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沖鋒勢(shì)頭隱藏的危機(jī)

危機(jī)，通常會(huì)引來人們深刻的反思。而真正的智者，卻能夠在志得意滿的時(shí)刻，在公司意氣風(fēng)發(fā)的背后，看到危險(xiǎn)重重。

2008年，在國(guó)際巨頭均出現(xiàn)收入大幅度下滑的背景下，華為年收入?yún)s達(dá)到了233億美元，仍然實(shí)現(xiàn)了46％的增長(zhǎng)。在普遍不被看好的2009年，華為的訂單收入則有望達(dá)到300億美元。這串美麗的數(shù)字，常常使人聯(lián)想到2008年華為的那次裸奔。

2008年8月，中國(guó)電信近300億元的cdma大單引發(fā)了設(shè)備商新一輪的招標(biāo)爭(zhēng)奪大戰(zhàn)。阿爾卡特、朗訊、北電和中興通訊的報(bào)價(jià)在70 億～140億元人民幣之間，華為卻報(bào)出了不到7億元人民幣的超低價(jià)。華為的“裸奔”，被認(rèn)為是純粹的攪局。而任正非則認(rèn)為“清者自清，濁者自濁”。他的邏輯是，華為20年的深耕細(xì)作，已經(jīng)形成了很強(qiáng)的成本優(yōu)勢(shì)。這種優(yōu)勢(shì)該是回報(bào)中國(guó)人的時(shí)候了！即使出了這樣的報(bào)價(jià)，華為的利潤(rùn)仍然可觀。沒有人懷疑華為在研發(fā)、成本以及整體解決方案上面的實(shí)力。華為最后一舉拿下中國(guó)電信cdma大單的40％。

華為的開創(chuàng)能力和競(jìng)爭(zhēng)力，已經(jīng)舉世矚目?！敦?cái)富雜志》2009年4月初公布了2008年“中國(guó)最具影響力的商界領(lǐng)袖”榜單，任正非位居榜首。英國(guó)《金融時(shí)報(bào)》2009年3月20日向華為技術(shù)有限公司頒發(fā)了“創(chuàng)新和領(lǐng)導(dǎo)力大獎(jiǎng)”。在該獎(jiǎng)項(xiàng)的評(píng)選中獲得提名的另兩家企業(yè)分別是匯豐銀行和渣打銀行。

可是任正非仍然不滿意。沒有人比他更了解華為,沒有人比他更了解他自己。20年的打拼，為了保證資源的整體使用，他不得不集權(quán)，不得不為了維護(hù)權(quán)威而從上到下設(shè)置了一系列的控制點(diǎn)，由此形成了一個(gè)龐大的體系。這個(gè)體系曾經(jīng)有效地保證了政令的統(tǒng)一?？墒牵瑹o形中卻也削弱著一線上的創(chuàng)造力。解決問題，不再是頭等重要的事情，與龐大體系的協(xié)調(diào)才是重要的節(jié)點(diǎn)。一線為解決特定問題，要花掉2/3以上的時(shí)間向上面爭(zhēng)取資源。從一線摸爬滾打出來的任正非，意識(shí)到了一種深切的危機(jī)正在逼近。美國(guó)金融危機(jī)爆發(fā)，強(qiáng)烈震撼了任正非。

他看到，指鹿為馬的金融危機(jī)之所以能肆虐全球，從某種程度上說是曾經(jīng)風(fēng)靡全球的美國(guó)數(shù)字精英管理模式出了問題。高管和員工都被數(shù)字鏈條緊緊鎖住了，成了名副其實(shí)的奴隸。無論是以數(shù)字為基礎(chǔ)考核員工的高管，還是被高管考核的員工，都表現(xiàn)出了對(duì)既定數(shù)字的奴顏婢膝。通用汽車等巨頭商業(yè)模式與成本結(jié)構(gòu)已經(jīng)不為市場(chǎng)所接受，通用汽車瀕臨倒閉的現(xiàn)實(shí)說明，美國(guó)數(shù)字管理體制走進(jìn)了死胡同。30年來一直學(xué)習(xí)模仿美國(guó)數(shù)字管理體系的中國(guó)公司，也遭遇了同樣的問題。

他坐不住了。

2009年開年，任正非向華為全體員工發(fā)出了振聾發(fā)聵的吶喊：讓聽到炮聲的人呼喚炮火！讓一線直接決策！

軍人的孤獨(dú)

曾是軍人的任正非，時(shí)常沉浸在軍人的語境中。他對(duì)作戰(zhàn)部隊(duì)的組織架構(gòu)，有一種獨(dú)特的愛好。當(dāng)初他帶領(lǐng)的那一支土狼隊(duì)伍，現(xiàn)在已經(jīng)進(jìn)化成230億美元收入的正規(guī)軍團(tuán)。在人們看上去意氣風(fēng)發(fā)的華為，在他眼里卻到處是效率低下不經(jīng)濟(jì)。正規(guī)軍團(tuán)如何保持小部隊(duì)靈活機(jī)動(dòng)的好處，一直是他思索的重點(diǎn)。美國(guó)特種部隊(duì)進(jìn)入了他的視野。

在阿富汗的美軍特種部隊(duì)，前線特種戰(zhàn)士一個(gè)通訊呼叫，飛機(jī)就可以從航空母艦起飛開炸，炮兵就開打，導(dǎo)彈就可以發(fā)射。前方需要什么樣的支持，需要多少支持，就設(shè)立相應(yīng)的平臺(tái)或組織。后方的業(yè)務(wù)一定是具有一定綜合度的，減少平臺(tái)部門設(shè)置，減少內(nèi)部協(xié)調(diào)，及時(shí)準(zhǔn)確地服務(wù)前方。很難想象一線戰(zhàn)斗小組，還要用2/3的時(shí)間來說服從排長(zhǎng)到師部的層層官僚同意他們的作戰(zhàn)方案。

在作戰(zhàn)部隊(duì)中淺而易見的東西，在現(xiàn)在企業(yè)組織中就復(fù)雜了。一個(gè)個(gè)龐大的官僚機(jī)構(gòu)，有著自身的邏輯和理由。構(gòu)置平臺(tái)或組織的目的，往往游離及時(shí)、準(zhǔn)確滿足前線的需要，而變?yōu)闈M足權(quán)力控制的需要。一線團(tuán)隊(duì)只有三分之一的時(shí)間是在搜索目標(biāo)，三分之二的時(shí)間是在跟后方各平臺(tái)溝通，從一個(gè)部門出來到了另一個(gè)部門，耗費(fèi)了大量的精力和時(shí)間。

任正非想改變。他想推動(dòng)高管下一線，推動(dòng)總部工作人員到一線中去。他想重新引爆激情，頓開智慧，釋放一線的創(chuàng)造力。為此，他甚至作出令世人側(cè)目的“華為動(dòng)蕩”：2007年底，華為以10億元的代價(jià)，給創(chuàng)業(yè)元老一次性補(bǔ)償，消除工號(hào)序列，讓每一個(gè)人都在一個(gè)起跑線上。調(diào)整中當(dāng)然也伴隨著裁員。由此引發(fā)了社會(huì)上一片嘩然。

沒有人理解華為，沒有人理解任正非。強(qiáng)化他的一線團(tuán)隊(duì)權(quán)利，可以說是任正非一直關(guān)注的重點(diǎn)議題。當(dāng)他在華為emt（經(jīng)營(yíng)管理團(tuán)隊(duì)）會(huì)上提出了到一線中去時(shí)，卻聽到不和諧的聲音。當(dāng)然在大的方向上會(huì)受到一致的肯定?？墒遣僮骷?xì)節(jié)上卻引出相反的事實(shí)。一部分emt成員認(rèn)為，機(jī)關(guān)干部和員工壓到一線后，會(huì)增加一線的負(fù)擔(dān)，增加了成本，并幫不了什么忙?？偛抗芾砣藛T到一線，放不下架子，常常成為負(fù)擔(dān)，一線要接待，打亂了正常的節(jié)奏。

會(huì)議決議還沒達(dá)成，則已經(jīng)向著相反的方向運(yùn)行了。

任正非陷入了孤獨(dú)。

剪刀加糨糊思維的枷鎖

沒有哪一位華為高管會(huì)認(rèn)為任正非在會(huì)上提出的動(dòng)議，只是靈光一現(xiàn)的東西。但是，卻很少有人能夠觸摸到任正非把握的深度。他們已經(jīng)被太多的經(jīng)驗(yàn)和規(guī)矩束縛住了，他們沒有任正非的自由和灑脫，更沒有任正非的地頭力——一種從結(jié)論思考、整體性以及目標(biāo)單純化的思維。

任正非看到，在公司效益快速增長(zhǎng)的同時(shí)，對(duì)他這個(gè)權(quán)力中心的依賴性也在強(qiáng)化。人們往往陶醉在這種強(qiáng)化的好處中，卻沒有思及這種依賴的真正危機(jī)：團(tuán)隊(duì)開始停止了獨(dú)立觀察和獨(dú)立思考。公司的習(xí)慣和一系列成見，已經(jīng)形成一座座大山，把心智給壓扁了，難以輕松自如地看待事物了。一種惰性的病變已經(jīng)侵襲了我們的肢體。

在這個(gè)已經(jīng)被嚴(yán)重污染了的、二手貨充斥的世界里，華為的高管團(tuán)隊(duì)甚至包括任正非自己，都已經(jīng)習(xí)慣了接收二手貨，開始在二手貨的海洋里感覺溫潤(rùn)自在。而忘了，這些二手貨，已經(jīng)遠(yuǎn)離了現(xiàn)實(shí)世界，已經(jīng)不反映現(xiàn)實(shí)世界，已經(jīng)成了把握真實(shí)的迷障。

現(xiàn)在企業(yè)的董事長(zhǎng)和ceo，遇到問題，都會(huì)自然而然地把問題交給他的團(tuán)隊(duì)。團(tuán)隊(duì)接到指令后，就會(huì)啟動(dòng)團(tuán)隊(duì)的機(jī)器，開始廣泛去尋找。會(huì)想到以前積累的方法，會(huì)直接上網(wǎng)去下載，或會(huì)想到找咨詢公司給提供咨詢報(bào)告。對(duì)公司運(yùn)營(yíng)完全隔膜的咨詢公司，接到這個(gè)訂單后，會(huì)去找以前的工作案底，會(huì)去找其他公司的問題借鑒，會(huì)去找一般的操作方式。這些不懂企業(yè)運(yùn)作的項(xiàng)目人員，卻能夠在一個(gè)格式化的框架內(nèi)，添加上這個(gè)公司運(yùn)作所需要的信息。最后，公司老板再依據(jù)這些二手材料，作出英明決斷。沒有人再耗神費(fèi)力去進(jìn)行獨(dú)立觀察和獨(dú)立思考了，這種剪刀加糨糊的思維范式已經(jīng)泛濫成災(zāi)。

真正的危機(jī)是人們停止了獨(dú)立觀察和獨(dú)立思考。龐大的架構(gòu)，曾經(jīng)是我們引以為豪的東西，卻讓我們失去了捕捉機(jī)會(huì)的敏銳。一種惰性的病變已經(jīng)侵襲了我們的肢體。

當(dāng)初，一種活下去的倔強(qiáng)，演化成獨(dú)一無二的“壓強(qiáng)文化”。華為漸漸地變成一個(gè)王國(guó)，一度陶醉在中央集權(quán)的溫床上。然而，從營(yíng)銷、技術(shù)研發(fā)、生產(chǎn)制造一線摸爬滾打出來的任正非，意識(shí)到什么地方錯(cuò)了。他看到，今天在一線上奔忙著的人，不再有當(dāng)初起步時(shí)的激情和敏銳。高管不了解前線，但擁有太多的權(quán)利與資源。而為了控制運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，自然而然設(shè)置了許多流程控制點(diǎn)，而且不愿意授權(quán)。曾經(jīng)圍繞著保證權(quán)威秩序而設(shè)立的東西，越來越跟現(xiàn)實(shí)的理性沖突，跟事物的本真沖突。

掙脫強(qiáng)加在身上的所有鎖鏈，是創(chuàng)造者的唯一道路。

自己成就的奴隸

任正非把目光從身邊的高層管理者離開，轉(zhuǎn)向了低一點(diǎn)的中層管理人員。中層管理人員大多還處于上升勢(shì)頭，做事的本能統(tǒng)攝著他們。他們還不具備高層管理者對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的敏銳，多的是上下做事的差異。居于中間位置，少了許多位置上的顧忌，多了一些上層和下層之間的溝通感受，也多了一分看待上層困擾的整體感。他們一下子抓住了任正非的難題：你只強(qiáng)調(diào)高管要下去，要貼近一線，而不去調(diào)整資源從上到下的流程和層級(jí)架構(gòu)，怎么會(huì)有你想要的結(jié)果？

喜歡獨(dú)立思考的任正非，一下子捕捉到了中層管理人員話語的信息量。關(guān)鍵是要摒棄從上到下的思維定式，要反著來從具體運(yùn)作的需要出發(fā)，所有離開一線的崗位，只因?yàn)橐痪€運(yùn)作的需要而存在。不把推式為主的體制調(diào)整成以拉式為主的體制，想強(qiáng)化一線團(tuán)隊(duì)的決策權(quán)，是不現(xiàn)實(shí)的。

在推式體制中，資源掌握在上層，是中央集權(quán)的強(qiáng)大動(dòng)力在推，一些無用的流程，一些不必要的崗位，一些冗雜的人員，都會(huì)在安全保障的控制點(diǎn)中得到存活的價(jià)值。而一旦“拉式”組織成型，資源在一線，看從下到上哪一根繩子不受力，就把它剪掉。

道理簡(jiǎn)單，但真要實(shí)行就復(fù)雜了。凡是有人的地方，都有造廟的沖動(dòng)。造廟過程中，平臺(tái)在擴(kuò)大，自己的實(shí)力也在擴(kuò)大。一個(gè)5000人的平臺(tái)和一個(gè)3 個(gè)人的平臺(tái)，不可同日而語。總有一些理由，使得一個(gè)個(gè)平臺(tái)按照組織機(jī)構(gòu)的慣性在擴(kuò)大。為了保證體制完整有效的運(yùn)轉(zhuǎn)，部門越來越多，人員越來越多，干活的卻越來越少。高級(jí)主管開始依賴他的團(tuán)隊(duì)，官僚氣息開始蔓延開來。

在規(guī)模生產(chǎn)基礎(chǔ)上生長(zhǎng)出來的官僚體制，漸漸地有使華為被窒息的可能。任正非要擺脫被官僚機(jī)構(gòu)壓垮的宿命。

久思不決的問題，在利比亞的訪問中，在跟管理人員和員工座談時(shí)，突然明朗起來。

北非實(shí)踐的意義在于，要那些掌握機(jī)會(huì)的人來指揮戰(zhàn)爭(zhēng)，而不要那些掌握資源的人來指揮戰(zhàn)爭(zhēng)。授予一線團(tuán)隊(duì)獨(dú)立思考和追求最佳的權(quán)力，后方只是起保障作用。這樣，由推式改成拉式，是一次看起來平常而影響深遠(yuǎn)的革命。中央集權(quán)可以避免小單位盲目為了爭(zhēng)奪資源而爭(zhēng)奪資源，對(duì)于以捕捉機(jī)會(huì)為主的企業(yè)發(fā)展過程是必須的?？墒且坏┢髽I(yè)發(fā)展超越了戰(zhàn)略制勝的階段，中央與一線的協(xié)調(diào)與促進(jìn)，又成為至關(guān)重要的。

如何在向一線授權(quán)的同時(shí)保障對(duì)整體效益的承當(dāng)？華為北非的做法，重點(diǎn)在于考核指標(biāo)的設(shè)定。北非運(yùn)作不是理念，不是思維，不是心智，而是一種卓越成效的實(shí)踐。對(duì)一線三人一組的團(tuán)隊(duì)，考核他們的是有效增長(zhǎng)、利潤(rùn)、現(xiàn)金流、人均效益、人均效益平均線等等指標(biāo)。這些指標(biāo)同時(shí)可以考核片區(qū)、產(chǎn)品線、部門、地區(qū)部、代表處等等。

在任正非看來，具體的授權(quán)金額不重要，重要的是建立一種文化，使之形成一個(gè)強(qiáng)勢(shì)的場(chǎng)，讓任何一個(gè)業(yè)務(wù)現(xiàn)場(chǎng)都充滿了承當(dāng)、激情與改變的創(chuàng)造者。一線團(tuán)隊(duì)與公司高管可以形成一種水乳交融的關(guān)系。重點(diǎn)是高級(jí)管理干部末位淘汰，從一線選拔高管。那些因?yàn)槊撾x一線久遠(yuǎn)而失去了現(xiàn)場(chǎng)解決問題能力的人，也就是那些不能在日常工作中貫徹“深淘灘”的人，失去了對(duì)現(xiàn)場(chǎng)的敏銳，也就會(huì)被成見的淤泥所淘汰。

一線客戶經(jīng)理要向一線服務(wù)團(tuán)隊(duì)轉(zhuǎn)化。團(tuán)隊(duì)可以由客戶經(jīng)理、解決方案專家和交付專家組成?？蛻艚?jīng)理需要加強(qiáng)客戶關(guān)系、解決方案、融資和回款條件、交付的綜合能力，解決方案專家一專多能，對(duì)自己不熟悉的領(lǐng)域也要打通求助渠道。交付專家要具備和客戶溝通工程與服務(wù)的解決方案的能力，同時(shí)對(duì)后臺(tái)的可承諾能力和交付流程的各環(huán)節(jié)了如指掌。鐵三角對(duì)準(zhǔn)的是客戶，目的是利潤(rùn)，這是主心骨和靈魂。

后方協(xié)調(diào)困難，這是通常來自高層的抱怨。任正非則指出，后防協(xié)調(diào)一般性的原因是：流程有問題，組織機(jī)構(gòu)設(shè)置有問題，思想意識(shí)有問題，相互信任有問題，非主業(yè)干部對(duì)主業(yè)不理解。對(duì)于這些問題，既需要找到一把提高一線團(tuán)隊(duì)效率的鑰匙，又需要找到一把后方平臺(tái)高效服務(wù)前線的鑰匙。

這兩把鑰匙，在我看來就是地頭力文化。要把公司建構(gòu)在地頭力的基礎(chǔ)之上，重要的是建立公司三個(gè)層級(jí)的場(chǎng)：一是公司文化形成一個(gè)強(qiáng)勢(shì)的場(chǎng)，二是在每一個(gè)業(yè)務(wù)現(xiàn)場(chǎng)形成一個(gè)文化心理的場(chǎng)，三是需要每一個(gè)業(yè)務(wù)現(xiàn)場(chǎng)的員工自己形成一個(gè)全神貫注的場(chǎng)三位一體的場(chǎng)，才能保證釋放一線員工的地頭力。也只有那時(shí)，公司才可以實(shí)現(xiàn)以一線團(tuán)隊(duì)的需要為牽引，后方平臺(tái)全力支持一線的局面。

地頭力成就華為

組織是以流程為基礎(chǔ)，還是以層級(jí)權(quán)力控制為基礎(chǔ)？這是20年成功的華為面臨的新選擇，也是絕大多數(shù)中國(guó)企業(yè)所面臨的抉擇。

過去中央集權(quán)曾經(jīng)避免了權(quán)力分散而造成的失控，卻也因?yàn)閷蛹?jí)權(quán)責(zé)體系而使運(yùn)行偏離了一線。過去曾經(jīng)有效的組織和權(quán)力結(jié)構(gòu)，現(xiàn)在要面臨新的轉(zhuǎn)換。過去任正非獨(dú)裁，因?yàn)樗挂岳^日地深入一線，但是現(xiàn)在任正非已經(jīng)65歲，已經(jīng)有點(diǎn)走不動(dòng)了。他需要一個(gè)體系的作用，需要建立一個(gè)沒有他的體系和文化，一種不是自上而下的權(quán)力貫徹，而是自下而上的地頭力體系。

改變一個(gè)人的觀念很難，改變大部分人寄生的一個(gè)體系制度更難，而要割掉那些為了企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)張?jiān)?jīng)出生入死的高管的既得利益，就幾乎沒有什么可能。長(zhǎng)期的工作習(xí)慣和龐大的體系養(yǎng)成了他們的思維方式和工作方式，使得他們不再有獨(dú)立觀察和獨(dú)立思考的機(jī)會(huì)，他們已經(jīng)習(xí)慣了接受一級(jí)一級(jí)傳上來的資訊，已經(jīng)習(xí)慣了在那些二手貨中挑選出符合他們習(xí)慣的東西，美其名曰戰(zhàn)略決策。這不是一個(gè)企業(yè)組織所遇到的獨(dú)特問題，這是人類社會(huì)發(fā)展到今天累積起來的問題。對(duì)眼下肆虐全球的金融危機(jī)的根源，還仁者見仁智者見智。但據(jù)我的觀察，這是人們對(duì)二手貨的依賴取代了獨(dú)立觀察、獨(dú)立思考和獨(dú)立實(shí)踐的必然結(jié)果。

任正非意識(shí)到了這個(gè)問題的嚴(yán)重性。他也意識(shí)到了他的發(fā)現(xiàn)的劃時(shí)代意義。人類要先擺脫當(dāng)前這場(chǎng)危機(jī)，最基本的是要讓每個(gè)一線人員都成為價(jià)值創(chuàng)造者，都成為決策者。要?jiǎng)?chuàng)造條件釋放他們的地頭力。讓地頭力再次成就華為！這是人們意識(shí)的根本性轉(zhuǎn)化。這個(gè)轉(zhuǎn)化最需要的是時(shí)間。任何形式的急功近利，都可能導(dǎo)致滿盤皆輸。任正非沒有那么傻。

漸進(jìn)才是這個(gè)世界的主宰。需要最沉靜的靈魂，放下一切利益攸關(guān)的重負(fù)，來從總體上審視這場(chǎng)變革。需要對(duì)后方大平臺(tái)的整體構(gòu)造有個(gè)清晰的認(rèn)識(shí)，審慎推出適應(yīng)性變革。他無限感慨地說：“哪怕每年提高千分之一的效率都是可喜的。”只爭(zhēng)朝夕的任正非，可以接受每年有千分之一的提高，只是要向著正確方向前進(jìn)。

中國(guó)小公司沒有多少官僚，一旦規(guī)模變大，官僚隨之產(chǎn)生。對(duì)于任正非的挑戰(zhàn)在于，他能不能以足夠大的財(cái)富贖買高官們手中的特權(quán)？任正非在演講的結(jié)尾，提到了“財(cái)散人聚，財(cái)聚人散”。上下文并沒有相關(guān)的內(nèi)容，突然出來這么八個(gè)字，很有點(diǎn)凹凸。意義也就在這上面。削藩要分幾步走，最緊要的就是要用錢來贖回。贖買而不是剝奪，高管的物質(zhì)利益保證了，就可以調(diào)動(dòng)他們的激情，自己來削自己的藩了。否則后患無窮。每一個(gè)細(xì)節(jié)，都可以折騰出不少事來。

能夠挽救一個(gè)組織墮落和退化的，唯有在一個(gè)一個(gè)的業(yè)務(wù)現(xiàn)場(chǎng)，都具備不找借口解決問題的地頭力。當(dāng)組織建構(gòu)在地頭力之上了，就會(huì)漫溢著生生不息的活力。

相關(guān)鏈接：任正非內(nèi)部演講節(jié)選

我們從以技術(shù)為中心，向以客戶為中心的轉(zhuǎn)移過程中，如何調(diào)整好組織，始終是一個(gè)很難的題目。

剛開始我的認(rèn)識(shí)也是有局限性的。我在emt（經(jīng)營(yíng)管理團(tuán)隊(duì)）會(huì)上講了話，要縮短流程，提高效率，減少協(xié)調(diào)，使公司實(shí)現(xiàn)有效增長(zhǎng)，以及現(xiàn)金流的自我循環(huán)。但提出的措施，確實(shí)有一些問題，單純的強(qiáng)調(diào)精簡(jiǎn)機(jī)關(guān)，壓縮人員，簡(jiǎn)化流程，遭遇一部分emt成員的反對(duì)。他們認(rèn)為機(jī)關(guān)干部和員工壓到一線后，會(huì)增加一線的負(fù)擔(dān)，增加成本，并幫不了什么忙。機(jī)關(guān)干部下去以總部自居，反而干預(yù)了正常的基層工作。

后來我聽取一些中層干部的反映，他們認(rèn)為組織流程變革要倒著來，從一線往回梳理，平臺(tái)（支撐部門和管理部門，包括片區(qū)、地區(qū)部及代表處的支撐和管理部門）只是為了滿足前線作戰(zhàn)部隊(duì)的需要而設(shè)置的，并不是越多越好、越大越好、越全越好。要減少平臺(tái)部門，減輕協(xié)調(diào)量，精簡(jiǎn)平臺(tái)人員，自然效率就會(huì)提高。這樣emt決議還未出籠就被反了一個(gè)方向。

但如何去實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)呢？問題仍然擺在前面。這次訪問利比亞時(shí)，聽取了北非地區(qū)部的匯報(bào)，有了一些啟發(fā)。

誰來呼喚炮火？

北非地區(qū)部努力做厚客戶界面，以客戶經(jīng)理、解決方案專家、交付專家組成的工作小組，形成面向客戶的“鐵三角”作戰(zhàn)單元，有效地提升了客戶的信任，較深地理解了客戶需求，關(guān)注良好有效的交付和及時(shí)的回款。

鐵三角的精髓是為了目標(biāo)，而打破功能壁壘，形成以項(xiàng)目為中心的團(tuán)隊(duì)運(yùn)作模式。公司業(yè)務(wù)開展的各領(lǐng)域、各環(huán)節(jié)，都會(huì)存在鐵三角，三角只是形象說法，不是簡(jiǎn)單理解為三角，四角、五角甚至更多也是可能的。這給下一階段組織整改提供了很好的思路和借鑒，公司主要的資源要用在找目標(biāo)、找機(jī)會(huì)，并將機(jī)會(huì)轉(zhuǎn)化成結(jié)果上。我們后方配備的先進(jìn)設(shè)備、優(yōu)質(zhì)資源，應(yīng)該在前線一發(fā)現(xiàn)目標(biāo)和機(jī)會(huì)時(shí)就能及時(shí)發(fā)揮作用，提供有效的支持，而不是擁有資源的人來指揮戰(zhàn)爭(zhēng)、擁兵自重。

誰來呼喚炮火，應(yīng)該讓聽得見炮聲的人來決策。而現(xiàn)在我們恰好是反過來的。機(jī)關(guān)不了解前線，但擁有太多的權(quán)力與資源，為了控制運(yùn)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn)，自然而然地設(shè)置了許多流程控制點(diǎn)，而且不愿意授權(quán)。過多的流程控制點(diǎn)，會(huì)降低運(yùn)行效率，增加運(yùn)作成本，滋生了官僚主義及教條主義。

當(dāng)然，因內(nèi)控需要而設(shè)置合理的流程控制點(diǎn)是必須的。去年公司提出將指揮所（執(zhí)行及部分決策）放到聽得到炮響的地方去，已經(jīng)有了變化，計(jì)劃預(yù)算開始以地區(qū)部、產(chǎn)品線為基礎(chǔ)，已經(jīng)邁出可喜的一步，但還不夠。北非地區(qū)部給我們提供了一條思路，就是把決策權(quán)根據(jù)授權(quán)規(guī)則授給一線團(tuán)隊(duì)，后方起保障作用。這樣我們流程優(yōu)化的方法就和過去不同了，流程梳理和優(yōu)化要倒過來做，就是以需求確定目的，以目的驅(qū)使保證，一切為前線著想，就會(huì)共同努力地控制有效流程點(diǎn)的設(shè)置。從而精簡(jiǎn)不必要的流程，精簡(jiǎn)不必要的人員，提高運(yùn)行效率，為生存下去打好基礎(chǔ)。

用一個(gè)形象的術(shù)語來描述，我們過去的組織和運(yùn)作機(jī)制是“推”，現(xiàn)在要將其逐步轉(zhuǎn)換到“拉”的機(jī)制上去，或者說，是“推”、“拉”結(jié)合、以“拉” 為主的機(jī)制。推的時(shí)候，是中央權(quán)威的強(qiáng)大發(fā)動(dòng)機(jī)在推，一些無用的流程，不出功的崗位，是看不清的。拉的時(shí)候，看到哪一根繩子不受力，就將它剪去，連在這根繩子上的部門及人員，一并剪去，組織效率就會(huì)有較大的提高。我們進(jìn)一步的改革，就是前端組織的技能要變成全能的，但并非意味著組織要去設(shè)各種功能的部門。

基層作戰(zhàn)單元在授權(quán)范圍內(nèi)，有權(quán)力直接呼喚炮火（指在項(xiàng)目管理上，依據(jù)ibm顧問提供的條款、簽約、價(jià)格三個(gè)授權(quán)文件，以毛利及現(xiàn)金流進(jìn)行授權(quán)，在授權(quán)范圍內(nèi)直接指揮炮火，超越授權(quán)要按程序?qū)徟?，?dāng)然炮火也是有成本的，誰呼喚了炮火，誰就要承擔(dān)呼喚的責(zé)任和炮火的成本。后方變成系統(tǒng)支持力量，必須及時(shí)、有效地提供支持與服務(wù)，以及分析監(jiān)控。公司機(jī)關(guān)不要輕言總部，機(jī)關(guān)不代表總部，更不代表公司，機(jī)關(guān)是后方，必須給前方支持與服務(wù)，不能頤指氣使。

公司的最高決策機(jī)構(gòu)是emt會(huì)議，emt成員只是在會(huì)議結(jié)束后，推動(dòng)決議的執(zhí)行，他們叫首長(zhǎng)負(fù)責(zé)制，也不能自稱總部。機(jī)關(guān)干部和員工更不能以總部自稱，發(fā)號(hào)施令，更不能要求前方的每一個(gè)小動(dòng)作都必須向機(jī)關(guān)報(bào)告或經(jīng)機(jī)關(guān)批準(zhǔn)，否則，機(jī)關(guān)就會(huì)越做越大，越來越官僚。一線的作戰(zhàn)，要從客戶經(jīng)理的單兵作戰(zhàn)轉(zhuǎn)變?yōu)樾F(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)，而且客戶經(jīng)理要加強(qiáng)營(yíng)銷四要素（客戶關(guān)系、解決方案、融資和回款條件、交付）的綜合能力，要提高做生意的能力；解決方案專家要一專多能，對(duì)自己不熟悉的專業(yè)領(lǐng)域要打通求助的渠道；交付專家要具備能與客戶溝通清楚工程與服務(wù)的解決方案的能力，同時(shí)對(duì)后臺(tái)的可承諾能力和交付流程的各個(gè)環(huán)節(jié)了如指掌。其他非主業(yè)務(wù)的人員,要加強(qiáng)對(duì)主業(yè)務(wù)的了解,了解達(dá)不到一定深度的,不能成為管理干部及骨干，沒有這種經(jīng)歷的，要去補(bǔ)好這一課。

以美軍在阿富汗的特種部隊(duì)來舉例。以前前線的連長(zhǎng)指揮不了炮兵，要報(bào)告師部請(qǐng)求支援，師部下命令炮兵才開炸?，F(xiàn)在系統(tǒng)的支持力量超強(qiáng)，前端功能全面，授權(quán)明確，特種戰(zhàn)士一個(gè)通訊呼叫，飛機(jī)就開炸，炮兵就開打。前線3人一組，包括一名信息情報(bào)專家，一名火力炸彈專家，一名戰(zhàn)斗專家。他們互相了解一點(diǎn)對(duì)方的領(lǐng)域，緊急救援、包扎等都經(jīng)過訓(xùn)練。當(dāng)發(fā)現(xiàn)目標(biāo)后，信息專家利用先進(jìn)的衛(wèi)星工具等確定敵人的集群、目標(biāo)、方向、裝備……炸彈專家配置炸彈、火力，計(jì)算出必要的作戰(zhàn)方式，其按授權(quán)許可度，用通信呼喚炮火。

美軍作戰(zhàn)小組的授權(quán)是以作戰(zhàn)規(guī)模來定位的，例如：5000萬美元，在授權(quán)范圍內(nèi)，后方根據(jù)前方命令就及時(shí)提供炮火支援。我們公司將以毛利、現(xiàn)金流，對(duì)基層作戰(zhàn)單元授權(quán)，在授權(quán)范圍內(nèi)，甚至不需要代表處批準(zhǔn)就可以執(zhí)行。軍隊(duì)是消滅敵人，我們就是獲取利潤(rùn)。鐵三角對(duì)準(zhǔn)的是客戶，目的是利潤(rùn)。鐵三角的目的是實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)，否則所有這些管理活動(dòng)是沒有主心骨、沒有靈魂的。當(dāng)然，不同的地方、不同的時(shí)間，授權(quán)是需要定期維護(hù)的，但授權(quán)管理的程序與規(guī)則，是不輕易變化的。

變革要以作戰(zhàn)需求為中心

我司正面臨流程與組織整改的時(shí)機(jī)。我們已明確變革要以作戰(zhàn)需求為中心，后方平臺(tái)（包括設(shè)在前線的非直接作戰(zhàn)部隊(duì)）要及時(shí)、準(zhǔn)確滿足前線的需求。我們機(jī)構(gòu)設(shè)置的目的，就是為作戰(zhàn)，作戰(zhàn)的目的，是為了取得利潤(rùn)。平臺(tái)的客戶就是前方作戰(zhàn)部隊(duì)，作戰(zhàn)部隊(duì)不需要的，就是多余的。后方平臺(tái)是以支持前方為中心，按需要多少支持，來設(shè)立相應(yīng)的組織，而且要提高后方業(yè)務(wù)的綜合度，減少平臺(tái)部門設(shè)置，減少內(nèi)部協(xié)調(diào)，及時(shí)準(zhǔn)確地服務(wù)前方。

前方要準(zhǔn)確清晰地提出并輸入需求，后方要能清楚準(zhǔn)確地理解前方的需求，按需求提供支持。只要前方的需求沒有發(fā)生變動(dòng)，所有的協(xié)調(diào)工作，應(yīng)由后方平臺(tái)之間自行協(xié)調(diào)完成，而且必須在前方需求的時(shí)限內(nèi)完成。前方的需求變化了，要及時(shí)準(zhǔn)確提供給后方。而我們現(xiàn)在的情況是，前方的作戰(zhàn)部隊(duì)，只有不到三分之一的時(shí)間是用在找目標(biāo)、找機(jī)會(huì)以及將機(jī)會(huì)轉(zhuǎn)化為結(jié)果上，大量的時(shí)間是用在頻繁地與后方平臺(tái)往返溝通協(xié)調(diào)上。而且后方應(yīng)解決的問題讓前方來協(xié)調(diào)，拖了作戰(zhàn)部隊(duì)的后腿，好鋼沒有用在刀刃上。后方協(xié)調(diào)困難有流程問題、有組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置問題、有思想意識(shí)問題，也有相互信任的問題，還有非主業(yè)干部對(duì)主業(yè)不理解的問題……我們要找到一把提高作戰(zhàn)部隊(duì)效率的鑰匙，找到一把后方平臺(tái)高效服務(wù)前方的鑰匙。應(yīng)該說，如何提高作戰(zhàn)部隊(duì)效率的鑰匙已經(jīng)找到，如何打開大門仍然困難重重。ibm顧問提供給我們的關(guān)于項(xiàng)目管理的三個(gè)授權(quán)文件，已經(jīng)幫助我們開始解開這一團(tuán)亂麻，并可能幫助我們打開大門。我們應(yīng)準(zhǔn)確理解并嚴(yán)格執(zhí)行。各級(jí)干部要敢于承擔(dān)自己崗位責(zé)任，履行授權(quán)，這樣就會(huì)使我們的管理擺脫僵化的中央集權(quán)。當(dāng)然這些授權(quán)文件，隨著公司的變革還會(huì)不斷修改，以適應(yīng)新的需求。而且這些授權(quán)僅是定性的，具體執(zhí)行要有不同地方、不同時(shí)間、不同事件的授權(quán)。

我們要積極地先從改革前方作戰(zhàn)部隊(duì)開始，加強(qiáng)他們的作戰(zhàn)能力，要綜合后方平臺(tái)的服務(wù)與管理，非主業(yè)干部要加強(qiáng)對(duì)主業(yè)務(wù)的理解，減少前后方的協(xié)調(diào)量。然后冷靜地思考整個(gè)后方大平臺(tái)的適應(yīng)性變革，審慎地一步一步前行。哪怕每年提高千分之一的效率都是可喜的，千萬不要倒退，千萬不要形成臃腫、官僚的機(jī)關(guān)組織。

中國(guó)歷史上失敗的變革都因操之太急、展開面過大、過于僵化而失敗的。華為公司二十年來，都是在不斷改良中前進(jìn)的，僅有少有的一兩次跳變。我們?cè)谧兏镏?，要抓住主要矛盾和矛盾的主要方面，要把握好方向，謀定而后動(dòng)，要急用先行、不求完美，深入細(xì)致地做工作，切忌貪天功為己有的盲動(dòng)。華為公司的管理，只要實(shí)用，不要優(yōu)中選優(yōu)。天將降大任于斯人也，要頭腦清醒，方向正確，踏踏實(shí)實(shí)，專心致志，努力實(shí)踐，與大洪流融入到一起，必將在這個(gè)變革中，獲得進(jìn)步與收獲。

我們并不否定二十年來公司取得的成績(jī)。二十年來公司是實(shí)行高度的中央集權(quán)，防止了權(quán)力分散而造成失控，形成災(zāi)難，避免了因發(fā)展初期產(chǎn)生的問題而拖垮公司。但世界上沒有一成不變的真理，今天我們有條件來討論