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    華為的成功因素是多方面的，文化是被視為其中的關(guān)鍵，而華為也注重企業(yè)文化，并于1998年3月正式將企業(yè)的發(fā)展綱領(lǐng)用企業(yè)基本法——《華為基本法》的形式固定下來。這一舉措開中國(guó)企業(yè)管理的先河，在《華為基本法》之后，類似的《華僑城憲章》、《新奧企業(yè)綱領(lǐng)》等先后出現(xiàn)，華為的企業(yè)文化被認(rèn)可，并產(chǎn)生了極大的輻射作用。此后，國(guó)內(nèi)已有諸多專家學(xué)者乃至華為的前員工從各個(gè)角度對(duì)華為文化進(jìn)行了研究，不過贊譽(yù)者眾，異議者寡，本文就試圖從另外的角度對(duì)華為文化進(jìn)行分析。

    浮華的表象　

　　文化常常被包裝得非常好看，但它從來就不是用來供人欣賞的東西。

    談到企業(yè)文化，很有必要先問一下，它的內(nèi)涵是什么？這里就借用彭劍鋒教授的觀點(diǎn)來討論。彭教授是著名管理咨詢專家，先后被深圳華為公司、廣東TCL集團(tuán)等企業(yè)聘為高級(jí)管理顧問，所領(lǐng)導(dǎo)的專家團(tuán)隊(duì)為數(shù)十家著名企業(yè)提供過咨詢，《華為基本法》就是彭劍鋒教授的著名個(gè)案。有鑒于此，用彭劍鋒教授的觀點(diǎn)探討華為的企業(yè)文化應(yīng)該不會(huì)產(chǎn)生什么大的問題。

    彭教授認(rèn)為企業(yè)文化就是在一個(gè)企業(yè)的核心價(jià)值體系基礎(chǔ)上形成的，具有延續(xù)性的共同的認(rèn)知系統(tǒng)和習(xí)慣性的行為方式。企業(yè)文化是組織成員思想、行為的依據(jù)，是企業(yè)成功或長(zhǎng)壽的關(guān)鍵因素之一。這一源自文化層面的力量，比起傳統(tǒng)的命令、監(jiān)督、懲罰所產(chǎn)生的力量更有凝聚力、約束力，更有活力和推動(dòng)力。彭劍鋒教授還認(rèn)為任何企業(yè)的持續(xù)成長(zhǎng)都需要獨(dú)特的企業(yè)文化。一方面，任何企業(yè)都是有文化的，沒有沒有文化的組織，只有不同文化的組織，企業(yè)文化的個(gè)性是伴隨著組織的成長(zhǎng)而成長(zhǎng)的。另一方面，任何企業(yè)的成長(zhǎng)都需要一種獨(dú)特的企業(yè)文化，沒有文化企業(yè)也可以實(shí)現(xiàn)成長(zhǎng)，但沒有文化的企業(yè)實(shí)現(xiàn)不了可持續(xù)成長(zhǎng)(以上觀點(diǎn)根據(jù)《遼寧日?qǐng)?bào)》采訪彭劍鋒教授的“中國(guó)企業(yè)文化面面談”一文整理)。

    華為也對(duì)自己企業(yè)文化進(jìn)行概括?？梢约斜硎鰹橐韵聨讉€(gè)方面：

    一、民族文化、政治文化企業(yè)化：華為把共產(chǎn)黨的最低綱領(lǐng)分解為可操作的標(biāo)準(zhǔn)，來約束和發(fā)展企業(yè)高中層管理者，以高中層管理者的行為帶動(dòng)全體員工的進(jìn)步。在號(hào)召員工向雷鋒、焦裕祿學(xué)習(xí)的同時(shí)，又奉行決不讓“雷鋒”吃虧的原則，堅(jiān)持以物質(zhì)文明來形成千百個(gè)“雷鋒”成長(zhǎng)且源遠(yuǎn)流長(zhǎng)的政策。

    二、雙重利益驅(qū)動(dòng)：堅(jiān)持為祖國(guó)昌盛、為民族振興、為家庭幸福而努力奮斗的雙重利益驅(qū)動(dòng)原則。

    三、同甘共苦，榮辱與共：團(tuán)結(jié)協(xié)作、集體奮斗是華為企業(yè)文化之魂。成功是集體努力的結(jié)果，失敗是集體的責(zé)任，不將成績(jī)歸于個(gè)人，也不把失敗視為個(gè)人的責(zé)任；一律同甘苦，除了工作上的差異外，華為人在工作和生活中，上下平等，不平等的部分用工資形式體現(xiàn)。自強(qiáng)不息，榮辱與共，勝則舉杯相慶，敗則拼死相救的團(tuán)結(jié)協(xié)作精神。

    四是《華為基本法》所總結(jié)的七條核心價(jià)值觀。

    按照專家的說法，對(duì)照華為的公開宣示，結(jié)合實(shí)際情況，讓我們看看華為文化是否是宣傳的那個(gè)樣子。

    有句美國(guó)俚語說，如果走起來像鴨子，叫起來像鴨子，那就是一只鴨子。因?yàn)槿绻覀冏屑?xì)觀察，就會(huì)發(fā)現(xiàn)，為數(shù)眾多的企業(yè)在“企業(yè)文化”的建設(shè)上，只是滿足于幾條新穎的口號(hào)，或?qū)憥灼壳榈氖姑暶?，或者，由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)表若干次慷慨激昂的演講，但是，這些都是表象。這些都融入了員工的血液了嗎？我們見過太多諸如“求實(shí)”、“奮進(jìn)”、“爭(zhēng)創(chuàng)一流”之類的詞語，但是，這些企業(yè)真的是這樣在做的嗎？答案常常是否定的，他們把標(biāo)語貼在墻上，卻沒有寫進(jìn)員工的心里。對(duì)華為，我們沒有理由想當(dāng)然地認(rèn)為它會(huì)是個(gè)例外。

    華為的確做到了政治文化企業(yè)化，華為內(nèi)部倡導(dǎo)的自我批判讓人聯(lián)想起黨的批評(píng)和自我批評(píng)的武器。華為當(dāng)家人任正非說：一切不能自我批判的員工，將不能再被提拔，一切不能自我批判的干部將全部免職，不能再擔(dān)任管理工作。通過正確引導(dǎo)，以及施加壓力，經(jīng)過數(shù)十年的努力，在公司內(nèi)形成層層級(jí)級(jí)的自我批判風(fēng)氣。組織的自我批判，將會(huì)使流程更加優(yōu)化，管理更加優(yōu)化；員工的自我批判，將會(huì)大大提高自我素質(zhì)。成千上萬的各級(jí)崗位上具有自我批判能力的接班人的形成，就會(huì)使企業(yè)的紅旗永遠(yuǎn)飄揚(yáng)下去。

    讓一個(gè)人自己批評(píng)自己，華為做到了，但我們也只能說這是表象，因?yàn)槲覀儗?shí)在無法確定這種自我批判是否發(fā)自自覺。

    至于雙重利益驅(qū)動(dòng)、同甘共苦、榮辱與共，實(shí)在難以冠以“獨(dú)特”的字眼，它們不具有個(gè)性，被眾多的企業(yè)列入自己的企業(yè)文化的籃子里面，我只能把它稱之為企業(yè)的理想模式，很多時(shí)候是企業(yè)的一廂情愿而已。

    如果分析華為的認(rèn)知系統(tǒng)和習(xí)慣性的行為方式，觀察什么使得每一個(gè)員工知道企業(yè)提倡什么、反對(duì)什么、怎么做才能符合組織的內(nèi)在規(guī)范要求時(shí)候，我們就會(huì)發(fā)現(xiàn)華為企業(yè)文化的另外一個(gè)方面。

    無處不在的服從文化

　　服從文化無疑有助于企業(yè)“執(zhí)行力”的增強(qiáng)，但它同時(shí)也是創(chuàng)新精神的大敵。

    許多中國(guó)企業(yè)的文化在相當(dāng)程度上其實(shí)就是老板文化，華為文化也不例外。華為的發(fā)展歷史貫穿著任正非的個(gè)人理想、對(duì)員工的嚴(yán)格要求、企業(yè)前進(jìn)方向。為了實(shí)現(xiàn)這一切，都需要員工的“服從?！比握擒娙顺錾?，不能不說在他的管理思想里，“服從”兩個(gè)字無疑占據(jù)著重要的位置，華為各個(gè)方面的制度和措施都在貫徹這兩個(gè)字。

    華為招聘的大學(xué)生，到華為報(bào)到后，就要進(jìn)行包括為期一個(gè)月的軍事訓(xùn)練在內(nèi)的5個(gè)月嚴(yán)格的封閉式培訓(xùn)。負(fù)責(zé)訓(xùn)練的主教官是優(yōu)秀的退伍軍人，凡是在訓(xùn)練過程中遭到淘汰的員工將被辭退。員工在這個(gè)過程中就如同軍人一樣，樹立對(duì)上級(jí)的命令絕對(duì)服從是天職的意識(shí)。

    在進(jìn)入崗位后，還有不斷的“洗腦”，以至于有人說華為具有將不同的人招募后訓(xùn)練出相似氣質(zhì)員工的神秘力量。對(duì)此，任正非并不否認(rèn)——最自信的企業(yè)最自信的是改造人的力量。任正非是早年的“學(xué)毛選標(biāo)兵”，對(duì)于群眾運(yùn)動(dòng)并不陌生，對(duì)群眾運(yùn)動(dòng)實(shí)質(zhì)的領(lǐng)悟和運(yùn)用，任正非也表現(xiàn)出了“標(biāo)兵”的水平。有時(shí)候推動(dòng)變革的主張來自領(lǐng)袖，但是力量卻來自群眾，這已經(jīng)為歷史所證實(shí)。

    1996年華為的發(fā)展處在變革的關(guān)鍵階段，這一年的2月，銷售額年增長(zhǎng)200%的華為召開的集體辭職大會(huì)，就是華為歷史上一次著名的群眾運(yùn)動(dòng)：從市場(chǎng)部總裁到各辦事處主任，無一例外要向公司提交兩份報(bào)告——述職報(bào)告和辭職報(bào)告，接受公司的再挑選。其結(jié)果是華為市場(chǎng)體系高達(dá)30%的人下崗了，變革的阻力被偉大的群眾戰(zhàn)勝了。有人分析這次群眾運(yùn)動(dòng)的真實(shí)用意在于，任正非在老將羽翼未豐時(shí)先發(fā)制人。從此開創(chuàng)一種風(fēng)氣——老板要升誰、要免誰，可以沒有任何先兆，不需要事先醞釀，不需要理由。

    事實(shí)也為這個(gè)說法給出了注解，華為從一般員工到副總裁的各階層在面對(duì)自己在華為的升遷去留的問題上只有服從可以選擇。

    華為根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和基本戰(zhàn)術(shù)進(jìn)一步影響到員工的觀念、思想和精神層面。在華為，下級(jí)對(duì)上級(jí)要絕對(duì)服從，下級(jí)的命運(yùn)很大程度上就掌握在上級(jí)的手中。如果上級(jí)不重視你，不重用你，你就只能自認(rèn)倒霉。盡管，有時(shí)候上級(jí)的命令可能是錯(cuò)誤的。軍人的作風(fēng)亦嚴(yán)重浸染了公司生活，比如，華為召開員工大會(huì)之前，經(jīng)常會(huì)號(hào)召大家大唱《團(tuán)結(jié)就是力量》、《解放軍進(jìn)行曲》等革命歌曲，根據(jù)需要這些歌曲還會(huì)被重新填詞，用來提升士氣，強(qiáng)化氛圍。

    與服從文化相配合的是華為的罵文化。任正非自己就說粗話，有時(shí)對(duì)自己的親友及華為高層罵得很兇，只是任正非從來不會(huì)直接批評(píng)一名普通員工。這一點(diǎn)被認(rèn)為是優(yōu)缺點(diǎn)都很突出，有時(shí)甚至很偏執(zhí)，但這也被提升為任正非的個(gè)人魅力之所在的高度。

    按彭劍鋒教授的說法，如果想夸一個(gè)人找不到詞，想批評(píng)他也找不到詞，這個(gè)人充其量只是個(gè)庸人。《華為基本法》中就稱：優(yōu)點(diǎn)突出的人，其缺點(diǎn)也往往很突出。如此上行下效，美其名曰：罵你是覺得你值得罵。如此一級(jí)罵一級(jí)，挨上級(jí)罵時(shí)忍氣吞聲，罵下級(jí)時(shí)趾高氣揚(yáng)。

    華為的服從文化還有制度的依托，實(shí)行“小改進(jìn)、大獎(jiǎng)勵(lì)，大建議、只鼓勵(lì)”的制度。理由是能提大建議的人已不是一般的員工了，也不用獎(jiǎng)勵(lì)，一般員工年輕，既沒有理論基礎(chǔ)，又沒有實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，如果鼓勵(lì)員工提大建議，華為公司肯定就是墻頭上的蘆葦，風(fēng)一吹就倒。為此華為有務(wù)虛和務(wù)實(shí)兩套領(lǐng)導(dǎo)班子，只有少數(shù)高層才是務(wù)虛的班子，基層都是務(wù)實(shí)的，不能務(wù)虛。務(wù)虛的人干四件事，一是目標(biāo)，二是措施，三是評(píng)議和挑選干部，四是監(jiān)督控制。務(wù)實(shí)的人首先要貫徹執(zhí)行目標(biāo)，調(diào)動(dòng)利用資源，考核評(píng)定干部，將人力資源變成物質(zhì)財(cái)富。務(wù)虛是開放的務(wù)虛，大家都可暢所欲言，然后進(jìn)行歸納，所以務(wù)虛貫徹的是委員會(huì)民主決策制度，務(wù)實(shí)是貫徹部門首長(zhǎng)辦公會(huì)議的權(quán)威管理制度。

    筆者不否認(rèn)華為的服從文化，并相信有它合理的地方，甚至這一點(diǎn)彌補(bǔ)了現(xiàn)在中國(guó)企業(yè)普遍存在的執(zhí)行力不足的問題。但是一味地強(qiáng)調(diào)服從，它的弊端越來越顯現(xiàn)，乃至成了主要方面?！度A為的冬天》里，任正非這樣描述他的干部：“現(xiàn)在流程上運(yùn)作的干部，還習(xí)慣于事事都請(qǐng)示上級(jí)。”由此可見，每一層干部對(duì)上級(jí)有很大的依賴性，而事事請(qǐng)示，恰恰說明下層的管理空間小。文章中，任正非還反復(fù)強(qiáng)調(diào)“對(duì)事負(fù)責(zé)與對(duì)人負(fù)責(zé)”，“已經(jīng)有規(guī)定，或者成為慣例的東西，不必請(qǐng)示，應(yīng)快速讓它通過去；執(zhí)行流程的人，是對(duì)事情負(fù)責(zé)，這就是對(duì)事負(fù)責(zé)制。事事請(qǐng)示，就是對(duì)人負(fù)責(zé)制，它是收斂的?！钡窃诜奈幕拢A為滋生了許多明哲保身的管理者，他們事事請(qǐng)示，僵化教條地執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)的講話，生怕丟了自己的烏紗帽，自覺不自覺地習(xí)慣于對(duì)人負(fù)責(zé)，成為對(duì)事負(fù)責(zé)制的障礙。華為由小變大，由弱變強(qiáng)，但企業(yè)內(nèi)部也越來越等級(jí)森嚴(yán)。

    更為重要的是，服從文化是創(chuàng)新的大敵。一個(gè)富有創(chuàng)新精神的企業(yè)應(yīng)該營(yíng)造容忍不同思維的環(huán)境和氛圍，100%的求同思維常常讓創(chuàng)新之苗橫遭扼殺。

    創(chuàng)新不可能只有成功而沒有失敗，如果讓墨守成規(guī)雖無功勞卻不影響生存、更不影響升遷，這無異于鼓勵(lì)員工做事情只對(duì)老板的臉色負(fù)責(zé)任，而不對(duì)事情本身負(fù)責(zé)任。長(zhǎng)此以往，企業(yè)怎會(huì)保持旺盛的創(chuàng)造力和戰(zhàn)斗力？

    任正非有篇名為《創(chuàng)新是華為發(fā)展的不竭動(dòng)力》文章，在文章中有這樣的表述：“十年回顧，不創(chuàng)新才是最大的風(fēng)險(xiǎn)”。無疑，任正非深知?jiǎng)?chuàng)新對(duì)華為這個(gè)IT企業(yè)的重要意義，不過在文章中通篇都沒有談到如何激發(fā)員工的創(chuàng)新熱情。還要指出的是，創(chuàng)新不僅僅包括技術(shù)創(chuàng)新，還包括管理的創(chuàng)新和制度的創(chuàng)新，后者對(duì)華為的發(fā)展同樣重要，不過令人遺憾的是，制度的創(chuàng)新屬于“務(wù)虛的層面”，在華為不是一般員工關(guān)心的范圍。

    有這樣一則故事：華為總部有幾個(gè)年輕的財(cái)務(wù)雇員有一次在電梯里大發(fā)議論，抱怨公司為什么不在研發(fā)基地設(shè)一個(gè)賬務(wù)系統(tǒng)，害得他們老為結(jié)賬報(bào)銷的事在基地和總部之間跑來跑去。電梯行至總裁辦公室所在的第7層，電梯門打開，任正非從電梯角落里擠了出來。這些年輕人嚇得面面相覷，相互埋怨。但是僅僅十來天后，他們被告知：研發(fā)基地的賬務(wù)系統(tǒng)建立起來了，他們以后可以不必來回兩頭跑了。華為后來還專門設(shè)立一個(gè)意見收集中心，專門收集員工中的抱怨和意見。這個(gè)故事有數(shù)個(gè)版本，但傳達(dá)的信息卻都是任正非先生的平易近人，從善如流。這樣的解讀實(shí)在讓人不敢茍同，因?yàn)樗鼪]有告訴我們?nèi)绻麕讉€(gè)年輕人沒有談?wù)撨@件事會(huì)如何？如果他們沒有遇到任正非先生會(huì)如何？如果他們知道任正非先生在身邊會(huì)如何？更重要的是這件事的解決具有普遍意義嗎？估計(jì)他們的選擇只有服從。

    決策力和執(zhí)行力　

　　爭(zhēng)論戰(zhàn)略和執(zhí)行哪個(gè)更重要毫無意義，任一方面的偏廢肯定都是致命的。

    執(zhí)行力是現(xiàn)在管理界一個(gè)很熱門的話題，因?yàn)槿魏蔚臎Q策如果不能有效地執(zhí)行，那么根本就沒有意義。執(zhí)行力是左右企業(yè)成敗的重要力量，也是企業(yè)區(qū)隔平庸與卓越的重要標(biāo)記。華為強(qiáng)化企業(yè)管理，落實(shí)管理措施，完善管理體系，在執(zhí)行力的角度上的確擺脫了平庸。

    《基本法》作為華為的企業(yè)“基本大法”，初衷是“為華為制定綱領(lǐng)性文件”，同時(shí)也涵蓋了研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、行政、人事等各方面的細(xì)節(jié)，成了一部貫徹華為管理思想的具體“管理?xiàng)l例”。華為希望將企業(yè)成功的基本原則和要素系統(tǒng)化、規(guī)范化、制度化，將企業(yè)家的智慧升華凝結(jié)為企業(yè)的智慧資產(chǎn)，從而不斷傳承發(fā)展下去。除了《基本法》，華為還系統(tǒng)地引入世界級(jí)管理咨詢公司，建立與國(guó)際接軌的基于IT的管理體系。在集成產(chǎn)品開發(fā)(IPD)、集成供應(yīng)鏈(ISC)、人力資源管理、財(cái)務(wù)管理、質(zhì)量控制等諸多方面，華為與Hay Group、PWC、FhG等公司展開了深入合作，希望建立世界級(jí)管理體系，實(shí)現(xiàn)以“法”治企。在職業(yè)化管理和核心業(yè)務(wù)流程重整的基礎(chǔ)之上，從2003年開始，華為又進(jìn)行組織機(jī)構(gòu)的重大調(diào)整，將過去集權(quán)化的公司組織向產(chǎn)品線／準(zhǔn)事業(yè)部制改變，劃小利潤(rùn)中心，加快決策速度，適應(yīng)快速變化的市場(chǎng)，增強(qiáng)“以小搏大”的差異化競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。華為內(nèi)部還設(shè)有管理優(yōu)化報(bào)，專門用來批評(píng)自己，揭露所謂的“丑陋的華為人”。華為強(qiáng)調(diào)人才、技術(shù)、資金是可以引進(jìn)的，管理與服務(wù)是引進(jìn)不來的，必須靠自己去創(chuàng)造。沒有管理，人才、技術(shù)、資金形不成力量，沒有服務(wù)管理沒有方向。任正非還強(qiáng)調(diào)華為最嚴(yán)重的問題是管理落后，比技術(shù)落后的差距還大。任何整改都得先刨松土壤，這就要先從自我批評(píng)人手，才能聽得進(jìn)別人的意見。這一切都體現(xiàn)華為出眾的執(zhí)行力。

    無疑，華為出色企業(yè)執(zhí)行力能夠?qū)⑵髽I(yè)的決策很好的貫徹執(zhí)行下去，然而如果我們的思維再向前走一步，就會(huì)發(fā)現(xiàn)一個(gè)問題，華為的決策是怎么產(chǎn)生的？這個(gè)問題的答案就在《華為基本法》。

    在《基本法》中，可以看到這樣“奇怪”的字句：“決策的原則是，從賢不從眾……報(bào)告中要特別注明討論過程中的不同意見……公司總裁有最后的決策權(quán)?！边@個(gè)原則透露給大家的信息是：大家都同意的決策不一定是正確的，因?yàn)椤罢胬硗莆赵谏贁?shù)人的手里”；而在那些“特別注明”的不同意見中，誰代表了“真理”，誰是“賢”人，則由任正非說了算，因?yàn)椤翱偛糜凶詈蟮臎Q策權(quán)”。

    多年來，任正非在華為建立了自己的絕對(duì)權(quán)威，一直實(shí)行的是高度集權(quán)。雖然是“民主決策”，但實(shí)際上，由于任正非的絕對(duì)權(quán)威，往往變成了任正非“一人決策，民主表決通過”。對(duì)此，有人評(píng)價(jià)華為目前的管理狀態(tài)是“人治”下的“法治”。

    不能否認(rèn)任正非是一個(gè)思維敏捷、極具創(chuàng)新意識(shí)的人，對(duì)人、對(duì)事有著深刻而獨(dú)到的見解，時(shí)常有一些突發(fā)性的、創(chuàng)新性的觀點(diǎn)提出，在某種程度上甚至是個(gè)“天才”級(jí)別的人物。但這都不能保證一個(gè)人一貫正確，永遠(yuǎn)正確，更何況隨著企業(yè)的擴(kuò)張、人員規(guī)模的擴(kuò)大，企業(yè)高層與中基層接觸機(jī)會(huì)的減少，他自己與中層領(lǐng)導(dǎo)的距離越來越遠(yuǎn)，更談不上及時(shí)了解基層的工作狀況和想法，而員工也越來越難以領(lǐng)會(huì)他的意圖，前面提到的電梯故事就是生動(dòng)的寫照。

    在管理層進(jìn)行決策討論的時(shí)候，面對(duì)任正非咄咄逼人的態(tài)勢(shì)，有不少人在畏懼的心態(tài)下，有獨(dú)立的見解也不敢發(fā)表，一是因?yàn)樽约旱目捶ú灰欢▽?duì)，二是因?yàn)槿握强偸怯杏⒚鞴麛嗟难酃?，由他來決策就足夠了。而任何科學(xué)合理的決策都是建立在充分占有信息和聽取不同意見的基礎(chǔ)之上的，老板與員工之間無法建立共同的語言系統(tǒng)與溝通渠道，員工意見無法有效上傳，管理層不同意見不能得到充分的尊重，這樣的決策就會(huì)有問題。固然“真理往往掌握在少數(shù)人的手里”，可少數(shù)人掌握的并不總都是真理。  一些離開華為的人說，華為的整個(gè)機(jī)制依然散發(fā)出一種封閉的、極端推崇權(quán)威的氣息，這樣的說法可能有些極端，但問題也可見一斑。華為的近年來的發(fā)展也說明了這個(gè)問題，3G就是其中的一個(gè)例子。

    任正非鐘情3G、豪賭3G，這是業(yè)界人所共知的事實(shí)，但任正非的決策并非沒有遇到不同的意見。時(shí)任華為副總裁的李一男就更加重視第二代移動(dòng)通信技術(shù)，1998年在接受《人民郵電報(bào)》記者采訪時(shí)候，他就表示：“如果中國(guó)的通信企業(yè)在第二代移動(dòng)通信上不能有所作為，很難想象他們?cè)诘谌蠒?huì)有什么大的作為。從市場(chǎng)的角度說，沒有第二代的銷售，你就不可能對(duì)移動(dòng)通信有非常深刻的認(rèn)識(shí)，沒有這樣的銷售渠道和售后服務(wù)渠道，第三代的產(chǎn)品又靠什么推向市場(chǎng)？……任何一項(xiàng)技術(shù)都是一步步走過來的，要想跳過去是困難的。”由此可見李一男對(duì)技術(shù)開發(fā)的思路和策略并不與任正非保持一致，也未必認(rèn)可任正非押寶3G的做法。但在華為的決策體制下，“從賢不從眾”、“真理往往掌握在少數(shù)人手里”，李最后出走，不同的聲音只能成為沉默的大多數(shù)。

    中國(guó)企業(yè)界一個(gè)普遍的現(xiàn)象是：最近20年中成長(zhǎng)起來的中國(guó)新興企業(yè)一般都是由鐵腕領(lǐng)袖依靠個(gè)人或小團(tuán)隊(duì)的智慧發(fā)展起來的，相對(duì)集權(quán)(或獨(dú)裁)的傳統(tǒng)運(yùn)作模式確實(shí)引領(lǐng)企業(yè)取得成功，當(dāng)企業(yè)做大做強(qiáng)以后，當(dāng)企業(yè)面臨更廣闊的市場(chǎng)、更強(qiáng)大的對(duì)手時(shí)，企業(yè)如何調(diào)整自己的決策機(jī)制？任正非并非沒有認(rèn)識(shí)到這個(gè)問題，他試圖借助咨詢顧問們的幫助來解決，并不遺余力地提高華為的管理水平，但這解決的只是執(zhí)行力的問題。

    其實(shí)，從管理的角度出發(fā)，執(zhí)行只是其中的一個(gè)環(huán)節(jié)而已。提高企業(yè)的執(zhí)行力是必要的，但過分強(qiáng)調(diào)和渲染對(duì)華為這樣的企業(yè)來說反而無益。做正確的事與正確地做事有著本質(zhì)的區(qū)別，二者比較起來前者更為重要，并且只有結(jié)合起來才能促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。就華為的長(zhǎng)期發(fā)展而言，在制度的基礎(chǔ)上凝聚集體智慧將是更重要的成功要素。如若不然，企業(yè)的執(zhí)行力越是強(qiáng)大、越是有效，企業(yè)在錯(cuò)誤的道路上前進(jìn)的就越快，企業(yè)衰敗的就越是迅速。

    如果無法妥善解決科學(xué)決策這個(gè)問題，華為將難以擺脫中國(guó)明星企業(yè)前仆后繼走向沒落的宿命。

    本文完稿時(shí)，報(bào)載華為2004年的國(guó)外銷售收入從2003年的10.5億美元提高到了22.8億美元，增長(zhǎng)率為117%.華為在中國(guó)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的銷售收入增長(zhǎng)了18%，2004年的收入從2003年的27.8億美元增長(zhǎng)到了33億美元。筆者為華為走出低谷，再次取得驕人的成績(jī)感到興奮，但無法確定這一成功是必然還是偶然，也無法確定如何才能確保華為能從一個(gè)勝利走向另一勝利。

    主要參考文獻(xiàn)

    【1】黃衛(wèi)偉等：《走出混沌》【M】，人民郵電出版社，1998年

    【2】程?hào)|升。劉麗麗：《華為真相》[M]，當(dāng)代中國(guó)出版社，2003年l2月

    【3】湯圣平：《走出華為》[M]，中國(guó)社會(huì)科學(xué)出版社，2004年3月