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文/華夏基石管理咨詢集團(tuán)首席專家譚長春

2017年6月30日，萬科2016年度股東大會(huì)召開，萬科董事會(huì)換屆暨新一任董事選舉，新一屆董事會(huì)通過，王石不再擔(dān)任萬科董事。王石最后發(fā)言：“離開萬科是早就規(guī)劃的了，已經(jīng)做了充分的準(zhǔn)備。”

雖然王石已經(jīng)退出萬科的具體經(jīng)營管理（萬科董事會(huì)委任王石為董事會(huì)名譽(yù)主席），但其建立的現(xiàn)代企業(yè)制度，對(duì)中國企業(yè)有著深遠(yuǎn)的價(jià)值與意義。將其與任正非的科學(xué)管理進(jìn)行類比分析，或許能抽絲剝繭出兩位優(yōu)秀企業(yè)家的管理思想，體現(xiàn)兩家企業(yè)的標(biāo)桿性價(jià)值。

兩人個(gè)性、從軍經(jīng)驗(yàn)

影響企業(yè)制度與管理

王石：自由

有人評(píng)價(jià)王石：性格更偏外向，喜張揚(yáng)，有“文科生”氣質(zhì)，更偏重通過人文管理管理企業(yè)。王石是自由主義和理想主義的，曾想通過自己的退讓，配合一心建立起來的現(xiàn)代企業(yè)制度，把萬科打造成現(xiàn)代化的優(yōu)秀企業(yè)。

王石還有一個(gè)特點(diǎn)：要求企業(yè)運(yùn)營謹(jǐn)小慎微，個(gè)人生活“卻愛冒險(xiǎn)”。

任正非：克己

任正非性格偏內(nèi)向，喜內(nèi)斂，具有“理科生”氣質(zhì)，注重通過技術(shù)革新、科學(xué)管理將企業(yè)建成一家可持續(xù)發(fā)展的，能“活下去”的企業(yè)。

跟王石不同，任正非的企業(yè)運(yùn)營大膽敢闖，個(gè)人生活卻“謹(jǐn)小慎微”。任正非是強(qiáng)悍堅(jiān)韌的，是老驥伏櫪的決策者，心存高遠(yuǎn)。

有人說：世界上最有效率的組織是軍隊(duì)。任正非從軍十四年，王石從軍七年，軍人經(jīng)歷對(duì)各自的企業(yè)管理都產(chǎn)生巨大影響。軍事化管理經(jīng)驗(yàn)，成為企業(yè)制度建設(shè)的學(xué)習(xí)源泉?，F(xiàn)代企業(yè)管理中面臨的各種問題，基本可以從軍事管理思想中找到答案，軍人的管理方式也對(duì)企業(yè)管理產(chǎn)生了重大的影響。

制度管理與科學(xué)管理，

都先大量學(xué)習(xí)

王石：多方學(xué)習(xí)行業(yè)特點(diǎn)

王石率領(lǐng)萬科公司，以索尼為師，學(xué)習(xí)售后；以新鴻基為鑒，再后以美國的帕爾迪為標(biāo)桿，但這不是全部。

在工程建造與管理上，萬科在相當(dāng)長時(shí)間以中海為學(xué)習(xí)對(duì)象。甚至不惜發(fā)起“海盜行動(dòng)”，從優(yōu)秀的競爭對(duì)手處廣挖人才。據(jù)說當(dāng)時(shí)的“海盜行動(dòng)”還引起了中海董事長的強(qiáng)烈不滿，發(fā)文譴責(zé)。

據(jù)王石介紹，萬科公司的制度管理還有一個(gè)行業(yè)規(guī)則：“在萬科，一位總經(jīng)理在公司只要連任超過三年，就會(huì)有一段臨時(shí)審計(jì)，因?yàn)槿f科公司一般是三年調(diào)換。如果讓一位總經(jīng)理到公司總部學(xué)習(xí)20天，這20天就得派一個(gè)臨時(shí)總經(jīng)理進(jìn)入。這個(gè)時(shí)候就需要有一個(gè)制度為參照，如果沒有這個(gè)制度為依據(jù)，大家都含情脈脈：我相信你、信任你，你就不能辜負(fù)我的信任……這就不是一個(gè)企業(yè)了?！?/section>

任正非：多方學(xué)習(xí)科學(xué)管理

華為公司的學(xué)習(xí)精神很早就有，除虛心向人民大學(xué)教授學(xué)習(xí)并成就了“華為基本法”外（彭劍鋒教授曾說這是“血洗”顧問的智慧），有位巨龍公司的老員工從側(cè)面印證，在更早“巨大中華”的時(shí)期，巨龍公司搬遷時(shí)，不知埋伏在何處的華為人蜂擁而至，幫著巨龍的員工干活。那時(shí)巨龍強(qiáng)而華為弱，這些華為人就借著搬運(yùn)幌子，了解巨龍的產(chǎn)品。他認(rèn)為華為人這種謙卑的學(xué)習(xí)精神，促進(jìn)了日后華為成為通信設(shè)備供應(yīng)商的領(lǐng)頭羊。

制定制度與管理的兩種

哲學(xué)基礎(chǔ)

王石：假定善意與假定惡意、人與道德

王石是一位理想主義者，他希望萬科足夠規(guī)范和職業(yè)化，能夠成為企業(yè)發(fā)展與進(jìn)步可借鑒的標(biāo)桿。他認(rèn)為制度制定是因?yàn)榧俣◥阂?，惡意使企業(yè)問題需要明確監(jiān)管。

王石曾表達(dá)過：“這幾年我確實(shí)一直在強(qiáng)調(diào)假定善意，并且這種假定得到的結(jié)果都是正面的。而用在企業(yè)管理上，就要加之以輔助物，在道德層面假定善意，但在制度層面假定惡意。而這個(gè)制度上假定惡意是指在未出現(xiàn)問題時(shí)明確監(jiān)管，出了問題后按照這個(gè)制度去解決。從制度上假定惡就是當(dāng)惡還沒產(chǎn)生或欲望還沒產(chǎn)生的時(shí)候，就將其抑制住。你無法要求你的部下全是天使，他會(huì)有魔鬼的一面。而我們制度的約束，就是減少他魔鬼這一面的釋放?！?/section>

他還說到：“現(xiàn)代企業(yè)制度更多的是靠制度本身，東方文化講究的是人的權(quán)威和依賴，甚至要靠道德層面的力量。西方企業(yè)制度講究的是大家都可能好也都可能壞，所以一定要有制度性監(jiān)督?！?/section>

任正非：開放、妥協(xié)、灰度

任正非曾談到喬布斯。任正非說：“我不是喬布斯…而且他在哲學(xué)上追求完美……我在哲學(xué)上信奉灰度，信奉妥協(xié)，白與黑之間的妥協(xié)是灰度。喬布斯是追求極致的，我們兩人性格很不一樣?！彼M(jìn)一步提到：“灰度是常態(tài)，黑與白是哲學(xué)上的假設(shè)，所以，我們反對(duì)在公司管理上走極端，提倡系統(tǒng)性思維?！?/section>

不知這段話能否也能局部說明他在管理哲學(xué)上與王石的區(qū)別。因?yàn)槿缟纤f，王石是理想主義者，而喬布斯也是。

制定制度與科學(xué)管理的兩類

原則性內(nèi)容

王石：三個(gè)原則

王石認(rèn)為，“具體的制度落實(shí)需要先把握管理者所堅(jiān)守的原則。比如作為管理者來講，我把握三個(gè)原則。當(dāng)然，這些想法最后還是要落實(shí)在具體的做法和制度上。第一，決策，就是事做不做，這是王石來決定的，否則當(dāng)董事長、總經(jīng)理就失職。第二，要誰去做，就是用人的問題。第三，他一旦做錯(cuò)了，你承擔(dān)責(zé)任，無論他是什么原因做錯(cuò)了，你承擔(dān)責(zé)任。這是我作為管理者的原則?！?/section>

任正非：“華為基本法”就是管理體系的原則性內(nèi)容

我們并沒有找到官方的華為公司以及任正非的具體管理原則描述，但是在“華為基本法”里提到了具體的價(jià)值分配原則、組織政策的基本原則、組織結(jié)構(gòu)建立的基本原則、職務(wù)的設(shè)立原則、高層管理者行為準(zhǔn)則、人力資源管理準(zhǔn)則、管理控制原則、事業(yè)部管理方針等內(nèi)容。所以，我們可以將“華為基本法”的二、三、四、五章看作是華為公司管理原則的具體描述。這些，就是華為公司制定各項(xiàng)規(guī)章制度的基礎(chǔ)。

為什么“華為基本法”對(duì)華為公司如此具有價(jià)值，就是其將各管理方面的原則精準(zhǔn)細(xì)化，指導(dǎo)公司的管理體系的搭建與不斷升級(jí)。

兩種股權(quán)形式，

實(shí)現(xiàn)各自管理

王石：放棄自己的股權(quán)為現(xiàn)代企業(yè)制度鋪路

1986年深圳率先啟動(dòng)了國有企業(yè)股份制改革，萬科在1989年年初完成股份制改造， 1990年深交所成立，萬科在眾多地產(chǎn)大鱷中最早實(shí)現(xiàn)上市。

王石在了解到深圳將推行國營企業(yè)股份化試點(diǎn)時(shí)，就預(yù)感政府會(huì)鼓勵(lì)股份制改造，分離企業(yè)所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)，是防范企業(yè)人事風(fēng)險(xiǎn)的最佳選擇。于是，王石放棄了原始股份，成為一個(gè)職業(yè)經(jīng)理人，也正是從這里開始，王石啟動(dòng)了萬科公司的現(xiàn)代企業(yè)制度建設(shè)。

當(dāng)時(shí)萬科公司將4100萬元資產(chǎn)做股份，40%歸個(gè)人，60%歸政府，明確資產(chǎn)的當(dāng)天，王石放棄了個(gè)人可擁有的股份。

王石曾說：“一直到今天，我在萬科還只擁有極少的股份。為什么這么做？首先我覺得這是自信心的表示，我選擇了做一名職業(yè)經(jīng)理人，不需要通過控制股權(quán)也能管理好它。另外，我作為唯一的創(chuàng)始人都不要股份了，所以大家都沒有要。這也為萬科的現(xiàn)代企業(yè)制度鋪平了道路?！?/section>

王石讓萬科公司成為當(dāng)時(shí)中國上市公司中最制度化的企業(yè)之一，這種制度雖然也讓萬科在汶川大地震募捐中迅速地做出了制度授權(quán)數(shù)額內(nèi)的捐贈(zèng)，結(jié)果因未曾考慮到公眾的情緒而成了熱門事件，但公眾仍然毫不懷疑萬科是制度化管理的標(biāo)桿企業(yè)。

1993年萬科B股發(fā)行，讓王石感覺最強(qiáng)烈的就是觀念問題，促使萬科深入調(diào)整自身的業(yè)務(wù)架構(gòu)，并努力促使企業(yè)的經(jīng)營管理狀況向國際投資者認(rèn)同的方向發(fā)展。萬科與日俱增的公司透明度與規(guī)范化推進(jìn)，從那時(shí)起又逐步邁上了新的臺(tái)階。

任正非：全員股權(quán)制度促進(jìn)企業(yè)成長

華為公司是100%由員工持有的民營企業(yè)。華為通過工會(huì)實(shí)行員工持股計(jì)劃，2020年年底員工持股計(jì)劃參與人數(shù)為121269人，全體在職持股員工選舉產(chǎn)生持股員工代表，并通過持股員工代表行使有關(guān)權(quán)利。

在華為公司，新員工在進(jìn)入公司兩年之后，如果績效突出，就可以加入員工持股計(jì)劃，自愿購買公司根據(jù)績效和級(jí)別指定的一定額度的股票，此后每年公司根據(jù)績效情況進(jìn)行配股。員工持股后，就與企業(yè)利益捆綁，分享企業(yè)發(fā)展的回報(bào)，個(gè)人目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)達(dá)成一致。

華為公司1990年就推出了內(nèi)部員工持股計(jì)劃，1997年進(jìn)行了股權(quán)改造，實(shí)行員工持股分紅機(jī)制。現(xiàn)在，任正非將自己在華為的持股權(quán)稀釋到只剩下不到百分之一。但是，華為公司仍牢牢掌控在任正非手中。

二者對(duì)制度與管理的理解

王石：制度促進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人文化

1999年，王石宣布卸任萬科總經(jīng)理，任董事長。他基本等于放權(quán)，萬科的職業(yè)經(jīng)理人文化進(jìn)一步鞏固。

王石認(rèn)為，自己對(duì)萬科的貢獻(xiàn)主要是三條，其中第二條就是建立了公司的制度。王石表示，我曾經(jīng)問過自己，給萬科公司帶來了什么？首先，選擇了一個(gè)行業(yè)；其次，建立了一個(gè)制度，就是現(xiàn)代企業(yè)制度；最后，還培養(yǎng)了一個(gè)團(tuán)隊(duì)。這是我的作用。

任正非：科學(xué)管理是管理者留給企業(yè)的財(cái)富

華為一直在積極向西方學(xué)習(xí)先進(jìn)的企業(yè)管理：1995年“華為基本法”萌芽，1996年正式定位為“管理大綱”；1998年，華為學(xué)習(xí)IBM從產(chǎn)品到市場的完整流程管理……

任正非談到科學(xué)管理的價(jià)值時(shí)表示，我們留給公司的財(cái)富只有兩樣，一是管理架構(gòu)、流程IT支撐的管理體系，二是對(duì)人的管理和激勵(lì)機(jī)制。在面對(duì)不確定的未來，我們?cè)诠芾砩喜皇且?，而是要補(bǔ)課，補(bǔ)上科學(xué)管理這一課。

現(xiàn)代企業(yè)制度與

科學(xué)管理的各自特色

王石：規(guī)范化與流程優(yōu)先

萬科在制度建設(shè)上有兩大特色。

第一個(gè)特色是規(guī)范化。萬科的內(nèi)部網(wǎng)站上有一個(gè)制度規(guī)范庫，其制度主要是工作指引型的，告訴職員遇見各種狀況應(yīng)該如何操作，而無須層層請(qǐng)示。

萬科規(guī)范的制度體系使得萬科內(nèi)部很少出現(xiàn)其他企業(yè)事無巨細(xì)的請(qǐng)示匯報(bào)，既提高了工作效率，又降低了內(nèi)部交易成本。同時(shí)職員可以將主要精力放在工作上，而無須將過多的精力花費(fèi)在與上級(jí)的溝通上。萬科之所以取得驕人的業(yè)績，制度建設(shè)規(guī)范化功不可沒。

第二個(gè)特色是流程優(yōu)先。在制定每一項(xiàng)新制度之前，萬科首先就考慮流程的規(guī)范性。在流程中充分考慮總部與地區(qū)公司、公司各部門之間的對(duì)接；考慮最直接、有效的渠道，打破上下級(jí)之間、各部門之間的職能剛性束縛。萬科的制度建設(shè)強(qiáng)調(diào)簡潔、規(guī)范，是中國較早采用ISO9000管理體系的企業(yè)。

在萬科，每一項(xiàng)制度首頁就是流程圖，非常明晰。各業(yè)務(wù)指導(dǎo)程序就是工作指引和工作表格，易于執(zhí)行。流程管理是萬科內(nèi)部管理的一大特色，從合同審批到項(xiàng)目決策，均可按照流程執(zhí)行。員工有流程作為指導(dǎo)，工作起來得心應(yīng)手，而不會(huì)無所適從。

在萬科的內(nèi)部管理中，沒有一些企業(yè)常見組織結(jié)構(gòu)的職能型和矩陣型之爭，只有流程。強(qiáng)調(diào)做流程型企業(yè)，強(qiáng)調(diào)各職能部門、各層級(jí)和各專業(yè)線服務(wù)于流程。

王石在打造員工職業(yè)化的思想、公司職業(yè)化文化的過程中，提出了五個(gè)非常重要的理念。其中最重要兩條是：

第一，制度要硬，文化要軟。什么叫制度要硬？就是公司的制度在執(zhí)行層面，要不折不扣地執(zhí)行，但是公司的文化卻要溫暖人心。第二，做規(guī)范，不做權(quán)謀。在公司，一切行為都要按制度來，不能按領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)力，或者個(gè)人恩怨的執(zhí)行。

管理思想永遠(yuǎn)要走在管理制度的前面，當(dāng)所有人的思想統(tǒng)一了，制度就很容易導(dǎo)入，制度就可以生根。

任正非：不斷變革實(shí)現(xiàn)科學(xué)管理

華為初期的發(fā)展，是靠企業(yè)家行為，抓住機(jī)會(huì)，奮力牽引。而進(jìn)入發(fā)展階段，就必須靠規(guī)范的管理。

軍人出身的任正非認(rèn)為規(guī)則意識(shí)在軍隊(duì)管理中起到了很重要的作用，這也讓他想到華為在管理上是否可以采取這種嚴(yán)格的制度化管理。他認(rèn)為可以有輕松一點(diǎn)的工作環(huán)境，但絕對(duì)不能沒有嚴(yán)格的制度來約束員工的行為。

2014年，任正非在《互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的公司管理》一文中表示：從1998年起，華為投入數(shù)十億美元，邀請(qǐng)IBM等多家世界著名顧問公司，先后開展了IT S&P、IPD、ISC、IFS和CRM等管理變革項(xiàng)目。變革的指導(dǎo)方針，是“先僵化、再固化、后優(yōu)化”。僵化是讓流程先跑起來，固化是在跑的過程中理解和學(xué)習(xí)流程，優(yōu)化則是在理解的基礎(chǔ)上持續(xù)優(yōu)化，我們要防止在沒有對(duì)流程深刻理解時(shí)的“優(yōu)化”。經(jīng)過十幾年的持續(xù)努力，我們的學(xué)習(xí)取得了顯著的成效，基本上建立起了一個(gè)集中統(tǒng)一的管理平臺(tái)和較完整的流程體系，支撐公司進(jìn)入了ICT領(lǐng)域的領(lǐng)先行列。

管理變革和建立現(xiàn)代企業(yè)管理體系的艱巨性和復(fù)雜性遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了我們最初的估計(jì)，而且隨著公司全球業(yè)務(wù)的擴(kuò)展和新的奮斗目標(biāo)的提出，公司管理不斷面臨新的挑戰(zhàn)。

接班人制度與未來管理

王石：不培養(yǎng)接班人

王石說：“2005年，牛根生請(qǐng)我到蒙牛去，我們交換企業(yè)觀念的時(shí)候，他問了我兩個(gè)問題。第一個(gè)問題是，你怎么接待首長？第二個(gè)問題是，你怎么培養(yǎng)接班人？我說我不培養(yǎng)接班人。他當(dāng)場愣住?！?/section>

萬科培養(yǎng)的是團(tuán)隊(duì)，建立的是制度，而不單單是一兩個(gè)接班人。第一把手當(dāng)然重要，假如實(shí)踐證明接班的不勝任，但有制度保障，糾錯(cuò)換人還是比較容易的，所以，制度建設(shè)比培養(yǎng)接班人更靠譜。

任正非：奮斗中自然產(chǎn)生領(lǐng)袖

雖然任正非也提及過接班人的話題，但他現(xiàn)在并未退休，也正在采取輪值董事長制。在1998年發(fā)布的“華為基本法”中，最后一章即第六章是“接班人與基本法修改”，其中提到了接班人的產(chǎn)生：

“【第一百零二條】華為公司的接班人是在集體奮斗中從員工和各級(jí)干部中自然產(chǎn)生的領(lǐng)袖。

公司高速成長中的挑戰(zhàn)性機(jī)會(huì)，以及公司的民主決策制度和集體奮斗文化，為領(lǐng)袖人才的脫穎而出創(chuàng)造了條件；各級(jí)委員會(huì)和各級(jí)部門首長辦公會(huì)議，既是公司高層民主生活制度的具體形式，也是培養(yǎng)接班人的溫床。要在實(shí)踐中培養(yǎng)人、選拔人和檢驗(yàn)人。要警惕不會(huì)做事卻會(huì)處世的人受到重用。我們要堅(jiān)定不移地向第一、二代創(chuàng)業(yè)者學(xué)習(xí)。學(xué)習(xí)他們?cè)谒枷肷掀D苦奮斗精神，勇于向未知領(lǐng)域探索；學(xué)習(xí)他們的團(tuán)隊(duì)精神和坦蕩的胸懷，堅(jiān)持和不斷完善我們公正合理的價(jià)值評(píng)價(jià)體系；學(xué)習(xí)他們強(qiáng)烈的進(jìn)取精神和責(zé)任意識(shí)，勇于以高目標(biāo)要求和鞭策自己；學(xué)習(xí)他們實(shí)事求是的精神，既具有哲學(xué)、社會(huì)學(xué)和歷史學(xué)的眼界，又具有一絲不茍的工作態(tài)度。走向世界，實(shí)現(xiàn)我們的使命，是華為一代一代接班人矢志不渝的任務(wù)?！?/section>

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