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資本星球???????????

千億豬企轉(zhuǎn)型路。

作者 | 唐飛

編輯 | 貝爾

2020年中國民營企業(yè)500強(qiáng)榜單中，新希望集團(tuán)位列第27名。創(chuàng)始人劉永好及家族也以121億美元登上《2021福布斯全球富豪榜》第182名。

1982年，從飼養(yǎng)鵪鶉起家的劉氏四兄弟，瞄準(zhǔn)了中國改革開放后的肉蛋市場(chǎng)。此后，他們成立新希望公司，先后涉足飼料、屠宰加工等上下游產(chǎn)業(yè)，并進(jìn)入乳業(yè)快消、地產(chǎn)文旅、金融投資、生態(tài)環(huán)保、大消費(fèi)與醫(yī)療健康等多個(gè)產(chǎn)業(yè)。形成一個(gè)橫跨農(nóng)業(yè)、金融、地產(chǎn)、醫(yī)療等多個(gè)板塊的巨頭企業(yè)。

一系列輝煌的成績的背后，并非順風(fēng)順?biāo)?。過去的幾年里，新希望進(jìn)行了多次轉(zhuǎn)型嘗試。用劉永好自己的話來說就是，“新商業(yè)=傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)+組織再造+數(shù)字化轉(zhuǎn)型”。這種轉(zhuǎn)型不是簡(jiǎn)單地將企業(yè)與數(shù)字化疊加，而是基因的融合。簡(jiǎn)單移植會(huì)有“排異反應(yīng)”，因此一定要做好融合。“轉(zhuǎn)好了市場(chǎng)還是你的；轉(zhuǎn)不好，油鍋是你的，你在油鍋里面煎熬。怎樣才能保證不'轉(zhuǎn)’到油鍋里，'轉(zhuǎn)’到市場(chǎng)上去呢？這中間要加一個(gè)'組織再造’。”

迭代組織架構(gòu)、擁抱智能化、并購?fù)顿Y、拓展外延，這是新希望轉(zhuǎn)型幾個(gè)關(guān)鍵步驟。這背后的轉(zhuǎn)型之路，也是中國眾多農(nóng)企發(fā)展的縮影。

40年前的“計(jì)算機(jī)化”養(yǎng)殖

新希望集團(tuán)的起家，要從劉永好兄弟不甘心每月領(lǐng)固定工資說起。

劉家兄弟四人，分別稱作劉永言、劉永行、陳育新（原名：劉永美）、劉永好。他們生長于物質(zhì)匱乏時(shí)代，經(jīng)歷了文化大革命的動(dòng)蕩。劉家父親是個(gè)識(shí)大體的人，盡管生活困苦，他依然鼓勵(lì)孩子們學(xué)習(xí)科學(xué)技術(shù)。通過家里訂閱的《參考消息》，他們看到了世界的動(dòng)向和格局。最終四兄弟都考上了大學(xué)，并相繼找到不錯(cuò)的工作，其中劉永好更是在四兄弟中拿到最“穩(wěn)定”的鐵飯碗——四川省機(jī)械工業(yè)管理干部學(xué)校的老師。

不過劉家兄弟并不甘心領(lǐng)“死工資”，工作最穩(wěn)定的劉永好更是把成為“萬元戶”當(dāng)成自己的理想。

1982年，劉永好放棄了已滿四年的教齡，和兄弟們?cè)谧约业年柵_(tái)上養(yǎng)起了鵪鶉。

四個(gè)大學(xué)生并不是像大多數(shù)農(nóng)戶那樣搞小農(nóng)養(yǎng)殖，而是通過自身所學(xué)的技術(shù)，不僅用計(jì)算機(jī)技術(shù)來調(diào)配飼料和育種，還摸索出一條新型的生態(tài)循環(huán)飼養(yǎng)法：用鵪鶉糞養(yǎng)豬，豬糞養(yǎng)魚，魚糞養(yǎng)鵪鶉。鵪鶉蛋的生產(chǎn)成本下降了一半，變得與雞蛋一樣，成本優(yōu)勢(shì)很快幫劉家兄弟贏得了全國市場(chǎng)。到了1986年，養(yǎng)殖場(chǎng)已經(jīng)年產(chǎn)鵪鶉15萬只，鵪鶉蛋不僅販賣到國內(nèi)各個(gè)城市，還沖出亞洲走向了世界。

同年，劉氏四兄弟決定用一個(gè)充滿美好前景的詞來命名自己的養(yǎng)殖場(chǎng)——“希望”。

1982年劉家四兄弟從養(yǎng)殖起步

養(yǎng)殖業(yè)的風(fēng)生水起，帶動(dòng)了飼料產(chǎn)業(yè)。80年代末期，泰國“正大”飼料幾乎占據(jù)了中國豬飼料市場(chǎng)的半壁江山。“正大”在成都投資一億元建了一家飼料廠，雖然價(jià)格奇貴，但因?yàn)閷?duì)豬的增肥效果好，所以農(nóng)民甚至連夜排隊(duì)也要“正大”飼料。有些農(nóng)民問劉氏兄弟：“你們?yōu)槭裁床簧a(chǎn)和正大一樣的豬飼料呢？”

這話正中劉家兄弟的下懷。1987年，希望飼料公司在古家村買了10畝地，投資了400萬元，建立了希望科學(xué)技術(shù)研究所和飼料廠，又投入400萬元作為科研經(jīng)費(fèi)，找了國內(nèi)外一批專家進(jìn)行研制開發(fā)，同時(shí)將10萬只鵪鶉全部宰殺。兩年之后，“希望”牌1號(hào)乳豬全價(jià)顆粒飼料推出市場(chǎng)。

跟競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手質(zhì)量相同，價(jià)錢卻便宜很多的“希望”飼料，只用了3個(gè)月便超越了“正大”飼料。一輪價(jià)格戰(zhàn)后，“正大”飼料退出了成都市場(chǎng)，“希望”牌飼料一舉確立了在中國豬飼料市場(chǎng)的霸主地位。從1989年到1993年的五年內(nèi)，通過經(jīng)營飼料，劉氏兄弟企業(yè)的凈資產(chǎn)從1000萬元積累到1億元。

隨著事業(yè)的不斷發(fā)展壯大，四兄弟在經(jīng)營理念上逐漸有了分歧，產(chǎn)權(quán)明晰使“分家”非常和平。1992年，劉氏四兄弟進(jìn)行第一次明確分工，劉永言和陳育新分別進(jìn)入高科技行業(yè)和房地產(chǎn)行業(yè)，劉永行和劉永好則開始進(jìn)行更宏大的產(chǎn)業(yè)布局，到全國各地辦起了工廠。

1人養(yǎng)上萬頭豬

分家后，劉永好開始籌建新希望集團(tuán)。1993年，新希望集團(tuán)正式成立，主做農(nóng)牧飼料。5年后，新希望集團(tuán)在深交所上市。

到2001年，在to B的產(chǎn)業(yè)鏈上游的農(nóng)牧飼料、金融、服務(wù)等業(yè)務(wù)發(fā)展日趨完善時(shí)，新希望又向產(chǎn)業(yè)鏈下游的養(yǎng)殖環(huán)節(jié)、甚至食品深加工環(huán)節(jié)延伸，并投身于乳制品行業(yè)，成立新希望乳業(yè)，壯大to C業(yè)務(wù)。

2005年起，新希望開始與山東六和聯(lián)合，并在2011年重組形成新希望六和股份有限公司，成為一家集飼料、養(yǎng)殖、食品加工為一體的中國最大的農(nóng)牧上市公司。

但是2012年開始，隨著市場(chǎng)供需的改變、經(jīng)濟(jì)狀況的改變、產(chǎn)業(yè)格局的改變，中國農(nóng)產(chǎn)品市場(chǎng)由最開始的緊缺市場(chǎng)變成了過剩市場(chǎng)。此后，雖然企業(yè)工廠的數(shù)量越來越多，但開工率卻大不如以前，新希望集團(tuán)的發(fā)展遇到了前所未有的瓶頸。

數(shù)據(jù)來源：財(cái)報(bào)

2012-2016年間，新希望集團(tuán)盈利額不僅沒有增加，還出現(xiàn)了虧損。

其背后的原因是，當(dāng)時(shí)整體經(jīng)濟(jì)處于過剩狀態(tài)，企業(yè)的生產(chǎn)成本居高不下，生產(chǎn)效率又上不去，陷入兩難境地。

從更深層次看，過去30年的企業(yè)體制已經(jīng)不符合新的市場(chǎng)模式，無法滿足人們對(duì)農(nóng)產(chǎn)品供應(yīng)提質(zhì)增效的訴求，為了讓企業(yè)重振活力，新希望集團(tuán)開始了漫長的轉(zhuǎn)型之路。

為了改變這一狀態(tài)，2013年之后，新希望陸續(xù)關(guān)閉了上百家產(chǎn)能落后的子公司，減員數(shù)萬人，控制住成本；同時(shí)提升豬料、水產(chǎn)料等高毛利料種占比。開始在產(chǎn)業(yè)鏈的“前端”和“后端”兩端進(jìn)行發(fā)力的戰(zhàn)略規(guī)劃。

2015年，新希望又對(duì)農(nóng)牧產(chǎn)業(yè)經(jīng)營方向作出了調(diào)整。此后，新希望確立了發(fā)展生豬業(yè)的戰(zhàn)略方向，采用“公司+規(guī)模農(nóng)戶”等方式大力發(fā)展養(yǎng)豬業(yè)務(wù)，養(yǎng)殖量出現(xiàn)快速增長，到2019年1月，生豬出欄率同比上漲了50%。

與此同時(shí)，數(shù)字化轉(zhuǎn)型的問題也擺在這家巨頭農(nóng)企的面前。此后，一系列科技公司在新希望內(nèi)部、生態(tài)中落地出現(xiàn)。

截至2020年，新希望已經(jīng)擁有三家研究院、17家數(shù)字科技合伙人公司，幾十家數(shù)科投資生態(tài)公司。同年，騰訊云宣布與新希望成立合資公司，雙方聯(lián)手推動(dòng)落地農(nóng)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)程，“數(shù)字化養(yǎng)豬”不再是空談。

去年的亞布力論壇上，劉永好介紹了近幾年新希望數(shù)字化改革的成果。

“說數(shù)字化養(yǎng)豬，別人說養(yǎng)豬搞什么智慧化啊？我認(rèn)為就是要智慧化。我們現(xiàn)在在好幾個(gè)地方做試點(diǎn)，有的試點(diǎn)可以達(dá)到土地節(jié)約90%、用人節(jié)約90%、用水節(jié)約50%，效果非常好?！?/span>

還有一組實(shí)打?qū)崝?shù)據(jù)可以說明新技術(shù)給新希望帶來的成本優(yōu)勢(shì)?！靶孪ＭＪ健毕拢梢詫?shí)現(xiàn)1人飼喂10000頭豬，達(dá)到國際領(lǐng)先水平，比美國和丹麥的1人飼養(yǎng)2000~5000頭高出一倍有余，公司養(yǎng)殖成本中的人工費(fèi)用和其他費(fèi)用被有效攤薄。

到2019年新希望的毛利率和凈利率分別為12.07%和7.53%，較前一年分別增加3.34和3.59個(gè)百分點(diǎn)。

正如30多年前起家時(shí)那樣，新希望在新一輪的技術(shù)變革中又展現(xiàn)出了當(dāng)初的果敢和敏銳。

80后掌權(quán)者

新技術(shù)的引入，不僅體現(xiàn)在經(jīng)濟(jì)效益上，還對(duì)公司的組織帶來倒逼式變革。

2013年6月3日，就在新希望集團(tuán)百病纏身之際，北京大學(xué)國家發(fā)展研究院BiMBA商學(xué)院院長、華南理工大學(xué)工商管理學(xué)院教授博士生導(dǎo)師陳春花正式加入新希望六和。

7月12日陳春花開始對(duì)新希望做組織拆分，她將企業(yè)的單位“化小”，將公司的四個(gè)大事業(yè)單元，拆成了40多個(gè)業(yè)務(wù)單元，打造新式平臺(tái)，并使新希望六和圍繞農(nóng)牧產(chǎn)業(yè)鏈建立按區(qū)域劃分的“聚落一體化”組織。

圖片來源：太平洋證券

為了與新的組織相適應(yīng)，公司管理層也在逐步走向“年輕化”，敢于向年輕人放權(quán)。2013年，62歲的劉永好將集團(tuán)旗下的農(nóng)牧上市公司“新希望六和”交到女兒劉暢手中。33歲的劉暢“掛帥”新希望六和后，從業(yè)務(wù)、組織到文化層面實(shí)行了全面改革，推動(dòng)著整個(gè)集團(tuán)的變革。

而后，董事長張明貴、首席戰(zhàn)略投資官蘭佳等一批“80后”高管密集上任。

現(xiàn)在整個(gè)新希望的核心管理團(tuán)隊(duì)平均只有42歲，核心團(tuán)隊(duì)的下一層面則更多是更年輕的80、90后。

管理層年輕化的同時(shí)，管理機(jī)制也在迭代。劉永好在2018年末的公司總結(jié)致辭里，給新希望總結(jié)出了“新機(jī)制、新賽道、新青年、新科技、新責(zé)任”的“五新”理念。

所謂新機(jī)制主要是：基層板塊主要負(fù)責(zé)“埋頭拉車”，做好經(jīng)營；二級(jí)板塊“抬頭看路”，關(guān)注產(chǎn)業(yè)方向，引導(dǎo)區(qū)域；集團(tuán)“仰頭看天”，關(guān)注方向和戰(zhàn)略定位，輸出公共能力及關(guān)注風(fēng)控。

新機(jī)制施行后，新希望總部員工規(guī)模縮減到120人左右，這些員工管理著集團(tuán)散布在全球的1000多家企業(yè)、13.5萬人。

越來越潮、越來越科技范的新希望也成功引起了年輕人的注意。劉暢曾分享過一個(gè)故事，她帶著團(tuán)隊(duì)去北京大學(xué)招聘時(shí)，來了很多學(xué)生，甚至一些非北大的應(yīng)屆生也想辦法擠進(jìn)會(huì)場(chǎng)?！澳贻p的學(xué)生為什么踴躍地過來？因?yàn)樗麄儼l(fā)現(xiàn)新希望好像不只是做農(nóng)業(yè)的，我們的形象變了。當(dāng)年輕人進(jìn)入公司，我們?cè)趹?zhàn)略和組織上都要做安排。好的組織就是拎包入駐就可以，每個(gè)人都可以勝任。”