作者|康至軍 來源|12個德魯客(ID：peterdrucker12)
當我們談到領導力的時候，它是指我們每一個人的領導力，每一個活生生的人，不是一臺機器，也不是一個自動化的設備。德魯克建議我們在發(fā)展自己領導力的過程當中，要向自己提出一個正確的問題，這個問題就是：如何在實現(xiàn)業(yè)績的發(fā)展的同時，能夠實現(xiàn)團隊的發(fā)展，以及更重要自我的發(fā)展。
我認為于領導者來說，最關鍵的是要重塑我們的感知能力。尤其在這個數(shù)字化的時代，塑造感知能力對于領導者來說是極其重要的。這三個感知分別是對世界的感知、對他人的感知，以及對自我的感知。
今天要跟大家分享的是，如何修煉對他人的感知這項能力。這對于我們領導團隊、跟其他橫向部門協(xié)作、跟上司互動都是極其有幫助的。
對他人的感知這項能力的修煉還是蠻難的，我特別要提醒尤其是邏輯性比較強、原來學習成績特別好、智商比較高的朋友，實際上對他人的一種感知這項能力，可能就是我們突破的一個機會點。
近幾年我在字節(jié)、騰訊這些互聯(lián)網(wǎng)公司給他們的技術團隊做過好多培訓，我發(fā)現(xiàn)我們梳理事情與跟別人合作互動這兩個方面需要的能力是完全不同的。
梳理事情需要的是諸如縝密、系統(tǒng)、冷靜、追求完美等方面的素質。就我的觀察，這樣一些在我們梳理事情、做規(guī)劃的過程當中非常重要的一些素養(yǎng)，恰恰是我們在跟他人互動的過程當中最大的障礙。
其實很多專業(yè)能力非常強，思考能力也特別強的朋友，在團隊的領導、跟其他橫向部門包括上司互動的過程當中，這些優(yōu)勢反而可能變成了最大的障礙。
那么如何修煉對他人的感知這項能力呢？這個問題我試著總結了三點。
1.
從評判，到好奇
我們在日常的互動過程當中，對待別人的觀點，要少一些評判，多一些好奇。
我們經常談到說要擁抱不同的意見，這也是德魯克提醒我們打開思維的一個非常重要的核心。但是實際上做到這一點特別特別的不容易，為什么呢？因為我們絕大部分人，在絕大部分時間，都會不由自主的覺得自己是唯一正確的那一個。
但是你身邊的朋友和同事，大部分人可能跟你一樣，都是聰明理性的人。他們跟你有不同的觀點，往往不是因為他是個傻瓜，而是因為他可能看到了不同的事實。所以德魯克說那些有效的管理者不會著急去否定別人，他會首先問一下對方，你是因為過去看到哪些事實，經歷了哪些事情，讓你得出了這樣一個結論，能不能夠在更詳細地給我們介紹一下。
這個大家不要小看這一點，我認為99%的人如果沒有經過訓練，都是不能夠做到的。但恰恰就是這個很小的變化，能夠讓我們從對別人的評判走向好奇。這樣我們就會發(fā)現(xiàn)，那些我們看起來荒誕不經的觀點背后，是有他過去的扎扎實實的經歷作為基礎的，因為我們每個人的經歷，每個人過往的積累都是不一樣的。
印度有一位哲學家叫克里希那穆提，說了這樣一句話，他說：
如果我們只是觀察，不要做評判，這時候你會發(fā)現(xiàn)我們很多的煩惱，跟別人互動當中的很多的障礙，不是因為別人，而是因為我們自己的內心戲太多了。我們總是會揣測別人的動機，給別人的行為貼上一些標簽，這會給我們造成很大很大的障礙。
所以這是第一點，要從評判變成好奇。在遇到不同觀點的時候，不要著急去否定他，而是要問他一個問題，你是基于哪些事實做出了這樣一個結論？
2.
欣賞并發(fā)揮每一個人的長處
作為一個管理者，你對下屬有“生殺大權”。但你不能隨便的就是要決定錄用他，或者決定去獎勵他，或者決定去開除他，你這個權利是很大的，你憑什么擁有這個權利？
德魯克說，一個管理者的合法性要有兩個基礎：
第一個，要有卓越的業(yè)績。
第二個，必須要能夠看到和發(fā)揮別人的長處。
他認為看到和發(fā)揮別人的長處是一個人尊重別人和尊重自己的一種非常非常高貴的行為。
圣經里有段話：
它其實表達的意思就是說，你看別人缺點的時候明察秋毫，但為什么對自己的缺點就會視而不見。我覺得這就是我們今天在發(fā)揮別人長處方面面臨的很大的一個問題。
所以德魯克認為我們要跟別人連接，非常重要的一點就是我們要能夠真正的看到和發(fā)揚別人的長處。這不是一種妥協(xié)，反而是要求我們對別人，對事情和任務要有更高的敏銳度。
德魯克談到發(fā)揮人的長處的時候，他認為脫離了具體的任務，就沒有所謂的長處可言。當我們脫離了任務說這個人特別有長處的時候，往往那個長處可能只不過反映了你自己的喜好而已，而不一定是這個人在完成某個工作方面他有特別卓越的地方。
所以德魯克談到發(fā)現(xiàn)人的長處的時候，實際上是提醒我們，當我們真正對這個人感興趣，我們對要做的事有特別清晰的理解的時候，我們就可以更好地評估這個人跟這個事的匹配度。但是在這個過程當中，因為我看到了他的長處，本質上也意味著我沒有把他完全當成一臺工具，而是要看到怎么樣讓這個人的最優(yōu)秀的部分跟我們的工作更好的去匹配起來。
3.
不斷提升我們的同理心
與他人的連接對我們每一位朋友的挑戰(zhàn)在于我們要不斷的提升我們的同理心。
同理心是我們天天談的一個話題，但是我想說的是，同理心跟善良是完全不同的兩碼事。善良本質上還是以自己為中心的。我身邊有很多非常善良的朋友，但是人際關系都非常一般，尤其在合作當中，不太容易跟別人形成一種非常高效的合作關系。為什么呢？就是因為善良反而成了一個障礙。每個人都會以自己的所謂的優(yōu)點自詡，然后對別人有同等的甚至更高的期待。同時沒有認識到，因為我覺得自己非常善良，所以我沒有能夠更好地去理解別人的想法，別人的情緒，別人的需求。所以同理心跟善良是截然不同的兩件事。
關于這個同理心，有一個非常非常值得學習的例子就是微軟CEO薩提亞·納德拉。
薩提亞·納德拉作為一個內部提拔的CEO，帶領微軟實現(xiàn)了一個根本性的轉變，使得組織變得生機勃勃，而且市值很快回到了世界之巔。
然后他總結自己的成功，他覺得有兩個特別重要的因素：
一個是成長性思維，不給自己設限；
另外一個就是同理心。
薩提亞·納德拉的同理心是通過充分的歷練才形成的。他一開始作為一個理科生，同理心比較弱。最初到微軟去面試，面試官問了他一個問題：“薩提亞，如果在路上遇到一個被遺棄的嬰兒，你會做的第一件事會是什么？”
薩提亞說：“我會打911報警?！?/p>
面試結束后，這個面試官非常喜歡他，就提醒他說：“薩提亞，如果真的有一天，現(xiàn)實當中你在路邊遇到了一個被遺棄的嬰兒，你要做的第一件事兒不應該是打電話，而是應該是上去把她給抱起來?！?/p>
薩提亞非常受觸動。
后來薩提亞的孩子，子宮內窒息，早產，導致腦部重度殘疾。這個過程是非常非常艱難，也讓他認識到，每一個人都有自己獨特的經歷，每個人遭遇都是大不相同的。所以去理解對方的處境，理解對方的想法、遭遇等各個方面，是跟別人能夠很好的互動非常重要的一個前提。
說到這不得不提到他的太太。他太太是一個非常偉大的女性。誰遇到這種事情肯定都是心情非常沉重的，但是這個時候他的太太對他說，薩提亞你不應該為自己傷心，你應該為這個小朋友傷心，他來到了這個世界，但是沒有辦法享受這個世界的美好。他的太太是真正的同理心，當然我相信也有偉大的母愛在其中。
先把自己放在一邊，完全站在對方的角度去思考和行動，這是是非常非常難得的一項素質，我們要做不到這一點不容易。我們平時其實更多的是以自己為中心?？赡芎芏嗯笥巡灰欢ǔ姓J，但是我們想一想，哪怕是一位母親在平時教育子女的時候，很多對子女的要求其實還是反映了自己的焦慮，包括自己原來沒有實現(xiàn)的一些夢想。所以你會發(fā)現(xiàn)，即使在面對最親近的人的時候，我們還是會從自己角度出發(fā)的。
所以這個同理心就是一項非常難得的素養(yǎng)，但恰恰也是今天在這個變革時代，在這個加速變化的時代，我們每一個人作為人的那個最獨特的那個東西。但這個東西現(xiàn)在變得越來越稀缺了，因為人們變得越來越機械化。我們現(xiàn)在看不到別人，甚至也看不到自己。所以《大學》里面有一個表述，大學里面說我們人的常態(tài)就是：
這是我們每一個人的常態(tài)。
總結
第一：就是要能夠從評判到好奇，要遏制住去評判別人的心態(tài)。
第二：就是要能夠看到、欣賞和發(fā)揮別人的長處，只有這樣做，我們才能夠把人當人看。要能夠真正的自然的擁抱人的有限性，但同時我們又能夠通過發(fā)揮長處去追求卓越。
第三：我們要不斷修煉自己的同理心，同理心跟善良是完全不同的兩碼事，同理心要求我們要能夠對對方的觀點、情緒、想法都能夠不加評判地去理解它。
要做到這三點都非常困難，但如果我們能夠意識到這三點并嘗試做出一些改變，這就是實現(xiàn)自我的突破機會所在。
