打開一切科學的鑰匙都毫無異議地是問號，我們大部分的偉大發(fā)現(xiàn)都應當歸功于如何？而生活的智慧大概就在于逢事都問個為什么？
——巴爾扎克
豐田生產系統(tǒng)的創(chuàng)始人大野耐一先生(Taiichi Ohno )曾將自己描述為“一個留著小胡子的專橫的日本人”(Workplace Management, 1988)。他以讓人們對自己抱有更高的期望、大聲說出別人可能會忽略的錯誤和問題而聞名。他做這一切的同時，堅持尊重人民的理想，這是豐田文化的關鍵支柱之一。這就提出了一個非常重要和基本的問題，任何一個處于領導地位的人在某種程度上都必須面對這個問題。你怎么能既當“老板”又尊重別人呢?如何在不傷害人的精神的情況下消除浪費?
我記得曾與日本家具制造商 Kashiwa Mokko 公司的總裁 瀨戶美智明(Michiaki Seki)交談過。山田日登志先生告訴我，有一次大野耐一先生進入了工廠，并立即開始指示工作人員將所有的貨架移走。山田日登志先生完全被嚇了一跳，他問大野先生為什么要讓他的員工撤下貨架?！柏浖苁抢速M的來源，必須清除，”大野先生解釋說?！拔覀冃枰∠诠S里儲存東西的能力，這樣你就能看到并實現(xiàn)制造真正滿足客戶需求的目標?！贝笠敖又赋?，他們錯過了交貨日期，因為他們在制作沒有交貨日期的庫存——他們是根據預測來制作產品的。他說，如果他們制造“可能的庫存”，就會制造“缺貨庫存”，他們將永遠無法找到要交付的正確庫存。
最后，根據流程和實際交付時間，庫存從60天減少到1-3天。如果大野先生沒有指出這個問題，沒有把每個人的思想都集中在浪費消除上，他們就不會實現(xiàn)這個目標。山田日登志先生和大野耐一(Taiichi Ohno)還清楚地記得那段時光，他告訴我們，沒人能理解大野耐一先生當時所說的話的真正含義。在山田先生的直接指導下，公司繼續(xù)實施改善。生產部門已經成功地適應了單件生產，并使用拉式系統(tǒng)實現(xiàn)了生產水平。
這里的教訓是，必須有人引起人們對問題的注意，而這需要勇氣，而領導力必須首先表現(xiàn)出來。如果你不是一個領導者，沒有人會做。正如戴明博士所教導的那樣，“一個糟糕的系統(tǒng)每次都會打敗一個好人?！薄拔覀儜撠煿诌^程，而不是人。但是有時候，處理過程中的問題需要讓人們面對這個問題。不同之處在于這樣做的時候要有正確的意圖，而且要像大野耐一先生那樣明確地表達這些意圖。你不會因為問題而去責備他們。你要讓他們面對問題，這樣他們才能克服問題在系統(tǒng)中造成的挑戰(zhàn)。需要系統(tǒng)內的工作人員進行更改;這個問題不會自己解決。
我們用“屋中象”(the elephant In the room) 來比喻一個沒人愿意談論的問題。這是西方文化中常見的比喻，但如果你站在一個從未聽說過這個表達的人的角度來看，就會明白為什么這個習語會如此流行。
想象你在一個擁擠的房間里，正中間是一頭6噸重的大象。大家都知道那頭大象就在那里，很不尋常，但誰也沒說什么。職場中的一些問題就像一頭成年大象一樣顯而易見，但卻沒有人去注意它們。作為一個領導者，你希望人們報告并解決這些問題，但大多數人習慣于把問題隱藏起來，因為他們害怕被指責，害怕隨之而來的后果。作為一個領導者，你不能指望人們自己就能扭轉這種消極的文化。
領導者必須首先表現(xiàn)出面對問題的勇氣，通過這樣做，他們證明了這樣做的好處遠遠超過了對每個參與者的恐懼。最后，隨著“大象”變得更小，公司獲得了更多的敏感性來提出更小的問題。即使是目前看起來很小的問題，如果不加以解決，也可能成為未來組織最大的問題。
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文字：Collin McLoughlin Partner at Enna Capital Partners, Distinguished Author, Shingo Publication Award winner for "True Kaizen"
70后黑俊堂
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