)都是不能起決定作用的。于是，管理者常常忽視或者是不愿意承認(rèn)———自己的缺點和不足，企業(yè)的成績被不斷地拔高，低調(diào)似乎在企業(yè)中無以立足！
作為一個低調(diào)的管理者，顯著的特征就是———關(guān)注自己的缺點和不足。在中國日益開放的今天，企業(yè)和個人的任何弱點都會導(dǎo)致自己在國際化競爭中被淘汰。當(dāng)我們面對的競爭對手越多、實力越強的時候，我們更需要首先承認(rèn)自己的缺點和不足，然后才是彌補弱點，加長“短板”。
同時，在市場經(jīng)濟(jì)中，環(huán)境是在不斷變化的，企業(yè)如果不適應(yīng)這種變化，生存將很難為繼。因為沒有永遠(yuǎn)的產(chǎn)品，沒有不變的市場。在這種情況下，任何企業(yè)，無論你曾經(jīng)取得多大的成績，都沒有唱高調(diào)的理由，你必須塌塌實實地坐下來，仔細(xì)研究在新的情況下自己所應(yīng)該采取的策略，因為沒有教條式的成功原理，即使這些原理曾經(jīng)讓你取得成功！
隨著市場競爭的日趨激烈，企業(yè)已經(jīng)不可能依靠單個人的力量取得成功，必須依靠團(tuán)隊的力量?？梢赃@么說，這個時代比過去的任何時代，都更需要團(tuán)隊精神。在這種情況下，低調(diào)是加強團(tuán)隊精神最重要的條件之一！
第45節(jié)：不迷信自己
低調(diào)的管理者永遠(yuǎn)對自己有著清醒的認(rèn)識，知道自己的優(yōu)點和缺點。可是，我們最常見到的是迷信自己的管理者。這一類型的領(lǐng)導(dǎo)者雖然擁有激發(fā)員工干勁的領(lǐng)袖魅力和口頭感召力，但與他們相處并不容易。他們的這種行為，嚴(yán)重制約了他們的事業(yè)和個人的發(fā)展。
迷信自己的領(lǐng)導(dǎo)者對批評過于敏感，他們不僅回避和抵制批評，甚至不能容忍任何不同意見的存在。因為他們內(nèi)心世界的大門永遠(yuǎn)是封閉的，與任何人都保持情感上的距離。他們沒有知心的朋友，缺乏坦誠的溝通。過于自尊使他們把任何批評都看做對自我形象和自信的侵犯。他們很容易心理受傷。久而久之，他們不知道也不想知道別人對自己的看法，當(dāng)由此引發(fā)組織的重大問題時，往往已無法補救。
迷信自己的領(lǐng)導(dǎo)者口頭上提倡團(tuán)隊合作、平等交流，但內(nèi)心想要的卻是滿口稱是的下屬，致使有獨立思想的下屬不斷離去或被解雇，最終出現(xiàn)人才危機。他們不善于教導(dǎo)下屬，總是習(xí)慣于發(fā)號施令，不會啟發(fā)性地教導(dǎo)員工，激發(fā)其創(chuàng)造性，而是讓員工按照自己的思路和模式行事。他們不是教練，而是指揮官。指揮相對而言是比較簡單的，而教導(dǎo)則需要理解、尊重、容忍和耐心。
迷信自己的領(lǐng)導(dǎo)者過于迷信個人魅力。他們認(rèn)為個人魅力是管理的精華所在。但是，有效的管理并不靠個人魅力。魅力有時反而是管理者的致命要害：它使管理者變得死板僵化，自以為無所不能，而且抗拒改革。
低調(diào)的管理者卻不是如此，他們通常不會設(shè)定不切實際的期望，他不會造成組織的依賴性，因為那樣會使每個人都寧愿按兵不動，靜待指示；低調(diào)的管理者知道充實下層主管的權(quán)利，讓他們加強自己的領(lǐng)導(dǎo)力；加強管理階層的應(yīng)變能力。
不要只眷戀自己的想法，其他人的思路可能更勝一籌。相反，倒應(yīng)該用你的想法來引導(dǎo)他人。讓大家都來憧憬未來的成功會給他們帶來什么樣的美景。你可以闡述自己的想法，也要讓別人用你的想法來創(chuàng)造成功的看法，然后大家把他們的意見傳給你。通過這樣的行動，你就會得到一個更豐富多彩的、而且大家都愿意接受的統(tǒng)一認(rèn)識，因為它是大家共同形成的認(rèn)識。
第46節(jié)：學(xué)會適應(yīng)
學(xué)會適應(yīng)，是一個管理者最基本的素質(zhì)。適應(yīng)意味著低調(diào)，因為這是要求自己首先去適應(yīng)日益變化的環(huán)境，而不是一味要求環(huán)境來適應(yīng)自己。
芬蘭的諾基亞公司是靠加工木材起家的芬蘭百年企業(yè)。1990年前的芬蘭諾基亞公司主營業(yè)務(wù)有兩塊：一塊是木材加工，另一塊是橡膠制品的生產(chǎn)。芬蘭位于北歐，只有500萬人口，本國市場很小，幾十年來，諾基亞主要是為前蘇聯(lián)提供橡膠制品。由于市場穩(wěn)定，所以生產(chǎn)和生活都很好。但是，1990年環(huán)境突然發(fā)生了改變：蘇聯(lián)解體，諾基亞既有的市場沒有了，企業(yè)面臨著生存問題。新任董事長奧利拉上任后經(jīng)過調(diào)查，作出了正確的決策，迅速出售掉部分木材加工、橡膠制品和電視機生產(chǎn)企業(yè)，集中精力做通信產(chǎn)業(yè)。到現(xiàn)在，諾基亞已經(jīng)是世界排名第一的移動通信供應(yīng)商了。
適應(yīng)首先是一個自我定位的態(tài)度問題，因為適應(yīng)要求將自己定位在弱勢的地位，而不是強勢地位。如果高調(diào)地定位，最終的結(jié)果只能是片面強調(diào)自己的優(yōu)勢，忽視環(huán)境的要求，最后的路只會越走越窄。
對于一個管理者來說，如果首先沒有低調(diào)的定位，就根本不會考慮適應(yīng)環(huán)境的問題。生存是需要環(huán)境的，但作為個體不可能徹底改變環(huán)境，個體的生存需要對環(huán)境的適應(yīng)。實際上，世界上沒有最好的，只有最適合的。自然界“適者生存”的規(guī)律，對人類所有組織來說都是適用的。
1997年，英國現(xiàn)任首相布萊爾代表已經(jīng)在野20年的英國工黨贏得大選后，不斷有人問布萊爾這樣一個問題：為什么在一代人的時間里英國工黨一直在野？布萊爾則總是用一句話回答：“很簡單，世界變了，而工黨沒變。”
20世紀(jì)50年代初，以美國福特汽車公司為代表的“大規(guī)模生產(chǎn)模式”橫掃全球。為學(xué)習(xí)“規(guī)模經(jīng)濟(jì)”的真諦，全世界的企業(yè)家朝圣樣匯集到美國底特律，再把這種最先進(jìn)的生產(chǎn)模式帶回自己的國家。這時，豐田汽車的創(chuàng)始人豐田英二也來到底特律。但是，他認(rèn)為大規(guī)模生產(chǎn)模式不適用于日本，福特的生產(chǎn)體制還有改進(jìn)的可能。于是豐田英二創(chuàng)造了“精益生產(chǎn)模式”，其中的內(nèi)容就包括我們今天耳熟能詳?shù)?#8220;做實時化企業(yè)”、“實現(xiàn)零庫存”等，這種生產(chǎn)汽車的方式使豐田汽車行銷全球。
“沒有最好的，只有最適合的。”這種低調(diào)的言論，恰恰是最現(xiàn)實的態(tài)度。只有低調(diào)的管理者才會有意識地做到這一點！他不會一味唱高調(diào)地說自己是最好的，他知道，他所取得的成就，僅僅是最適合的，而可能不是最好的。這種態(tài)度，使企業(yè)有了永遠(yuǎn)發(fā)展的動力，因為環(huán)境永遠(yuǎn)在變化之中，適應(yīng)永遠(yuǎn)沒有盡頭！
適應(yīng)是主動性的，但它有一個前提，需要選擇。在你要到達(dá)預(yù)定的目標(biāo)前，你必須結(jié)合自己的能力，量力而行，學(xué)會適應(yīng)。
其實，人的一生中將有一半的時間在被動地接受適應(yīng)生活的考驗，因而，人每時每刻都在做著無形的適應(yīng)生存的工作，也許一時感覺不出適應(yīng)的奇妙性，但當(dāng)人們在某個地域站穩(wěn)腳跟，并且生活了很長一段時間后，就能夠感覺到適應(yīng)是多么重要的事情。適應(yīng)需要堅強的意志和頑強的耐心。有時就像嬰孩從母體里脫離，要適應(yīng)到外面的世界生存一樣，掙扎是痛苦的，但痛苦后的啼哭又是十分幸福的。當(dāng)然，適應(yīng)沒必要過度勉強行事，要有成功的預(yù)見性。沒有把握的牽強適應(yīng)，既耗費了寶貴的時間，又會使你陷入一蹶不振的尷尬窘境。
適應(yīng)有時又是在不斷變化的。有時看起來容易生存的環(huán)境，而真正去生活卻十分艱難；有時看起來艱難的環(huán)境，適應(yīng)起來卻非常容易。因此，我們要學(xué)會看清物質(zhì)內(nèi)在的東西，然后選定進(jìn)軍的目標(biāo)。
第47節(jié)：給下屬一個機會
盡管一個稱職的領(lǐng)導(dǎo)者必須是一個“萬事通”，但是，低調(diào)的管理者永遠(yuǎn)不會認(rèn)為自己是一個“萬事通”，因為他知道，一個能力很強的領(lǐng)導(dǎo)者并不一定能管理好一家企業(yè)。有些領(lǐng)導(dǎo)做事很高調(diào)，總是把自己的重要性無限地擴(kuò)張，喜歡大小權(quán)力一把抓，大小事情統(tǒng)統(tǒng)自己動手，員工只能當(dāng)他的助手，造成自己整天忙得像只無頭蒼蠅。
有的管理者總是喜歡把困難工作留給自己去做，他們總是認(rèn)為別人勝任不了這種工作。他們覺得親自去做更有把握。但是，一個領(lǐng)導(dǎo)者，如果任何事都親自過問，下屬也將樂意把問題上交，統(tǒng)統(tǒng)由你去處理。這樣會形成一個惡性循環(huán)，領(lǐng)導(dǎo)者會十分辛苦，下屬則總是推脫責(zé)任，在這樣的情況下，一個公司又如何能夠管理得好呢？如果一個企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者總這樣大包大攬，下屬就沒有任何學(xué)習(xí)成長的機會，管理者就永遠(yuǎn)不會有輕松的時候。
有一個公司老板，當(dāng)他在自己的辦公室時，所有的事情都要自己來處理，除了要與客戶電話聯(lián)絡(luò)外，還要處理公司大大小小的事情，每天都忙得不可開交。實際上，他做得太多了，而他的員工只做簡單的工作，甚至不必動腦筋去思考、去回答他的客戶，也不必負(fù)擔(dān)任何的責(zé)任與風(fēng)險，像他這種做法，好的人才不可能留下奉陪到底。也許你會說，員工沒有辦法做得像他一樣的好，其實，這種說法是錯誤的。如果你的員工像老板這么聰明，做得和老板一樣好的話，那他就不必當(dāng)員工，早就當(dāng)老板了。如果老板不給員工機會去嘗試，怎么知道他做得不好呢？
一個人只有一雙手，一天即使不睡覺也只有二十幾個小時可供使用，因此，不可能什么事都自己做，惟有授權(quán)屬下。企業(yè)的發(fā)展壯大不能只光靠一個或幾個管理者，必須依靠廣大員工的積極努力，借助他們的才能和智慧，群策群力才能逐步把企業(yè)推向前進(jìn)。再能干的領(lǐng)導(dǎo)，也要借助他人的智慧和能力，這是一個企業(yè)發(fā)展的最佳道路。員工可能是不如自己的，他們可能會做錯事情，但是，在這個時候，你千萬不要一味指責(zé)，或者失去耐心。當(dāng)員工做錯事情，你必須去分析、去了解，搞清楚事情的真相。因為事情已經(jīng)發(fā)生，責(zé)備就于事無補，此時員工所需要的，就是領(lǐng)導(dǎo)的體諒與細(xì)心的指導(dǎo)，告訴他該如何去做，如何去解決問題。問題得到解決，不僅員工能進(jìn)步，最后公司也能受益。
所以，低調(diào)的管理者會這樣做：
聘用比自己能干的員工。能聘用比自己更聰明能干的人，是一個領(lǐng)導(dǎo)的本領(lǐng)。問題是，你有這個氣度嗎？許多人的做法總令人失望，他們往往選擇在聰明才智和競爭力方面遠(yuǎn)不及自己的人，似乎這樣才能使自己鶴立雞群，而不至于被別人搶走“風(fēng)頭”。這種建立在恐懼基礎(chǔ)上的事業(yè)，是注定不會成功的；反之，拋開恐懼，讓開道路，成功也就會向你招手。
信任員工，無論他做得多么差勁，都相信他努力了，然后鼓勵他，讓他充滿自信地投入到工作中。我們應(yīng)該知道，人不是生下來就會做事的，做任何事情的能力和技巧都是學(xué)來的，即使自己，也是從不知道到知道，從陌生到熟悉。所以，任何人犯錯誤都在所難免。管理者一定要讓員工有學(xué)習(xí)的機會，細(xì)心教導(dǎo)員工，讓員工由錯誤中學(xué)習(xí)經(jīng)驗，吸取教訓(xùn)。領(lǐng)導(dǎo)者不可能什么事都自己做，必須培養(yǎng)有潛力的員工，耐心地教導(dǎo)他們。當(dāng)然也應(yīng)該提醒他們，不應(yīng)該犯同樣的錯誤。
從員工的角度來說，你讓他有自主權(quán)，他會覺得這是你對他的尊重和肯定，他才會形成一種責(zé)任感和成就感。再者，只有放手讓下屬去做事，你才可能從中發(fā)現(xiàn)有才能的人。為了激勵員工的成長，身為領(lǐng)導(dǎo)，你應(yīng)該對他們提建議，同時接納他們的意見。
第48節(jié)：低調(diào)管理者的口頭禪
不肯承認(rèn)錯誤只是人性的本能。做錯事后，所有的人都不愿意承認(rèn)錯誤，不僅如此，我們還費盡心思，尋找各種各樣的說辭來為自己的錯誤開脫。但是，作為一個管理者，你卻必須改變這種習(xí)慣，因為你越能承認(rèn)錯誤，成功的可能性愈大。
低調(diào)者清楚認(rèn)識到，每一個人都會犯錯誤，所以他不會害怕承認(rèn)自己的錯誤，他知道，自己永遠(yuǎn)無法擺脫錯誤，因為人人都會犯錯，但是，問題在于大多數(shù)人不肯認(rèn)錯，總喜歡推諉過錯。
喜歡唱高調(diào)的人常常不愿意承認(rèn)錯誤，認(rèn)為承認(rèn)錯誤是有弱點的象征，承認(rèn)錯誤會使他們覺得很難堪。他們擔(dān)心會在下屬、同事以及老板的眼中喪失信用；他們害怕會因此而影響晉升，沒有成績；他們害怕他人會揭露其錯誤，而使他出洋相。所以，喜歡唱高調(diào)的人會不知不覺地掩飾錯誤，而且希望沒有人會發(fā)覺。如果有人指控他們做錯了事，他們會死不承認(rèn)。
其實，在掩飾錯誤的時候，這些人錯過了真正能夠改進(jìn)的機會。對于管理者來說，這種毛病可能是致命的。因為你看不到自己錯誤的原因，你越推諉責(zé)任，就越難以改正自己的失誤，改正錯誤的前提就是首先承認(rèn)你的錯誤。只有這樣，你才能從錯誤中獲取力量。
所有優(yōu)秀的管理者都敢于承認(rèn)錯誤。
邁克爾•戴爾憑借直銷方式在個人計算機行業(yè)掀起了一場革命，借助這一模式，戴爾公司不但保持了經(jīng)營上的低成本，而且創(chuàng)造了極高的顧客滿意度。盡管該模式始創(chuàng)于很多年前，但戴爾至今仍然遙遙領(lǐng)先于競爭對手。但是，戴爾對員工講話時從不裝腔作勢，員工可以對任何問題提出質(zhì)詢，甚至責(zé)難老板。戴爾認(rèn)為，管理人員必須勇敢地承認(rèn)錯誤，坦然面對錯誤，戴爾的原則就是：不找借口，承認(rèn)錯誤。
有些管理者性格比較暴躁，不大喜歡聽取別人的意見。這時如果有人向他們提出批評，他們的第一反應(yīng)就是去反駁。其實，當(dāng)時反駁并不能使問題得到解決，相反，可能還會使矛盾激化。當(dāng)對方提出批評意見時，管理者應(yīng)該認(rèn)真地傾聽，即使有些觀點自己并不贊同，也應(yīng)該讓批評者講完自己的道理。另外，管理者應(yīng)該很坦誠地面對批評者，表現(xiàn)出很愿意接受批評的態(tài)度。
一個人可以犯錯誤，但是不應(yīng)該為自己的錯誤找托辭來回避責(zé)任，這樣容易使人養(yǎng)成很壞的習(xí)慣，因為一個找托辭逃避責(zé)任的人，肯定不會改正他的錯誤，他不會從自己的錯誤中得到任何收獲，他不會去仔細(xì)分析自己的錯誤，因為他根本就不愿意承認(rèn)。如果連分析錯誤的勇氣都沒有，他怎么可能改正錯誤呢？
對于管理者來說，這種敢于承認(rèn)錯誤的態(tài)度是至關(guān)重要的，因為你的錯誤會影響很多人，你的錯誤也容易被很多人所發(fā)現(xiàn)。其實，承認(rèn)自己的錯誤并不一定就是壞事情，它不會影響你的權(quán)威，不會讓你的下屬看不起你，相反，你的下屬會更加尊敬你，因為你承擔(dān)了自己應(yīng)該承擔(dān)的責(zé)任，因為你有勇氣。同時，你承認(rèn)自己的錯誤，使員工和你更加親近，因為他們會形成一種印象：你和他們是親密的朋友，所以你不在乎暴露自己的缺點。
對于低調(diào)的管理者來說，他總是能虛心地承認(rèn)自己的短處，而不是靠夸張來掩飾自己的錯誤。當(dāng)他犯錯誤的時候，他會勇敢地對員工說：“我錯了！”
第49節(jié)：換位思考
基督教中有一句廣為人知的名言：“你希望別人如何待你，你就應(yīng)該如何對待別人。”
低調(diào)的管理者不會只從自己的角度去考慮問題，他很注重?fù)Q位思考，他不僅僅注意自己的視角，更注意員工的想法，他不僅僅是要求員工去做什么，而是首先去了解自己的員工。低調(diào)的管理者不會以自己為中心，相反，他總是試圖必須站在他人的立場看問題，設(shè)身處地地為他人著想。因為他知道，決定企業(yè)命運的，不僅僅是自己，而且也是員工。員工就是企業(yè)的競爭力。員工之間的關(guān)系，他們對待工作、客戶、上級領(lǐng)導(dǎo)以及其他廠商的態(tài)度都將影響一個企業(yè)的發(fā)展，或者使企業(yè)成為行業(yè)優(yōu)勝者，或者使企業(yè)成為失敗者。所以，員工是很重要的。低調(diào)的管理者很清楚員工的意義，他永遠(yuǎn)不會過高地強調(diào)自己的能力和作用，相反，他知道，員工的作用對公司來說是最重要的。因為單靠個人的努力，是不可能使公司順利前進(jìn)的。低調(diào)的管理者注意關(guān)心自己的員工，因為他知道，只有關(guān)心你的員工，他們才會關(guān)心公司。他會關(guān)心員工，幫助員工解決困難；對他們的成功表示高興，對他們的失敗表示關(guān)切。總之，他會站在員工的立場上思考問題。
英國的瑪莎公司是一個卓越的管理典范公司。在公司的管理原則中有以下一條：致力發(fā)展與員工良好的人際關(guān)系并非僅是給予優(yōu)厚薪酬而已，經(jīng)理人員必須了解員工的困難并作出反應(yīng)。高層管理者應(yīng)該知道員工的工作環(huán)境和各項福利措施的優(yōu)劣程度。
為了推行種種福利措施，公司花費了巨大的代價。除卻良好的員工分紅制度、醫(yī)療保險、退休金制度等等一般性的福利措施外，還有許多顯見是為員工考慮的福利措施，其中包括很多從員工的角度出發(fā)、落腳于細(xì)微之處的考慮。這種福利其實已經(jīng)超越了單純福利的意義，它在深層次上表現(xiàn)出企業(yè)對于員工的關(guān)心，表現(xiàn)公司對員工的尊重。正因為站在員工的立場上考慮問題，所以員工也會站在公司的立場上考慮問題。
大多數(shù)親密關(guān)系的成功，直接與你能否做到換位思考有關(guān)。設(shè)身處地地站在他人的立場上想問題，善于了解他人。在交往的過程中，如果兩個人都只為自己著想，期望他人能為我做點什么，而不考慮自己應(yīng)該為對方做點什么，那么，這種關(guān)系就不會順利發(fā)展，必然會矛盾重重。健康的人際關(guān)系應(yīng)該建立在利益共享、互相幫助的基礎(chǔ)上，而不是一方付出、一方獲得的基礎(chǔ)上。了解他人，體恤他人，這是你應(yīng)該具備的能力，這樣做可以激發(fā)你對他人的愛、同情和理解，而這些情感是形成每一種重要的人際關(guān)系的核心。
當(dāng)管理者與員工之間出現(xiàn)關(guān)系緊張的狀況時，低調(diào)的管理者一般采取這樣一種對策：他會從不同的角度看問題，然后把自己置于對方的位置上，為對方設(shè)身處地地想一想，從而了解對方為什么會那樣思考，這樣做的結(jié)果必然是避免彼此的交流充滿仇恨，雙方能夠相互了解，和諧相處，愉快合作。
換位思考是融洽人與人之間關(guān)系的最佳潤滑劑。人們也都有這樣一個重要特點：即總是站在自己的角度去思考問題。假如我們能換一個角度，總是站在他人的立場上去思考問題，會得出怎樣的結(jié)果呢？最終的結(jié)果就是多了一些理解和寬容，改善和拉近了人與人之間的關(guān)系，這一切都是從換位思考做起的，寬容這一美德的得來，也開始于換位思考。在一個團(tuán)隊之中，只有換位思考，才可能增強凝聚力。
但是，一個喜歡唱高調(diào)的管理者，很少能夠做到換位思考，因為他們太注重自我的感受，無法理解和接納別人的思想，在他們眼中，別人的一切行為總是無法理解的，是荒謬的，世界上只有自己的想法是正確的，合理的。他不知道，對于團(tuán)隊來說，換位思考是至關(guān)重要的，因為只有在換位思考的過程中，才可能相互理解，相互寬容，而對于一個團(tuán)隊來說，只有這樣的態(tài)度，才可能使團(tuán)隊的力量凝聚。對于一個管理者來說，換位思考的能力是能否成功進(jìn)行管理的一個重要因素。
第50節(jié)：讓別人說話
讓別人說話是一種很高明的手段，因為只有聽到別人的意見，你才可能了解事情的真相，你才可能借助別人的智慧。作為一個管理者，聽的能力比說的能力更重要。觀察別人，從他們的語言中獲得有用的信息，這種能力將使管理者得到極大的幫助，同時，他還有助于建立起下屬對你的信任，建立你與下屬和諧的關(guān)系。每個人的成長環(huán)境不同，對同樣一件事就會有著千差萬別的不同看法，所以必須知道對方的想法，這樣才能找到差異所在，最終彌合或縮小這種差異。
低調(diào)者恰恰就是這樣做的，他們從來都不會一意孤行，不會自以為是，他懂得傾聽他人的意見。美國著名銀行家約翰•洛克菲勒說：“我們的政策一直都是：耐心地傾聽和開誠布公地討論，直到最后一點證據(jù)都攤在桌上才嘗試達(dá)成結(jié)論。”據(jù)說他的座右銘就是“讓別人說吧”?；萜展镜膭?chuàng)始人帕卡德也特別強調(diào)：“去傾聽，然后去理解。”
讓別人說話，對于一個管理者來說，就是能夠容忍不同的意見。有很多管理者，由于自我定位不正確，總是以為自己是一貫正確的，無法容忍別人的意見，尤其是不能容忍別人的反對意見，他也許會假裝仔細(xì)“傾聽”，其實心中早就帶著先入為主的意見，早就確定了自己的計劃，他所謂的征求意見，不過是一種形式而已，因為對于他來說，自己總是最正確的，那還需要什么別人的意見呢？他的傾聽，只是在走過場。在這種情況下，如果別人的意見是符合自己意思的，他會積極“采納”，一旦出現(xiàn)和自己的想法不相吻合的意見，他要么就根本不加考慮，一味地反對，要么就拒絕接受，然后用無數(shù)的理由“說服”自己和別人。表面上看來，他是很講道理的，其實他壓根就沒有打算接受別人的意見。這種“先入為主”和“自視甚高”，比那些在形式上都無法接受別人意見的人，情況更加糟糕，因為至少他在表面上是經(jīng)過“深思熟慮”的，所以具有很大的欺騙性，這種人最終失敗了，可能都無法找到自己失敗的原因。
要避免這種情況，只有一個辦法，那就是首先在態(tài)度上就應(yīng)該保持低調(diào)，要認(rèn)識到自己不會永遠(yuǎn)正確，自己不是萬能的。只有這樣對自己進(jìn)行低調(diào)定位的人，才可能做到真正的“讓別人說話”！
讓別人說話，對于一個管理者來說，還在于能夠容忍員工的小錯誤。
有位公司部門主任剛升任副總經(jīng)理，一位剛出差回來的銷售人員來向他匯報工作，在匯報的過程中，這位銷售人員口口聲聲稱對方為主任。當(dāng)他回去后，方才想起自己因習(xí)慣發(fā)生了疏忽，不覺內(nèi)心一緊，趕緊打電話向?qū)Ψ降狼?，但對方卻不介意地說：“那芝麻大點小事，你沒必要放在心上。”這位上司所采取的態(tài)度是高明的。如果這位上司采取的是指責(zé)或冷淡或傲慢態(tài)度的話，那位銷售員就會認(rèn)為上司是位“心胸狹窄、斤斤計較、雞蛋里面挑骨頭、不值得與其合作共事的人。”對于一些無關(guān)緊要、無傷大雅的過失，應(yīng)盡量不予計較，尤其是剛升遷不久的上司更應(yīng)該處理好與下屬間的這種關(guān)系。
讓別人說話，對于一個管理者來說，還在于能夠容忍員工發(fā)牢騷。
當(dāng)一個低調(diào)的管理者發(fā)現(xiàn)下屬喜歡發(fā)牢騷的時候，他不會抱怨別人的牢騷，也不會片面強調(diào)要求別人不發(fā)牢騷，他不會害怕人們的牢騷給自己帶來的麻煩。其實，他只需要洗耳恭聽，常常對他發(fā)牢騷的人都會在一吐為快之后高興地離開。這既有利于解決矛盾，因為溝通和交流是化解危機最有效的方法。同時也有利于你獲得信息，管理者要善于從傾聽中發(fā)現(xiàn)機會，在這里，聽的能力比說的能力更重要。如果一個公司中有對工作發(fā)牢騷的人，那么這種公司一定要強過那些沒有這種人的公司。
低調(diào)的管理者最善于從員工的牢騷中發(fā)現(xiàn)問題，因為他知道，只要自己不是世界上最好的管理者，要避免員工的牢騷就是不可能的，員工的牢騷不僅僅是對管理者的不滿，同時也是在對管理者提供一種參考意見。理解員工發(fā)牢騷的原因，其實就是改進(jìn)自己工作前提。相反，對于一個自以為是的管理者來說，員工發(fā)牢騷是看不起自己的權(quán)威，是對自己的不敬，因為他太高估了自己！
