從創(chuàng)立之日起，當(dāng)當(dāng)就自詡為“中國亞馬遜”，就目前格局與趨勢來說，這只是一個(gè)難以落實(shí)的美好愿景。與百度某種程度的創(chuàng)新不同，當(dāng)當(dāng)網(wǎng)還停留在對(duì)國外同行早期模式的初級(jí)模仿上，在發(fā)展戰(zhàn)略上的差距更是咫尺天涯。
亞馬遜在電子商務(wù)領(lǐng)域被譽(yù)為“神一樣的企業(yè)”。貝索斯在1995年創(chuàng)辦亞馬遜，其后曾遭遇過“從天堂到地獄”般的質(zhì)疑，1999年成為《時(shí)代》年度風(fēng)云人物，隨著互聯(lián)網(wǎng)泡沫的破滅，2001年《商業(yè)周刊》對(duì)其的評(píng)價(jià)則變成了“從英雄到零”。
但貝索斯沒有在壓力下喪失信心、改變初衷，他堅(jiān)持認(rèn)為“機(jī)會(huì)仍在多元化”——即便這是當(dāng)時(shí)讓亞馬遜陷于嚴(yán)重虧損的根本原因。當(dāng)時(shí)看好他的只有巴菲特——亞馬遜最大的債權(quán)人，巴翁曾公開揚(yáng)言：“我在網(wǎng)上還是只為三樣?xùn)|西付錢：《華爾街日?qǐng)?bào)》電子版，網(wǎng)上橋牌和Amazon.com上的書籍，我確信，他們做的事情是正確的。”
巴菲特沒有看錯(cuò)。在持續(xù)燒了整整8年的錢之后，亞馬遜終于開始盈利。2009年，亞馬遜的營收245億美元，純利潤接近10億美元，市值超過600億美元，在全球互聯(lián)網(wǎng)公司中僅次于Google。近幾年來亞馬遜保持著每年30%以上的增長率。
亞馬遜始終在創(chuàng)新，當(dāng)人們習(xí)慣把它看成“全球最大的網(wǎng)上零售書店”時(shí)，它開始經(jīng)營百貨;當(dāng)人們將其視為“網(wǎng)上沃爾瑪”，是個(gè)B2C平臺(tái)時(shí)，它引入了第三方商戶，打通了B2C和C2C(這相當(dāng)于在一家店內(nèi)同時(shí)集成了沃爾瑪、7-11和秀水街)，引發(fā)了電子商務(wù)領(lǐng)域的一場商業(yè)模式革命;當(dāng)人們以為它將安于消費(fèi)者市場時(shí)，它又面向企業(yè)用戶推出了“彈性云”;當(dāng)大家剛剛接受“云服務(wù)”的時(shí)候，它出人意料地推出了Kindle，為出版業(yè)和信息終端帶來了顛覆式創(chuàng)新。
貝索斯始終走在時(shí)代的前面。亞馬遜是全球第一個(gè)注意到WEB2.0、長尾經(jīng)濟(jì)和口碑營銷的企業(yè)(長尾的概念出自貝索斯，《連線》的編輯將其發(fā)展成為一本書)，它提出“云計(jì)算”概念并將其商業(yè)化，這比Google還要早。同樣，它比蘋果、微軟這樣的“終端之王”們更早注意到電子閱讀器的未來，推出新的終端。
從企業(yè)發(fā)展邏輯來看，亞馬遜卻是一步一個(gè)腳印，走得極為穩(wěn)健，看似眼花繚亂、處處開花的創(chuàng)新有著一條清晰的主線。亞馬遜的定位——“我們是一家IT公司!”貝索斯很明白電子商務(wù)將是新舊經(jīng)濟(jì)復(fù)合體，因?yàn)?#8220;商務(wù)”本身并不是新東西，物流、配送、倉儲(chǔ)、營銷等都是傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)模式，新經(jīng)濟(jì)要以傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)為師，線上線下必須結(jié)合起來。只有學(xué)好了線下，才能真正做好線上。
從一開始，亞馬遜就沒把自己看成是一家“網(wǎng)上書店”，它一直想做的是真正的電子商務(wù)。在當(dāng)時(shí)的歷史條件下，書這種商品，運(yùn)輸、存儲(chǔ)方便、消費(fèi)者易于接受，非常適合開展電子商務(wù)。正是通過賣書，亞馬遜建立了世界一流的供應(yīng)鏈系統(tǒng)、一流的IT基礎(chǔ)建設(shè)，這也是成立后八年一直燒錢的根本原因，因此也奠定了亞馬遜日后飛速發(fā)展的基礎(chǔ)。
后續(xù)的一切就是水到渠成的事情了。依托世界級(jí)的供應(yīng)鏈系統(tǒng)和IT能力，亞馬遜可以輕松地從書這種簡單的商品擴(kuò)展到更為復(fù)雜的百貨領(lǐng)域。零售業(yè)務(wù)最大特點(diǎn)是有淡旺季之分，而亞馬遜的所有IT系統(tǒng)配置都是按照峰值去準(zhǔn)備的，空閑時(shí)間怎么辦?轉(zhuǎn)租出去!“彈性云”就這樣誕生了。有了“云”就要有“端”，Kindle于是順勢而生……
成立于1997年的當(dāng)當(dāng)，一開始，就以亞馬遜為目標(biāo)，有意識(shí)地進(jìn)行了全面模仿，可惜亦步亦趨的被動(dòng)學(xué)習(xí)，效果越來越衰減了。也許，當(dāng)當(dāng)并沒能真正理解亞馬遜，雖然兩者早期都是在網(wǎng)上賣書。但是，圖書只是一種初級(jí)商品，對(duì)亞馬遜而言借此構(gòu)建的是電子商務(wù)的運(yùn)營模式與整合平臺(tái)，但是當(dāng)當(dāng)似乎一頭扎進(jìn)去了，努力的目標(biāo)長期限于“全球最大的中文網(wǎng)上書店”，似乎除了賣更多的書之外，別無遠(yuǎn)大夢想!
因此，當(dāng)當(dāng)足足用了兩年時(shí)間，構(gòu)建了收集和銷售中國可供書數(shù)據(jù)庫;而在這之外，這十余年來，幾乎看不出當(dāng)當(dāng)做過任何其它創(chuàng)新——它一直把自己定位為一個(gè)網(wǎng)絡(luò)書店。在互聯(lián)網(wǎng)業(yè)態(tài)加速變異的今天，當(dāng)當(dāng)?shù)哪Ｊ絾我?，已?jīng)不能算是成功互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的典型，同時(shí)因?yàn)闆]有上市，仍帶有家族企業(yè)的色彩。亞馬遜則在成立2年后(1997年5月)已經(jīng)在納斯達(dá)克上市，早已轉(zhuǎn)型為家喻戶曉的公眾公司。
這決不能簡單歸咎于中美商業(yè)環(huán)境的差異。是的，中國的IT、物流體系建設(shè)落后世界太多。但當(dāng)當(dāng)網(wǎng)始終固守第一代互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)“鼠標(biāo)+水泥”的運(yùn)作模式，把互聯(lián)網(wǎng)僅僅當(dāng)作一種新的銷售渠道，沒有深入理解電子商務(wù)的本質(zhì)，并由此來調(diào)整戰(zhàn)略部署。亞馬遜則天生帶著互聯(lián)網(wǎng)的基因，并深刻領(lǐng)悟、實(shí)踐了傳統(tǒng)商業(yè)，從而取長補(bǔ)短，整合了新經(jīng)濟(jì)和傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)各自的優(yōu)勢。
可以預(yù)見，當(dāng)當(dāng)?shù)奈磥碇凡⒉惠p松。自2008年起，當(dāng)當(dāng)在中國市場已被卓越亞馬遜反超，而且差距越拉越大——這在中國互聯(lián)網(wǎng)業(yè)界來說非常罕見(Google、eBay、Yahoo等跨國公司在中國的發(fā)展都不如本土競爭對(duì)手)。目前當(dāng)當(dāng)被迫向百貨轉(zhuǎn)型，但在物流體系、倉儲(chǔ)系統(tǒng)不發(fā)達(dá)的制約下，百貨聯(lián)營模式存在著較大的風(fēng)險(xiǎn);而且現(xiàn)在起步，也許已經(jīng)晚了。
亞馬遜深知內(nèi)功的重要性，穩(wěn)扎穩(wěn)打，舍得大手筆地投入中國市場，卓越亞馬遜的反超即是這方面的成效反映，而且中國業(yè)務(wù)模式仍在換擋提速。作為一家更要在意成本的本土公司，當(dāng)當(dāng)可以說是被大勢逼著走向百貨聯(lián)營之路，要擴(kuò)張就必須進(jìn)行大量投入，但當(dāng)當(dāng)?shù)挠芰Σ蛔?，越往后越不堪重?fù)。
所以，當(dāng)當(dāng)不得不考慮融資和加快上市步伐。“現(xiàn)在當(dāng)當(dāng)?shù)墓乐底畹褪?0億美元，低于這個(gè)價(jià)一切免談。當(dāng)當(dāng)目前仍有很快的增長，未來三年之內(nèi)，我基本不會(huì)考慮賣當(dāng)當(dāng)。”雖然聯(lián)合總裁李國慶的公開言論仍擲地有聲，但一切還有待事實(shí)來驗(yàn)證。
必須強(qiáng)調(diào)的是，當(dāng)當(dāng)仍是這十年來中國新創(chuàng)企業(yè)中比較成功的一家。當(dāng)當(dāng)VS 亞馬遜這組案例，在某種程度上，更能顯示了即便是在新經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域，中美兩國的產(chǎn)業(yè)環(huán)境與創(chuàng)新層次的現(xiàn)實(shí)差距。對(duì)于中國的新經(jīng)濟(jì)創(chuàng)業(yè)者來說，重要啟示在于：模仿千萬不能“得其形而忘其神”，創(chuàng)業(yè)的最初階段可以模仿，但到一定階段后必須摸索出一套本土化的、適合自己并帶有創(chuàng)新色彩的思路、技術(shù)或者商業(yè)模式，否則企業(yè)沒有做大做強(qiáng)的希望。
