過去很多年，我們都是采用這種簡單方式考核部門績效。部門利潤（M）＝部門銷售收入（R）－部門核銷成本（C），簡單的公式看上去無懈可擊，但很多置身其中的部門經(jīng)理（包括我在內(nèi)），卻有著滿腹辛酸。道理很簡單，R與M是我的責(zé)任，但C卻不能由我全部決定。來自橫向職能部門（例如IT系統(tǒng)）的費用攤銷，經(jīng)常會讓漂亮的成績單頓然失色。
在新的指標(biāo)體系下，結(jié)果責(zé)任（Accountability）和工作責(zé)任（Responsibility）更趨于一致，縱向業(yè)務(wù)部門對總體成本的管理性大幅加強，這里的BOC（Business Owned Cost）是部門經(jīng)理能夠控制的成本，HOC（Horizontal Owned Cost）是橫向職能部門的費用攤銷。同時，新指標(biāo)清晰地賦予橫向職能部門降低成本的結(jié)果責(zé)任及方向。新指標(biāo)也更反映出領(lǐng)導(dǎo)者怎樣透過挑選衡量業(yè)績的數(shù)字指標(biāo)，激發(fā)員工變革的主動性。
除此之外，這樣一組新指標(biāo)，還促進(jìn)了縱向業(yè)務(wù)部門與橫向業(yè)務(wù)部門的緊密協(xié)作。由于橫向職能部門降低成本的努力，非常清晰地反映在縱向業(yè)務(wù)部門的利潤率上，即使降低IT費用及辦公室費用會給縱向業(yè)務(wù)部門帶來諸多不便，各個縱向業(yè)務(wù)部門也都樂于配合。降低成本的阻力因此減少，各部門變革的速度差也在同時縮小。
有效溝通是連接企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和員工行為的紐帶，目標(biāo)管理法（MBO）可以讓員工找到由此及彼的正確道路。作為動態(tài)領(lǐng)導(dǎo)力的組成部分，經(jīng)理人需要在開放式溝通中，通過有效的方式，幫助下屬了解企業(yè)的方向、愿景和戰(zhàn)略，并且需要借助一系列重要的數(shù)字化指標(biāo)，描述從現(xiàn)在通往未來的過程目標(biāo)，進(jìn)而告訴員工應(yīng)該如何提高專業(yè)能力，適應(yīng)企業(yè)變革。這些方式讓惠普找到了從“駱駝”變成“獅子”的途徑，讓每位員工看到了自己下一步的方向，惠普的動態(tài)領(lǐng)導(dǎo)力也就找到了從戰(zhàn)略到執(zhí)行的兌現(xiàn)通道。
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