仔皇煲又融資了！
這次，它獲得了弘毅投資旗下香港上市公司百福控股數(shù)千萬元投資。而在這之前，去年六月份它才剛剛融了一筆，投資者為真格基金（領投）、星瀚資本、老鷹基金等投資機構及個人。
仔皇煲 2012 年成立于北京，主打廣式煲仔飯，目前在北京開了 30 家直營店，每天賣出煲仔飯超過一萬份。創(chuàng)始人薛國巍是個不折不扣的“連續(xù)創(chuàng)業(yè)者”，他曾經是老家肉餅最大的加盟商，后又創(chuàng)立了一品三笑快餐品牌，再到如今的仔皇煲，在餐飲圈已混跡十八年。有人形容他像個學者，因為他無論走到哪里總是背個雙肩包，包里面裝滿了書，這跟我們常見的餐飲人有些不一樣。
仔皇煲創(chuàng)始人薛國巍
但在我看來，在薛國巍身上，比學者更多的，是躍躍欲試的野心。
他曾經在 2012 年剛剛創(chuàng)立仔皇煲的時候，就放出了要把店“開到 10000 家”的狠話，這話不僅被他寫了下來、放在辦公室最顯眼的位置，還被他帶去了各種公眾場合上。甚至在仔皇煲最初商業(yè)模式的打造上，他就已經在全權為對接資本做準備。在薛國巍身上，似乎所有的事情都不存在“巧合”兩個字，有的，皆為精心設計。
關于這次融資，我們將從創(chuàng)始人薛國巍身上，解讀背后的秘密。
關于融資——為了“做資產”
在薛國巍看來，生意和企業(yè)是兩回事，生意更多是機緣巧合，而企業(yè)更多的是要有獲利模式。（以下為薛國巍原話）
“做生意解決不了安全感的問題，只能解決短期內掙錢的問題，如果要想解決長期的安全感，應該試圖去做企業(yè)。”
“企業(yè)必須要打造一個獲利模式來賺錢，它不是一種機緣巧合，它一定有一個獲利的邏輯。”
“獲利邏輯里面有一個很重要的，是規(guī)模，沒有規(guī)模談不上模式，沒有資本你也談不上規(guī)模。如果不做規(guī)模，只是做生意，做不成企業(yè)，你開十家、二十家店都會不安全，因為你不確定十年以后是不是還有十家、二十家店?！?/p>
“經常有很多朋友聊天的時候說我不缺錢，我為什么要對接資本？很多餐飲老板都這么想，我一年能掙幾百萬、上千萬，我為什么要對接資本？在這里我想拿京東舉例，京東現(xiàn)在銷售額達到 2400 多億，但京東到目前也沒有利潤，不過人家已經是世界五百強了，原因是它的資產達到了世界五百強的級別。所以說，生意有兩種，一種做利潤，一種做資產，我要做的，是后者；我要做的，就是把資產做大?！?/p>
關于煲仔飯——為了能做大
品類那么多，他為什么偏偏選擇煲仔飯？在薛國巍這兒，沒有故事也沒有情懷，你能聽到到更多的，是他混跡餐飲十幾年，基于商業(yè)模式的理性判斷。（以下為薛國巍原話）
“有品類無品牌就是機會，這事兒就能做！”
“蘭州拉面一開始也不是北京的，店多了照樣風靡全國；王老吉出來之前，喝這種廣式涼茶的人也并不多。做餐飲不僅僅是做產品，在優(yōu)質產品這一基礎上，還需要布點和營銷。如果對于消費者來說，煲仔飯隨處可見，被選擇的可能性也就更大。”
有品類、無品牌的煲仔飯市場未被挖掘
“比起其他廣港美食，煲仔飯作為中國的傳統(tǒng)美食，它有根。要在區(qū)域內發(fā)揚起來，只有選擇那些有上百年歷史和文化傳承的美食，才能迅速地做大做強?！?/p>
關于爆款——為了聚焦
從老家肉餅到一品三笑，再到煲仔飯，薛國巍一直在尋找可以突破的快餐單品。沒有爆款就無法提升運營效率，快餐店就會面臨危機。
這個爆款思維的真正成型，是從 07 年開一品三笑第一家店開始的。為了所謂的“爆款”，他拿出了 8 款蓋飯、2 款面條反復做實驗，甚至為此專門在地鐵站旁邊租了個小店進行測試。（以下為薛國巍原話）
“我要變成鹵肉飯專門店，所以我跟市場部說，鹵肉飯的海報要在市場上掛三年別摘，就叫金牌鹵肉飯，就聚焦到這個產品（一品三笑測試爆款時）。”
“單品聚焦比大食堂更有競爭力，什么都做的話就什么都做不好，專心做一個品類，在顧客看來更專業(yè)，更容易被記住?！?/p>
“產品種類少，不代表所做的就會變少，所需要的就變少了，就可以很輕松了。相反，正是因為產品種類變少了，所以更要做精，做細致，更符合顧客的需求。這樣也就更要求經營者的大腦里儲備的東西要越來越多，以便用來應對更復雜的商業(yè)環(huán)境。 聚焦，其實意味著很大的放棄！”
關于產品——為了“生命力”
在產品的打造上，薛國巍注重本地化，弱化了廣東人愛吃的甜味，讓咸味更多，顏色更艷。并且從一開始就深入后端，近乎嚴苛。這點跟遇見小面非常相像，一款產品能走的更遠，受眾更廣，靠的是好吃，而非正宗。而好吃，是食物源頭、供應鏈和流程共同作用下的結果。（以下為薛國巍原話）
“畢竟我是做給北方人吃的，大家喜歡吃的才是好的煲仔飯。”
“內場的每一個環(huán)節(jié)，品控部都必須參與。只要有一樣原料過期或來歷不明，該次檢查就是零分（零分，意味著店長的一個月績效歸零；而第二次零分，就是下崗的處境）入口的東西不嚴格還怎么吃，多危險啊。好不好吃還靠在后面，食品安全必須嚴格。”
“我們把所有能外包的都外包出去了，仔皇煲做的是 ‘輕運營模式’，一方面產品的生產加工鏈集中了，成本優(yōu)勢明顯，能倒逼上游的供應鏈，獲取更好的議價權；另一方面是倒逼自己的餐廳，產品本來就不多，更要專心致志地做產品、做服務，最好是每一道都是熱銷，每一道都做到極致?！?/p>
關于外賣——為了效率
快餐的本質是“快”，是效率，而外賣業(yè)務的打造既是去年融資金額的主要去處，也是今年弘毅資本看好仔皇煲的關鍵點。目前，仔皇煲已經在京城的 30 家門店里面，有 13 家是純外賣店，每月成交 10 萬單，營業(yè)額占比超 50%，但在這一點上，薛國巍也走了不少彎路。（以下為薛國巍原話）
“最開始時我們把它當成堂食的補充，更多是一種增值服務，給顧客提升好感用的?！?/p>
“漸漸地，我發(fā)現(xiàn)店里生意不如以前了。再不做的話，生意都被互聯(lián)網人搶光了。于是開始為外賣加碼，單是自建配送，在當時，就踩了大坑?！?/p>
“訂單一多，人手不夠；訂單一少，人又臃腫。死工資我不劃算，按績效他不劃算。 電動車、外賣箱都得自己買，自己修，經常出現(xiàn)破損、丟失的情況，每個月的電話費都不少呢！”
“外賣趨勢是不可逆的，與平臺合作同理，現(xiàn)在想想，是當時腦子沒轉過來。所以從去年7月，我們開始跟美團等平臺全面合作?！?/p>
“所以我們改造出餐技術，基本做到 90％ 的顧客可以 1 分鐘取餐，外送員 30-40 分鐘內就能送餐到門。再加上產品提前預制和高溫保溫柜的改造，出餐速度提高了 8 倍。”
“所以我們調整原有店鋪模式，在原有堂食店基礎上增加小煲店、外賣專門店等新形式，并且增加外賣店占比，投資一個外賣店大約需要 30 萬元，而這樣規(guī)模的投資預計能夠實現(xiàn)的年營收 150 萬元左右。而同樣投資一個堂食店，大概需要 100 萬元，能夠實現(xiàn)的年營收大約在 400 萬元。也就是說，按照這個理論模型，外賣店的投資一年能夠轉五回（資金周轉率），而堂食店一年只能夠轉四回?！?/p>
資本就像東風，而打好基本功才是萬事俱備。薛國巍從一開始就重視的基本功，恰恰是本輪投資者看好的。
“薛國巍帶領下的仔皇煲敏銳地抓住了這個細分市場，通過不斷地創(chuàng)新工藝，在外賣模式創(chuàng)新上也已經取得了初步成功。相信在加入百福大家庭后，仔皇煲可以迅速向下一個量級邁進?！焙胍阃顿Y董事總經理王小龍說。
