2009年年底第一次接觸BLM，以后每年都使用BLM做戰(zhàn)略規(guī)劃，有收獲，有困惑。
2019年5月，應(yīng)邀參加華為大學(xué)“超級(jí)CXO”培訓(xùn)， 系統(tǒng)學(xué)習(xí)華為的DSTE體系和BLM方法，對(duì)從戰(zhàn)略到執(zhí)行有了更深入的認(rèn)識(shí)。
今年的規(guī)劃季，重新聽了一遍當(dāng)時(shí)的錄音，依然有新的收獲，有新的困惑。
總結(jié)以備忘，藍(lán)色的部分是自己的思考和認(rèn)知。
一些基本認(rèn)識(shí)
什么是戰(zhàn)略
戰(zhàn)略是為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的長期目標(biāo)所做的方向性選擇、重大取舍和所采取的關(guān)鍵舉措，以及對(duì)資源分配優(yōu)先次序的鍥而不舍的承諾。
長期目標(biāo)：戰(zhàn)略立足全局、未來。以全局視角看局部，以終為始看現(xiàn)在。
選擇：方向性選擇、重大取舍、關(guān)鍵舉措。
資源：決定資源分配優(yōu)先次序。
鍥而不舍的承諾：戰(zhàn)略是一定要實(shí)現(xiàn)。
企業(yè)治理就是實(shí)現(xiàn)兩個(gè)端到端
第一個(gè)端到端是橫向端到端：從市場(chǎng)客戶的需求開始，一直到提供滿足客戶需求的產(chǎn)品和服務(wù)終止。
第二個(gè)端到端是縱向端到端：戰(zhàn)略是由少數(shù)人制定出來的，落地一定到每個(gè)員工的行為上。從戰(zhàn)略到執(zhí)行有兩重含義：
1、大家對(duì)戰(zhàn)略有共同的理解和認(rèn)識(shí)；
2、通過行動(dòng)去落地。
戰(zhàn)略與執(zhí)行
重新認(rèn)識(shí)戰(zhàn)略到執(zhí)行的重要性：缺少了執(zhí)行再好的戰(zhàn)略都是一紙空談。
2008年華為檢視公司問題：TOP1為戰(zhàn)略的清晰共識(shí)及有效執(zhí)行。華為高層認(rèn)為，”不是戰(zhàn)略定義的不好，是戰(zhàn)略執(zhí)行的不好。因此要借鑒業(yè)界最佳實(shí)踐，系統(tǒng)地提升戰(zhàn)略執(zhí)行力?！?/span>
華為要做一件事一定要落地，這就是鍥而不舍的承諾。
2008年引進(jìn)IBM的BLM，花了3000萬人民幣，實(shí)際上引進(jìn)的是思想的創(chuàng)新。
在日本代表處和印尼代表處試點(diǎn)，隨后建立了DSTE流程，打通了從戰(zhàn)略到執(zhí)行。
為什么要建立流程？
1、沒有流程只是事件（想起來就做，想不起來就不做），有流程才能一直去做、例行去做，才能持續(xù)改進(jìn)；
2、有流程就不是人治，而是法治。
這就是流程的力量，制度的力量。
DSTE，從戰(zhàn)略到執(zhí)行流程
DSTE：Development Strategy To Execution
其中，
第一部分：制定戰(zhàn)略規(guī)劃。華為4月啟動(dòng)戰(zhàn)略規(guī)劃（SP）到10月份。
第二部分：制定年度業(yè)務(wù)計(jì)劃與預(yù)算，實(shí)際上是戰(zhàn)略規(guī)劃如何落地執(zhí)行，由戰(zhàn)略導(dǎo)出重點(diǎn)工作和關(guān)鍵任務(wù)。業(yè)務(wù)規(guī)劃（BP）從11月到3月（實(shí)際基本春節(jié)前完成），通過主管述職確定（華為的財(cái)年從4月開始）。
第三部分：戰(zhàn)略的執(zhí)行和監(jiān)控，實(shí)際上就是重點(diǎn)工作的執(zhí)行與監(jiān)控，用到的是績效管理。
兩個(gè)重要輸出：
1、戰(zhàn)略規(guī)劃的輸出。
2、預(yù)算規(guī)劃的輸出。
兩個(gè)閉環(huán)：
第一個(gè)閉環(huán)：對(duì)事情的閉環(huán)（通過管理、執(zhí)行與監(jiān)控，對(duì)管理重點(diǎn)工作實(shí)現(xiàn)閉環(huán)）。
第二個(gè)閉環(huán)：對(duì)績效的閉環(huán)，一個(gè)是組織績效，一個(gè)是個(gè)人績效。對(duì)績效的閉環(huán)就是對(duì)人的閉環(huán)，在人力資源管理流程閉環(huán)里面。
只有有了流程，就可以例行來做，就可以持續(xù)改進(jìn)。就不是人治而是法治。
BLM：Business leadership Model
引進(jìn)BLM的原因和益處：
1、執(zhí)行要落地，需要有統(tǒng)一的語言、工具和方法。BLM解決了華為全公司從戰(zhàn)略到落地的統(tǒng)一語言和統(tǒng)一方法；
2、BLM的方法論非常強(qiáng)調(diào)執(zhí)行。把執(zhí)行提升到和戰(zhàn)略同等的地位；郭士納去IBM之后發(fā)現(xiàn)IBM戰(zhàn)略非常強(qiáng)，差距在落地；
3、BLM是一套邏輯性非常強(qiáng)的結(jié)構(gòu)化方法。結(jié)構(gòu)化強(qiáng)才容易學(xué)習(xí)，才能學(xué)會(huì)。
BLM模型
BLM的基本原則
戰(zhàn)略不能被授權(quán)——領(lǐng)導(dǎo)力貫徹戰(zhàn)略制定與執(zhí)行的全過程
以差距為導(dǎo)向——集中力量解決關(guān)鍵業(yè)務(wù)問題
戰(zhàn)略與執(zhí)行緊密結(jié)合——重在結(jié)果
終年持續(xù)不斷——組織學(xué)習(xí)是持續(xù)不斷的過程
領(lǐng)導(dǎo)力與愿景/使命/價(jià)值觀
1、眼界決定境界
全球視野，頂級(jí)人才圈
堅(jiān)定不移學(xué)習(xí)美國及西方的科學(xué)管理和研發(fā)創(chuàng)新
仰望星空，多喝咖啡，持續(xù)和業(yè)界級(jí)公司對(duì)標(biāo)：SpaceX等創(chuàng)業(yè)公司
2、定位決定地位
只有定位No1才能長期生存
《心勝》：看得到的公司一定可以干掉，字典里有第二就未戰(zhàn)先輸了
案例：2006年，幾乎沒有任何勝算，絕望到希望
定位：No1
產(chǎn)品：先學(xué)后超
人才：挖人
3、思路決定出路
先學(xué)后超；
創(chuàng)新：客戶需求驅(qū)動(dòng)+技術(shù)驅(qū)動(dòng)。下一代的產(chǎn)品降維打擊！
執(zhí)行力：讓對(duì)手聞風(fēng)喪膽的執(zhí)行力來自價(jià)值分配和績效管理
鼓動(dòng)、激情、勝利：不管多么困難，搞定！不管對(duì)手是誰，干掉！先見、先決、先行。
差距。有了差距才有動(dòng)力。
打開BLM秘訣的鑰匙就是差距。差距源自不滿意和不滿足。BLM的起點(diǎn)是差距，終點(diǎn)是關(guān)閉差距。
差距有以下來源：
1、和自己比較有差距。（自己有追求）
2、和競(jìng)爭對(duì)手比較有差距。
3、和業(yè)界標(biāo)桿比較有差距（做到業(yè)界第一，要有使命感有追求，和使命感比的差距）。
差距包括兩種類型：
1、業(yè)績差距（看到、想到但是沒做到。要么是方法不對(duì)，要么是人力不夠）；
2、機(jī)會(huì)差距（沒看到?jīng)]想到方向和機(jī)會(huì)）。
業(yè)績差距要做根因分析，重點(diǎn)是向內(nèi)看；機(jī)會(huì)差距要向外看。
包含兩部分：過去的目標(biāo)和結(jié)果差距，未來的期望和現(xiàn)狀差距。
BLM的邏輯綜述
向外看的第一站就是市場(chǎng)洞察。市場(chǎng)洞察幫助我們從外面尋找機(jī)會(huì)，分析未來客戶的需求會(huì)發(fā)生的變化，價(jià)值如何轉(zhuǎn)移。
市場(chǎng)洞察有五看（看環(huán)境、看行業(yè)趨勢(shì)和發(fā)展、看客戶、看競(jìng)爭、看自己）。
戰(zhàn)略意圖是通過市場(chǎng)洞察找到自己未來發(fā)展的方向，本質(zhì)上是定目標(biāo)。最長遠(yuǎn)的目標(biāo)是愿景（目的和意義）；第二層級(jí)是戰(zhàn)略目標(biāo)，三到五年，支撐愿景；業(yè)務(wù)目標(biāo)，是近期的短期的目標(biāo)，包括路徑和節(jié)奏。
戰(zhàn)略要面對(duì)未來三到五年，未來是不確定的，因此創(chuàng)新是面對(duì)未來不確定的非常重要和有效的方法。創(chuàng)新就是對(duì)未來客戶的需求和未來價(jià)值轉(zhuǎn)移的預(yù)判。因此方向大致確定之后就進(jìn)入創(chuàng)新焦點(diǎn)。
創(chuàng)新焦點(diǎn)包括三個(gè)內(nèi)容：業(yè)務(wù)組合（一類：目前成熟的業(yè)務(wù)或者產(chǎn)品，這是現(xiàn)金流；二類：快速增長的業(yè)務(wù)要盡快占領(lǐng)市場(chǎng)；三類：面向未來的業(yè)務(wù)，提前布局和探索的業(yè)務(wù)。三類業(yè)務(wù)需要有非常好的組合才能保證長期有效的增長，戰(zhàn)略的目的就是保證長期有效的增長）；創(chuàng)新模式（產(chǎn)品創(chuàng)新、市場(chǎng)創(chuàng)新、管理創(chuàng)新...）；資源的有效利用。
戰(zhàn)略的落腳點(diǎn)是業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)，業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)是戰(zhàn)略四個(gè)模塊最關(guān)鍵的一個(gè)模塊。業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)有六步：
客戶選擇：向外尋找機(jī)會(huì)（前面要盡量不要約束自己，擴(kuò)大喇叭口。業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)的時(shí)候要收縮，做選擇，確定服務(wù)哪些客戶群體）。
價(jià)值主張：到底提供什么產(chǎn)品和服務(wù)來滿足選定的客戶實(shí)現(xiàn)他的主張。價(jià)值主張換句話說就是客戶為什么要選擇你的理由。
價(jià)值獲?。哄X怎么回來，包括盈利模式。
業(yè)務(wù)活動(dòng)范圍：哪些自己做，哪些合作伙伴做（例如蘋果：只做設(shè)計(jì)、芯片、操作系統(tǒng)）。
戰(zhàn)略控制：哪些點(diǎn)一定要控制住，控制不住會(huì)被別人卡脖子或者導(dǎo)致利潤降低。
風(fēng)險(xiǎn)管理：對(duì)于高中風(fēng)險(xiǎn)要主動(dòng)規(guī)避，對(duì)高風(fēng)險(xiǎn)要有應(yīng)急的措施。
戰(zhàn)略四個(gè)模塊最關(guān)鍵的一個(gè)模塊是業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)，業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)六步最關(guān)鍵的是價(jià)值主張。
由戰(zhàn)略導(dǎo)出關(guān)鍵任務(wù)，通過組織能力（組織、文化、人才）完成關(guān)鍵任務(wù)。
關(guān)鍵任務(wù)完成之后差距就關(guān)閉了，因BLM的此起點(diǎn)是差距，終點(diǎn)是關(guān)閉差距。
BLM注意事項(xiàng)
1、在這個(gè)過程中，戰(zhàn)略和執(zhí)行是一張皮，制定戰(zhàn)略過程中同時(shí)就考慮落地，因此對(duì)執(zhí)行的需求同時(shí)就出來了。例如HR的三支柱變革：共享中心、HRBP、人力中心，其中HRBP就是在戰(zhàn)略過程中參與進(jìn)去，同時(shí)考慮執(zhí)行落地和需求。
2、方法論是一個(gè)循環(huán)的過程，不是串行的，是一個(gè)迭代的過程，每一個(gè)活動(dòng)都要看能否關(guān)閉差距。所有的關(guān)鍵任務(wù)全部落地也關(guān)閉不了差距（差距是有財(cái)務(wù)指標(biāo)），需要回到前面，可能從市場(chǎng)洞察的時(shí)候就需要重新檢視。
BLM起點(diǎn)：戰(zhàn)略目標(biāo)要求
戰(zhàn)略核心回答的問題
1、我們要去哪里（戰(zhàn)略意圖、領(lǐng)導(dǎo)力）。戰(zhàn)略是以終為始。
2、我們現(xiàn)在在那里（差距分析、市場(chǎng)洞察）。涉及到兩個(gè)差距：業(yè)績差距（能力不夠或者方法不對(duì)，向內(nèi)看，通過根因分析導(dǎo)出關(guān)鍵任務(wù)。看當(dāng)前）；機(jī)會(huì)差距（向外尋找機(jī)會(huì)，面向未來）。總結(jié)：一個(gè)向內(nèi)，一個(gè)向外；一個(gè)當(dāng)前，一個(gè)未來。
3、怎么去（創(chuàng)新焦點(diǎn)、業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)、戰(zhàn)略執(zhí)行）。
華為戰(zhàn)略管理理念
1、追求長期有效增長
2、產(chǎn)品發(fā)展的路標(biāo)是客戶需求導(dǎo)向
3、創(chuàng)新是發(fā)展的不竭動(dòng)力
4、強(qiáng)調(diào)機(jī)會(huì)對(duì)公司發(fā)展的驅(qū)動(dòng)，抓住戰(zhàn)略機(jī)會(huì)擴(kuò)張，敢于勝利才能善于勝利
5、聚焦主航道，檢查壓強(qiáng)原則，厚積薄發(fā)，“力出一孔，利出一孔”
6、開放、競(jìng)爭、合作，構(gòu)建良好的商業(yè)生態(tài)環(huán)境
目標(biāo)要求
來自上一級(jí)的輸入，或來自初始假設(shè)的目標(biāo)（BLM的過程是循環(huán)往復(fù)的過程，不是串行的）
華為目標(biāo)分為三個(gè)：底線、達(dá)標(biāo)、挑戰(zhàn)
華為的目標(biāo)一定要有挑戰(zhàn)性
案例：手機(jī)業(yè)務(wù)
最初，貼牌摩托羅拉，因?yàn)槿A為在聯(lián)調(diào)和測(cè)試硬件設(shè)備時(shí)需要手機(jī)，沒有手機(jī)不完整。
08年想賣掉手機(jī)給摩托羅拉。金融危機(jī)沒有賣掉。
14年對(duì)手機(jī)的要求（研發(fā)和渠道能力不具備）為控制節(jié)奏，保證利潤，當(dāng)年的目標(biāo)是100億；15年年底達(dá)成200億，翻了一番。
16-19年戰(zhàn)略目標(biāo)，200億→500億。
目標(biāo)：促進(jìn)能力建設(shè)、激發(fā)潛能（能力和目標(biāo)的潛力是相符的）。
差距分析
BLM的基本原則之一：以差距為導(dǎo)向，集中力量解決關(guān)鍵業(yè)務(wù)問題。
幾個(gè)關(guān)鍵詞
差距：做每一活動(dòng)都要回過頭來看看能不能關(guān)閉差距
共識(shí)：沒有達(dá)成共識(shí)就無法落地
關(guān)鍵：排序，抓住關(guān)鍵差距，資源和能力有限需要進(jìn)行取舍
機(jī)會(huì)差距：因?yàn)槲醋R(shí)別或重視不足而錯(cuò)失的市場(chǎng)機(jī)會(huì)的量化評(píng)估，填補(bǔ)機(jī)會(huì)差距需要有新的業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)。機(jī)會(huì)差距→業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)→關(guān)鍵任務(wù)。
業(yè)績差距：由于執(zhí)行不到位導(dǎo)致現(xiàn)有經(jīng)營結(jié)果和期望值之間差距的量化陳述，需要通過高效執(zhí)行填補(bǔ)，一般是內(nèi)部管理問題。業(yè)績差距→關(guān)鍵任務(wù)。
差距貫穿BLM的每一個(gè)環(huán)節(jié)。整個(gè)戰(zhàn)略管理的目的就是為了關(guān)閉差距。如果關(guān)閉不了需要回到前面的環(huán)節(jié)重新開始做。BLM是以解決差距為目標(biāo)，從戰(zhàn)略到執(zhí)行的一致性邏輯思考。
四個(gè)要點(diǎn)：
1、管理團(tuán)隊(duì)必須對(duì)關(guān)鍵差距形成共識(shí)。共識(shí)貫穿前后。無共識(shí)則無法落地。
2、機(jī)會(huì)和機(jī)會(huì)差距不同，只有真正考慮要做的才能上升為機(jī)會(huì)差距。
3、業(yè)績差距和機(jī)會(huì)差距有可能重合。
4、差距不是主觀評(píng)價(jià)，要拿實(shí)際業(yè)績數(shù)據(jù)說話。差距一定要從感知到量化！
市場(chǎng)洞察 - 分析機(jī)會(huì)差距
市場(chǎng)洞察：
機(jī)會(huì)差距向外看，這套方法幫助我們由沒想到和沒看到到想到看到。
市場(chǎng)洞察非常重要就是兩件事：1、市場(chǎng)有變化嗎？有未來嗎？2、如何變化（未來走向哪里）？市場(chǎng)洞察的目標(biāo)是：解釋市場(chǎng)上正在發(fā)生什么以及這些改變對(duì)公司來說意味著什么。尤其是“賽道的變化”
最佳場(chǎng)景是牽引，最差場(chǎng)景是風(fēng)險(xiǎn)保障，要選擇最可能場(chǎng)景。
市場(chǎng)洞察基于數(shù)據(jù)、工具和機(jī)制
市場(chǎng)洞察：經(jīng)營數(shù)據(jù)、行業(yè)數(shù)據(jù)、BI信息支撐
數(shù)據(jù)：基于事實(shí)
信息：通過數(shù)據(jù)進(jìn)行整合、推理；定性分析，描述數(shù)據(jù)背后的故事
洞察：關(guān)鍵發(fā)現(xiàn)、推薦建議、下一步舉措。“洞察”當(dāng)名詞用，可以理解為洞見。
五看-看環(huán)境：價(jià)值轉(zhuǎn)移驅(qū)動(dòng)因素分析（可能導(dǎo)致價(jià)值轉(zhuǎn)移的要素分析，防患于未然）
政治和法律因素（political factors）
經(jīng)濟(jì)因素（economic factors）
社會(huì)和文化因素（social factors）
技術(shù)因素（technological factors）
五看-看行業(yè)：價(jià)值轉(zhuǎn)移趨勢(shì)分析（已有或出現(xiàn)苗頭的價(jià)值轉(zhuǎn)移趨勢(shì)）
市場(chǎng)規(guī)模、變化趨勢(shì)
市場(chǎng)特性變化趨勢(shì)：政策、產(chǎn)品、技術(shù)、渠道、客戶……
客戶細(xì)分和客戶需求變化趨勢(shì)
購買者行為變化趨勢(shì)
……
五看-看客戶：五看中最關(guān)鍵的部分
一定要細(xì)分客戶。只有細(xì)分客戶才能看到他們核心需求是什么和如何發(fā)生變化。
我們不能服務(wù)好所有客戶，只能服務(wù)好一部分客戶，而且在服務(wù)這部分客戶的時(shí)候我們有自己的優(yōu)勢(shì)。
客戶洞察要點(diǎn)：抓住客戶的核心需求（買什么？為什么買？為什么選擇我們？為什么選擇競(jìng)爭對(duì)手？）。
找到市場(chǎng)空間。案例：可口可樂的肚子份額思維，可樂的占比變?yōu)榭蛻裘刻祜嬈返恼急取?/span>
客戶群有無可能發(fā)生變化、客戶的本質(zhì)需求有無可能發(fā)生變化、需求的實(shí)現(xiàn)手段有無可能發(fā)生變化
需求管理的范圍：客戶需要的不僅僅是產(chǎn)品，而是一個(gè)完整的過程
五看-看競(jìng)爭：從端到端的價(jià)值鏈看競(jìng)爭
全價(jià)值鏈上看競(jìng)爭（波特五力）：客戶、人才、供應(yīng)商、資源、產(chǎn)品和服務(wù)的競(jìng)爭。
所有的以上需要?jiǎng)討B(tài)來看，隨時(shí)更新。
四個(gè)同心圓：直接競(jìng)爭對(duì)手；間接競(jìng)爭對(duì)手；微弱的競(jìng)爭對(duì)手；未來的競(jìng)爭對(duì)手。
所有關(guān)于競(jìng)爭的分析，一定從客戶的角度來看。
對(duì)競(jìng)爭對(duì)手的分析要翻個(gè)底朝天。可以從以下18個(gè)競(jìng)爭情報(bào)要素中選擇重點(diǎn)3-5個(gè)進(jìn)行。
1. 利潤；2. 市場(chǎng)占有率及趨勢(shì)；3.產(chǎn)品系列；4. 產(chǎn)品質(zhì)量；5. 新產(chǎn)品上市計(jì)劃；6. 客戶和關(guān)系；7. 價(jià)格和成本；8. 增長策略；9. 財(cái)務(wù)安全；10. 原材料供應(yīng)商；11. 能力(產(chǎn)能)；12. 合作伙伴和盟友；13. 戰(zhàn)略控制點(diǎn)和商業(yè)模式；14. 組織結(jié)構(gòu)；15. 獎(jiǎng)金結(jié)構(gòu)和評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)；16. 人的特點(diǎn)與文化；17. 收購和投資；18. 問題
五看-看自己：差距和優(yōu)勢(shì)
重要的是站在客戶的視角看自己和差距和優(yōu)勢(shì)。需要做不偏不倚的自我認(rèn)知。
可以通過商業(yè)畫布。有九個(gè)域，每個(gè)域和競(jìng)爭對(duì)手對(duì)比。
成本結(jié)構(gòu)、收入來源，也要和競(jìng)爭對(duì)手比，有什么優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)。
五看-看自己：組織、人才、文化氛圍
既要看外部，也要看內(nèi)部能力的差距。
組織：現(xiàn)有組織對(duì)支撐業(yè)務(wù)的優(yōu)劣勢(shì)分析；新業(yè)務(wù)發(fā)展對(duì)組織有哪些新的要求；組織的職責(zé)、目標(biāo)、考核機(jī)制、評(píng)估體系應(yīng)該做哪些優(yōu)化？
人才：面對(duì)未來業(yè)務(wù)發(fā)展，有哪些關(guān)鍵的能力短板？需要哪些關(guān)鍵崗位和人才需求？現(xiàn)有人才盤點(diǎn)和評(píng)估？人才的需求？人才政策？
氛圍與文化：核心價(jià)值觀是否落地生根？組織氛圍能否有效激發(fā)員工追求高績效？氛圍與文化是否匹配新業(yè)務(wù)發(fā)展需求？氛圍與文化有無落實(shí)到制度、流程和日常工作行為中？
市場(chǎng)洞察總結(jié)：
從數(shù)據(jù)和表現(xiàn)中洞察背后的機(jī)會(huì)。市場(chǎng)洞察的核心價(jià)值：帶來確有實(shí)據(jù)的業(yè)務(wù)新知。
市場(chǎng)洞察是全年日常工作，在戰(zhàn)略規(guī)劃中引用其分析結(jié)論，關(guān)注顛覆式風(fēng)險(xiǎn)（藍(lán)軍）。
戰(zhàn)略洞察力是一個(gè)主管最主要的能力之一。
洞察管理：建立起信息源、IT系統(tǒng)和管理
信息源：外腦、第三方信息、內(nèi)部信息、客戶第一手信息
IT系統(tǒng)：外部IT系統(tǒng)接入、市場(chǎng)洞察信息平臺(tái)
管理：確定洞察范圍、建立團(tuán)隊(duì)、制定工作計(jì)劃、完成初始假設(shè)、例行收集與分析數(shù)據(jù)、階段總結(jié)和評(píng)估、洞察結(jié)論應(yīng)用
根因分析 - 分析業(yè)績差距
業(yè)績差距的關(guān)鍵是根因分析。準(zhǔn)確定位根因是關(guān)閉差距的基礎(chǔ)。
如何找到問題根本原因的方法：5 Why （豐田前社長 大野耐一）。
尋找差距產(chǎn)生根因的關(guān)鍵：向內(nèi)歸因、關(guān)鍵少數(shù)（最核心的問題，不能面面俱到）、追根究底（多問幾個(gè)為什么）。
根因分析什么時(shí)候可以停下來？
1、可以阻止問題重復(fù)發(fā)生
2、可以滿足實(shí)現(xiàn)我們的目標(biāo)（關(guān)閉差距）
3、實(shí)施者有能力可落地執(zhí)行
戰(zhàn)略意圖
戰(zhàn)略意圖本質(zhì)上是定目標(biāo)，目標(biāo)一定要有挑戰(zhàn)性！
目標(biāo)有三個(gè)：愿景（奮斗方向）、戰(zhàn)略目標(biāo)、業(yè)務(wù)目標(biāo)。
愿景：對(duì)整體業(yè)務(wù)、未來發(fā)展的設(shè)想和藍(lán)圖。綱領(lǐng)意義、情感契約、現(xiàn)實(shí)但有挑戰(zhàn)性、是組織的定位
戰(zhàn)略目標(biāo)：3-5年后的業(yè)務(wù)特征和關(guān)鍵指標(biāo)體系
業(yè)務(wù)目標(biāo)：主要發(fā)展路徑與節(jié)奏，業(yè)績可衡量的指標(biāo)
戰(zhàn)略意圖都是以終為始，是超越現(xiàn)狀的。
本組織的戰(zhàn)略意圖要承接上層組織的戰(zhàn)略意圖。經(jīng)過市場(chǎng)洞察之后再次刷新戰(zhàn)略意圖。
戰(zhàn)略意圖的常見問題
過大。自身能力不夠，使得戰(zhàn)略執(zhí)行動(dòng)作變形
過小。不敢投入，失去機(jī)會(huì)
沒有實(shí)現(xiàn)路徑的核心策略分解。沒有按照產(chǎn)品、區(qū)域、客戶群進(jìn)行分解分析。
收入和投入，確定性和不確定性的關(guān)系。
創(chuàng)新焦點(diǎn)
創(chuàng)新焦點(diǎn)的核心是對(duì)不確定性的前瞻性判斷
對(duì)市場(chǎng)洞察中不確定性的前瞻性判斷，從“沒想到”到“想到”
未定論的部分在創(chuàng)新焦點(diǎn)里面以戰(zhàn)略專題方式，決策是否立項(xiàng)研究
已定論且決策完成的部分，需要執(zhí)行，落實(shí)到業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)中
創(chuàng)新焦點(diǎn)包括三部分內(nèi)容
1、未來的業(yè)務(wù)組合模式
2、創(chuàng)新模式
3、資源的有效利用
兩類創(chuàng)新
創(chuàng)新有兩大類：持續(xù)性創(chuàng)新、顛覆性創(chuàng)新
華為：從1到N的創(chuàng)新轉(zhuǎn)型到多做0到1的創(chuàng)新
業(yè)務(wù)組合
三個(gè)成長的地平線
H1：核心業(yè)務(wù)，要利潤要現(xiàn)金流，要減員增效
H2：成長業(yè)務(wù)，快速占領(lǐng)市場(chǎng)
H3：新興業(yè)務(wù)，不能用收入、利潤來評(píng)估，因?yàn)樵谔剿?，需要用一些過程性的評(píng)價(jià)指標(biāo)
隱含的哲理：世界的新陳代謝
華為追求的是“一定利潤水平上的成長最大化”。
任正非：持續(xù)有效增長，當(dāng)期看財(cái)務(wù)指標(biāo)，中期看財(cái)務(wù)指標(biāo)背后的核心競(jìng)爭力提升，長期看格局以及商業(yè)生態(tài)環(huán)境的健康、產(chǎn)業(yè)的可持續(xù)發(fā)展等。商業(yè)成功永遠(yuǎn)是我們生命全流程應(yīng)研究的內(nèi)容。管理要權(quán)衡的基本問題是現(xiàn)在和未來、短期和長期。
明確未來的業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略，重要的是“組合”。一個(gè)企業(yè)要保持持續(xù)增長，三個(gè)階段都要有。
企業(yè)的資源的重點(diǎn)是投入到H2。
創(chuàng)新的三種典型模式
關(guān)注成長：產(chǎn)品、服務(wù)和市場(chǎng)創(chuàng)新
介于中間的是業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新，創(chuàng)新用于重建和企業(yè)擴(kuò)展
關(guān)注成本：運(yùn)營創(chuàng)新，創(chuàng)新以改善核心職能領(lǐng)域的效能和效率
開源永遠(yuǎn)比節(jié)流重要!
創(chuàng)新領(lǐng)域
產(chǎn)品創(chuàng)新：特斯拉、蘋果、高通
服務(wù)創(chuàng)新：星巴克、淘寶、亞馬遜、攜程
業(yè)務(wù)流程創(chuàng)新：IBM、GE、支付寶
業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新：百度、阿里巴巴、摩拜單車
文化和管理創(chuàng)新：迪士尼、宜家
政策和社區(qū)創(chuàng)新：微信、linking、Facebook、今日頭條
合理的資源配置和資源的有效利用
721資源分配
根據(jù)企業(yè)發(fā)展階段的不同，企業(yè)相對(duì)穩(wěn)定之后二把手負(fù)責(zé)成熟業(yè)務(wù)，一把手負(fù)責(zé)成長業(yè)務(wù)，三把手負(fù)責(zé)創(chuàng)新業(yè)務(wù)
鮮花長在牛糞上，利用現(xiàn)有的資源和切入點(diǎn)（客戶關(guān)系、客戶需求理解、銷售存量等）
業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)
業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)是一套結(jié)構(gòu)化的商業(yè)選擇，也可以理解為創(chuàng)新商業(yè)模式。
業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)需要每年進(jìn)行刷新：可能需要一個(gè)新的業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)（產(chǎn)業(yè)價(jià)值在轉(zhuǎn)移），也可能是對(duì)現(xiàn)有業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)的刷新和改善，也可能現(xiàn)有業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)不變，主要是內(nèi)部能力和效率的優(yōu)化提升。
戰(zhàn)略的落腳點(diǎn)是業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)。
業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)回答幾個(gè)基本問題
客戶選擇：誰是我們的客戶
價(jià)值主張：客戶選擇我們的理由
價(jià)值獲取/盈利模式：我們?nèi)绾文軌蛸嶅X
活動(dòng)范圍（關(guān)鍵業(yè)務(wù)）：界定哪些活動(dòng)由我們完成
戰(zhàn)略控制（持續(xù)價(jià)值增值）：哪些能力和活動(dòng)必須由我們完成。關(guān)鍵的戰(zhàn)略控制點(diǎn)必須牢牢掌握在自己的手上：利潤流失的點(diǎn)，別人卡脖子的點(diǎn)
風(fēng)險(xiǎn)管理：識(shí)別和規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)
客戶選擇
客戶選擇是雙向的。
選擇客戶的標(biāo)準(zhǔn)：價(jià)值驅(qū)動(dòng)、競(jìng)爭驅(qū)動(dòng)、兼具時(shí)效性。
充分細(xì)分的維度下進(jìn)行取舍。識(shí)別價(jià)值客戶、潛在客戶。小客戶≠低價(jià)值客戶，小客戶往往是利潤貢獻(xiàn)價(jià)值客戶。
客戶選擇與公司資源匹配和管理的方法相對(duì)應(yīng)。優(yōu)質(zhì)資源向優(yōu)質(zhì)客戶傾斜。
價(jià)值主張
用客戶的語言來回答。價(jià)值主張是客戶能夠從你這里得到的和你的競(jìng)爭對(duì)手不同的特性。是客戶為什么選擇我們的理由。
價(jià)值主張有三個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)：
1、客戶的核心需求是什么？
2、我們提供的產(chǎn)品與服務(wù)與競(jìng)爭對(duì)手對(duì)比的獨(dú)特性是什么？
3、對(duì)客戶的增益是什么？
價(jià)值主張選擇要素：$APPEALS（Price、Availability、Packaging、Performance、Ease of use、Assurances、Life cycle cost、Social influences）
一句話描述價(jià)值主張：我們提供**幫助**客戶解決**問題，而對(duì)手無法做到或者沒有我們做的這么**
價(jià)值獲取
價(jià)值獲取是我們?cè)趺促u出去并掙錢：產(chǎn)品規(guī)劃（價(jià)值獲?。a(chǎn)品開發(fā)（產(chǎn)品定價(jià)）→產(chǎn)品銷售（銷售價(jià)格）
把握價(jià)值轉(zhuǎn)移趨勢(shì)。獨(dú)特價(jià)值帶來產(chǎn)品溢價(jià)；內(nèi)部運(yùn)作協(xié)同帶來成本降低。
不是可銷售清單，而是基于客戶的解決方案組合后的盈利描述。做好產(chǎn)品組合管理，整體獲利而不是每個(gè)局部都獲利。
盈利模式越清晰越具體，對(duì)后續(xù)的指導(dǎo)價(jià)值越大。
同時(shí)思考和布局未來如何才能更好地盈利。
活動(dòng)范圍
定義我們做什么，不做什么。明確經(jīng)營活動(dòng)中的角色和范圍，確定哪些自己做哪些合作伙伴做。
技術(shù)研發(fā)、產(chǎn)品研發(fā)、品牌、制造、渠道。哪些自己做，怎么做；哪些別人做。
戰(zhàn)略控制
怎樣保證自己在價(jià)值鏈中持續(xù)有存在價(jià)值？核心競(jìng)爭力是什么？
戰(zhàn)略控制點(diǎn)聚焦在公司保護(hù)業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)的利潤來源的特別控制點(diǎn)。
1、把控利潤；
2、防止被卡脖子；
3、保持長期競(jìng)爭力的能力。
戰(zhàn)略創(chuàng)新的出發(fā)點(diǎn)是客戶視角，落腳點(diǎn)是產(chǎn)業(yè)控制力的提升。戰(zhàn)略創(chuàng)新的落腳點(diǎn)必須是產(chǎn)業(yè)鏈控制力提升，不考慮產(chǎn)業(yè)鏈控制力提升的戰(zhàn)略創(chuàng)新是無效的。
戰(zhàn)略控制力的案例
風(fēng)險(xiǎn)管理
風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別：外部風(fēng)險(xiǎn)、內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)
風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)：規(guī)避、承受、利用、減小、分擔(dān)
關(guān)鍵任務(wù)和行動(dòng)舉措
關(guān)鍵任務(wù)：為支持戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成，確保差異化的競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)，組織所需重點(diǎn)實(shí)施和管理的工作。如果不實(shí)施或?qū)嵤┦?，將可能?dǎo)致戰(zhàn)略損失或戰(zhàn)略失敗的工作。
關(guān)鍵任務(wù)標(biāo)準(zhǔn)：
1、組織層面關(guān)注的
2、聚焦關(guān)鍵的少數(shù)
3、長短期兼顧
4、一般需要跨部門協(xié)同完成
5、一般非日常例行工作
兩類關(guān)鍵任務(wù)：
機(jī)會(huì)差距/業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)→關(guān)鍵任務(wù)
業(yè)績差距/根因分析→關(guān)鍵任務(wù)
兩類關(guān)鍵任務(wù)要顆粒度一致
導(dǎo)出關(guān)鍵任務(wù)步驟
1、對(duì)應(yīng)機(jī)會(huì)差距、業(yè)務(wù)差距，按照一致的維度對(duì)應(yīng)和展開，導(dǎo)出關(guān)鍵任務(wù)；
2、將關(guān)鍵任務(wù)分解行動(dòng)舉措；
3、自檢和修正關(guān)鍵任務(wù)分解樹，明確目標(biāo)和責(zé)任人。
最終得到關(guān)鍵任務(wù)分解樹。
關(guān)鍵任務(wù)、行動(dòng)舉措的描述
一般情況按照動(dòng)賓結(jié)構(gòu)：動(dòng)+定+賓+目的
定語是為了縮小范圍
關(guān)鍵任務(wù)的特征：聚焦關(guān)鍵、彰顯個(gè)性、強(qiáng)調(diào)內(nèi)因、定量原則、達(dá)成共識(shí)、關(guān)閉差距。
例如：繼續(xù)加大前沿研發(fā)的戰(zhàn)略投入，避免顛覆創(chuàng)新的沖擊；。建立項(xiàng)目型組織，落實(shí)讓聽得見炮聲的人決策
關(guān)鍵任務(wù)的篩選和排序
1、根據(jù)差距關(guān)閉貢獻(xiàn)度（重要性）、可行性、可衡量三個(gè)維度，每個(gè)維度按照1,3,9打分。
2、加權(quán)平均或者相乘，得到分?jǐn)?shù)，選定關(guān)鍵任務(wù)。
整體邏輯回顧
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