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1）決定人效要求的核心輸入為“組織管控要求”。
在明確人效管理規(guī)則要求前，必須基于當(dāng)前公司戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)管理（市場/區(qū)域，業(yè)務(wù)/產(chǎn)品）及組織管控模式進行量化分析和做好分類管理。首先，需對公司的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略進行澄清和解碼，明確公司當(dāng)前的H1\H2\H3業(yè)務(wù)象限分類；其次，按照經(jīng)營目標(biāo)（收入、毛利或利潤）、戰(zhàn)略定位、人員規(guī)模和結(jié)構(gòu)等維度針對銷售區(qū)域、業(yè)務(wù)群或產(chǎn)品線等進行細分，以明確不同組織的業(yè)務(wù)發(fā)展形態(tài)和屬性。通常，“碗里的”常規(guī)經(jīng)營業(yè)務(wù)、“鍋里的”核心支撐業(yè)務(wù)及“田里的”戰(zhàn)略孵化業(yè)務(wù)；營銷體系中的戰(zhàn)略基地區(qū)域、開疆拓土區(qū)域等不同發(fā)展階段的組織，其對應(yīng)的組織特征和管控方法、考核激勵模式等都是不同的，那么人效管理要求也肯定存在差異。
2）“人力效能要求”的重點不在人效指標(biāo)的選取，更重要地是圍繞人效目標(biāo)的經(jīng)營改善管理動作。
從實踐上來講，對人效指標(biāo)的選取建議圍繞一個核心指標(biāo)和多個輔助指標(biāo)進行設(shè)置。核心指標(biāo)須按照“投入產(chǎn)出比”的基本投資理念去選取和設(shè)置。比如，可以選擇人事費用率、薪毛比、工資利潤率等，需要注意的是：當(dāng)行業(yè)周期或產(chǎn)業(yè)環(huán)境波動對銷售收入影響比較大時（比如，糧油、肉制品行業(yè)等），選擇人事費用率指標(biāo)往往歷史同比性差。像華為公司選擇ER比（人事費用率）作為核心人效指標(biāo)，然后圍繞該核心指標(biāo)聯(lián)動對薪酬總額管控、薪酬結(jié)構(gòu)、調(diào)薪增長率及獎金包管理等采取一系列管理舉措，這是因為華為運營商業(yè)務(wù)、消費者業(yè)務(wù)等都屬于全球產(chǎn)業(yè)鏈的一部分，除非整體環(huán)境發(fā)生較大影響，如芯片產(chǎn)能危機或者美國實體清單影響，否則整體硬件毛利率不會存在較大波動，而且用ER作為指標(biāo)更直觀和易于算賬，當(dāng)然華為也同時會在一些業(yè)務(wù)中看EP（薪毛比）、EM（工資利潤率）等輔助人效指標(biāo)。
從業(yè)務(wù)邏輯上而言，人效管理就是業(yè)務(wù)成本管理！，建議從三個方面做基準目標(biāo)選擇：跟過去比、跟對手比和跟內(nèi)部比。跟過去和跟內(nèi)部比，都容易抓取數(shù)據(jù)，最多麻煩一點做財務(wù)上的口徑統(tǒng)一和回算，但最難的是跟外部比，因為對手的數(shù)據(jù)作為商業(yè)機密往往是較難獲取的?？蛻粢矔?jīng)常以此找理由，所以這里必須強調(diào)的是：所謂找不到競爭對手數(shù)據(jù)的說法，我們一直認為是一種理由。在對標(biāo)上，在不確定性中克服看上去不可實現(xiàn)的目標(biāo)。再者，很多時候，其實對標(biāo)本身更多的是一種模糊的正確，是一個導(dǎo)向，它并不需要追求極致的精確值。
在選定人效指標(biāo)目標(biāo)后，我們一般會按照一個戰(zhàn)略規(guī)劃周期比如三年或者五年為期測算出年度“同比優(yōu)化率”，逐年通過采取多種管理舉措達成優(yōu)化目標(biāo)。比如，假設(shè)我們設(shè)定“薪毛比同比優(yōu)化率”作為年度人效優(yōu)化的核心指標(biāo)，則圍繞該核心指標(biāo)的優(yōu)化，就要求“財經(jīng)、運營和HR”形成聯(lián)合小組與業(yè)務(wù)負責(zé)人從企業(yè)價值鏈的各個環(huán)節(jié)思考各種開源節(jié)流的舉措，如“營銷體系思考如何做大毛利值；供應(yīng)鏈和生產(chǎn)部門思考如何降低采購成本和生產(chǎn)成本、能耗等；后臺職能部門和銷售部門等思考如何管控費用；研發(fā)部門則思考如何降低研發(fā)投產(chǎn)比、提高研發(fā)轉(zhuǎn)化率等；HR則考慮如何優(yōu)化人力編制等”，以整體協(xié)同驅(qū)動降低薪毛比，提高人效。
3）人效管理落地離不開人效優(yōu)化與增量績效、年度調(diào)薪、年終獎金、人力編制管控等方面的聯(lián)動應(yīng)用。
“獎金是掙出來的”這是華為公司組織激勵、獎金包激勵模式及人效管理的管理導(dǎo)向。在人效達標(biāo)的情況下，打勝仗后對人的激勵無非就是“利潤結(jié)余”，超額利潤剩得越多，獎金包就越大，參與擰麻花的部門就能夠得到更大力度的獲取分享。這里需要注意的是，華為公司的人效管理模式必然根植于華為的業(yè)務(wù)模式生成。雖然它在理念上具有普適性，但在實際操作上要考慮到理念和方法如何跟每家公司的業(yè)務(wù)屬性相結(jié)合，不可照搬一種模式。
另外我們要做好人效管理，還必須要對“人”有深刻的認識，要經(jīng)常琢磨人不斷研究人。
開始我也覺說老琢磨人好像不太好，像陰謀家似的，但認真想想，我們管的是人，琢磨人研究人就是人力資源管理者的業(yè)務(wù)，就像產(chǎn)品經(jīng)理要天天琢磨研究產(chǎn)品一樣，也就是說琢磨人也可以是陽謀，是業(yè)務(wù)，是HR的本職工作。現(xiàn)在人力資源管理面臨很多新的挑戰(zhàn)，人才管理的難度加大了?，F(xiàn)在的職場，說五世同堂并不為過，很多企業(yè)50后的還在當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)， 60后、70后、80后、90后，甚至00后都在同一個舞臺上，這種多代人共存的舞臺上，代溝是必然的。同時科學(xué)技術(shù)的進步給了人更多的工作選擇的自由，個體價值在不斷崛起，使得個人在和老板博弈的時候更有底氣，我在你這不行，我可以到別的地方去。哪都不用我，我自己找機會，自己去創(chuàng)業(yè)，上抖音去刷一刷弄一弄，可能還會吸引更多的人。過去職場上人們“從一而終”，一份職業(yè)一份工作干一輩子，今天離職跳槽十分普遍。是不是不同時代的人本質(zhì)的不同了呢？我覺得沒有，人性中最根本的東西都是一致的，只是如何去理解它。有人說做人力資源管理的工作，99%是去做人性。那么怎么看待人性就成為一個繞不過的問題，它包括兩個方面的意思：第一，人的本性如何？人是善是惡？對人性的假設(shè)是人力資源管理工作的重要基礎(chǔ)，你的人性假設(shè)不同，你的管理理念和方式就一定不同。中國儒家和法家有不同的人性論導(dǎo)致不同的治國方略；西方的“經(jīng)濟人”和“社會人”的不同看法，導(dǎo)致不同的企業(yè)管理模式。如果你認為人性是善的好的，可能你在管理上就會強調(diào)以德治企，自覺自發(fā)；如果你認為人性是惡的，你可能就會嚴刑峻法，嚴格防范。但事實上人性非常復(fù)雜，絕不是簡單的善和惡就可以概括的。今天來不及展開討論這個問題。但我們都知道“人一半是天使、一半是惡魔”。人不管哪個方面做到極致都很不容易。那些驚天動地，可歌可泣的好事是人做的，但是那些令人發(fā)指的惡行也是人做的。具體到個人，我們很難找到一個通體透明沒有一點瑕疵的人，也找不到一個一無是處的人。毛澤東說一個人做點好事并不難，難的是一輩子做好事不做壞事，這才是最難的，中國人民大學(xué)的最早的老校長叫吳玉章，毛澤東說吳玉章就是這樣的人。但是另一方面我也在想一個人一點好事都不做，一輩子光做壞事一點善念都沒有是不是也特別難？我們要充分的理解人的復(fù)雜性，把它跟人力資源管理連接在一起，用人既不能求全責(zé)備，也不能無原則遷就。任正非一直講灰度管理、灰度思想，很大程度上也是基于人性復(fù)雜的考慮。
