今天，我們一起學習華為在人才管理上的舉措，看看有哪些值得我們借鑒和學習，并運用到我們的企業(yè)或者團隊中。
在華為，人才管理被提到戰(zhàn)略的高度。華為從IBM引入業(yè)務領先模型(圖1)，每年做面向未來3~5年的滾動戰(zhàn)略規(guī)劃，明確公司未來業(yè)務發(fā)展的方向、策略及核心工作，并匹配相應的組織和人才。華為通過識別組織明確需要引入或內(nèi)部培養(yǎng)哪些人才。
圖1：業(yè)務領先模型
人才是戰(zhàn)略執(zhí)行中的一個核心模塊，是戰(zhàn)略制定中不可或缺的一個環(huán)節(jié)，在人才模塊中，應該明確【人才策略、人才需求、人才培養(yǎng)與發(fā)展、人才激勵與保留】等人才管理的核心要素。很多企業(yè)在做戰(zhàn)略規(guī)劃時，容易忽略人才的部署，它們往往只是在日常業(yè)務開展過程中為了應對人才的動態(tài)調(diào)整而做一些招聘和培養(yǎng)工作，如某崗位人員離職，或者組織調(diào)整、新增了某些部門和崗位，然后要為這些崗位尋找相應的人才。這種人才的部署和管理通常面向已經(jīng)在執(zhí)行的具體業(yè)務，而華為人才管理則立足于戰(zhàn)略層，人才規(guī)劃的策略、舉措極具前瞻性、主動性，以此匹配企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略(見圖2)。
圖2 華為從戰(zhàn)略到人才的業(yè)務框架
保持組織的活力，是企業(yè)在未來的數(shù)字化智能社會中保持競爭力和持續(xù)成長的關鍵。甚至可以說，即使戰(zhàn)略選擇暫時出現(xiàn)偏差，只要組織充滿活力，企業(yè)仍可及時糾正錯誤、撥正航向、重整旗鼓。除此之外，我們從華為的人才戰(zhàn)略中獲得以下幾點重要啟示。
第一，人力資源管理要支撐公司未來的使命、愿景與競爭優(yōu)勢。
華為公司在2017年6月舉行的戰(zhàn)略務虛會上提出了一個重要的觀點：一家公司取得成功有兩個關鍵：“方向要大致正確，組織要充滿活力”。華為最新發(fā)布的愿景和使命是“把數(shù)字世界帶入每個人、每個家庭、每個組織，構建萬物互聯(lián)的智能界”。
華為向人才提供具有市場競爭力的薪酬和待遇、最先進的研發(fā)條件和優(yōu)雅的工作環(huán)境，吸引世界范圍內(nèi)與華為目標一致的優(yōu)秀人才加入。華為不擔心由此增加成本支出，不會因追求短期利益而犧牲企業(yè)的長期利益。
那么華為如何破解高薪酬與高成本的困境?
黃衛(wèi)偉教授認為，破解之道就是：加大研究、開發(fā)、創(chuàng)新的投入以及數(shù)字化轉型的管理變革投入，通過提高勞動生產(chǎn)率和運營效率使人均薪酬居于行業(yè)領先水平，且總薪酬占銷售收入的比例在行業(yè)內(nèi)具有很強的競爭力。
拋開成本來講，任何企業(yè)都期盼自己能夠建立一支強有力的人才隊伍：
高科技企業(yè)希望自己有一支頂尖的研發(fā)團隊；銷售公司希望自己有一支一流的營銷戰(zhàn)隊；技術密集型企業(yè)則希望自己有一批技術精英。這是它們的必然需求。
然而，企業(yè)的經(jīng)營活動并不是靠想象和期望就能實現(xiàn)的，要想充分激發(fā)人才的活力，把每個個體都變成奮斗者，還需要提供有競爭力的薪酬，讓員工多勞多得、少勞少得、不勞不得。如果員工無論干多少都與企業(yè)身邊的人拿著差不多的工資，那么誰又愿意去多承擔責任呢?
第二，華為認為，為了成為世界領先企業(yè)，不能僅依靠國內(nèi)的人才，還要利用全世界的人才，因此制定和實施了把戰(zhàn)略能力中心建到戰(zhàn)略資源聚集地區(qū)的措施。
近年來，華為已經(jīng)在莫斯科、巴黎、倫敦、紐約、杜塞爾多夫、米蘭、班加羅爾、西雅圖、東京等城市建立了幾十個能力中心，邀請當?shù)氐目茖W家開展信息與通信技術領域的前沿技術和基礎理論研究，請當?shù)氐膶＜冶O(jiān)控華為全球業(yè)務的財務風險、經(jīng)營風險和宏觀風險?？梢哉f，人才在哪里，華為就在哪里。
華為在莫斯科的研究所中有一位性格很古怪的數(shù)學家，他默默無聞地工作了十幾年，但沒有做出什么成果。當時華為的3G項目組正在研究~個數(shù)學算法，希望通過這個算法實現(xiàn)2G和3G技術在一個機柜共享，但這一項目一直沒有突破。就在所有人都感到絕望時，突然有一天，這位年輕的數(shù)學家拿出一套自己的算法，為華為在3G和2G方面的研發(fā)工作帶來了革命性突破。有了這套算法后，華為的產(chǎn)品有了競爭力，它憑借重量輕、體積小的優(yōu)勢取得了技術領先地位。
第三，建立和不斷完善公平公正的價值評價與分配制度，努力創(chuàng)造一個公平公正的人才成長環(huán)境。
華為在價值評價中堅持以責任結果為導向，這是因為績效和結果都是真實的，是可以被衡量的。華為在價值分配中堅持按貢獻拉開分配差距，價值分配向奮斗者、突出貢獻者傾斜。同時，在價值評價和價值分配過程中，華為特別關注那些主動為公司的戰(zhàn)略目標和長遠利益承擔責任及做出貢獻的員工和干部，華為堅持不讓他們吃虧，奉獻者必須得到合理的回報。
任正非主張為奮斗者提供有競爭力的薪酬。為此，華為人力資源團隊與全球多家知名咨詢公司達成長期合作，定期對員工薪酬數(shù)據(jù)進行調(diào)查，根據(jù)調(diào)查結果及公司業(yè)績對員工薪酬進行相應調(diào)整。
但是無論薪酬如何調(diào)整，利益分配的核心原則都是不變的，即薪酬與業(yè)績密切結合。
以華為員工的獎金方案為例，員工獎金數(shù)額要根據(jù)其在實際工作中承擔的個人責任、工作績效以及其負責的項目完成情況而定，員工承擔的責任、創(chuàng)造的績效、完成的項目越多，獎金便越多。當然，大項目對應大獎金，小項目對應小獎金，在價值評價的細節(jié)之處，華為也堅持公平公正的原則，在保證不會挫傷員工積極性的同時，提升員工的競爭意識和競爭動機。
第四，堅持從成功實踐中選拔干部。
華為在選拔高級干部時遵循“猛將必發(fā)于卒伍，宰相必起于州郡”的原則。
干部選拔實行“三優(yōu)先原則”：一是優(yōu)先從成功團隊中選拔干部；二是優(yōu)先從主攻戰(zhàn)場、一線和艱苦地區(qū)選拔干部；三是優(yōu)先從影響公司長遠發(fā)展的關鍵事件中考察和選拔干部。
早在2002年，任正非在華為人力資源大會精神傳達會議上便說：“評價一個人，提拔一個人，不能僅僅看素質(zhì)這個軟標準，還要客觀地看績效和結果。品德的評價與領導者的個人喜好和對事物認識的同限性有很大關系。績效和結果是實實在在的，是客觀的。所有的高層干部是有職責和結果要求的在有結果的情況下，再看你是怎么做的，看你的關鍵行為中是否表現(xiàn)了高素質(zhì)。”
華為經(jīng)營管理團隊(EMT) 紀要2005年第53號文件中也寫道：“績效是分水嶺，是必要條件。只有那些在實際工作中已經(jīng)取得了突出績效，且績效考核橫向排名處于前25%的員工，才能進入干部選拔流程。”
圖3 華為建立干部標準
華為處在一個高競爭、高壓力的行業(yè)，如果員工不能創(chuàng)造可觀的績效，那么華為便很可能被競爭對手淘汰。所以，任正非認為，茶壺雖可以煮餃子，但倒不出來、吃不到，那就不算能煮餃子。一個人的能力再強，若是發(fā)揮不出來，他也還是庸人一個，華為是不要庸才的。那些能夠通過實戰(zhàn)檢驗的人才，在華為絕對不會被埋沒。
華為曾經(jīng)長期邀請IBM咨詢團隊為其進行內(nèi)部改造，“建立人才后備的板凳計劃，通過基層實踐培養(yǎng)干部梯隊的續(xù)航能力”正是IBM團隊給華為人才建設的重要建議之一。
所以，華為十分注重根據(jù)實戰(zhàn)考核結果選拔優(yōu)秀人才。
圖4 干部的評價與激勵
第五，從戰(zhàn)略角度對人力資源流動進行制度化管理。
華為人力資源流動管理的基本方針是：使優(yōu)秀員工在最佳的年齡、最適合的崗位上，做出最佳的貢獻，得到合理的回報。
近兩年，華為加大了破格提拔業(yè)績優(yōu)秀的中基層員工的力度，同時實行末位淘汰制度淘汰業(yè)績表現(xiàn)長期落后的干部和員工。
針對“90后”員工的價值訴求，華為進行了差異化管理。華為強調(diào)給員工機會，及時認可員工取得的業(yè)績，快速提拔業(yè)績表現(xiàn)優(yōu)秀者。
解決員工吃飯問題的同時，任正非又注意到，雖然華為在薪酬上沒有虧待員工，但員工也需要一些金錢以外的東西。比如，有部分員工提出：公司可以出面組織一些以家庭為單位的旅行和度假活動，這樣，員工會更有歸屬感，家人們對華為公司和員工工作的了解也會更多，客觀上也能讓員工更加安心地在海外做好自己的工作。
華為公司的人才管理借鑒戰(zhàn)略管理的理論框架，高度關注戰(zhàn)略層面的內(nèi)容，結合華為長期在人才管理領域的實踐，這一體系成為華為日常人才管理工作中的共同語言和基本方法。該體系把傳統(tǒng)意義上聚焦于人員供給和需求是人力資源規(guī)劃融入其中，同時強調(diào)人才發(fā)展與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的步調(diào)相一致。
