在戰(zhàn)略規(guī)劃領(lǐng)域，華為從2005年引入了IBM的BLM模型，并且在制定公司戰(zhàn)略規(guī)劃的過程中能夠一直堅持使用這個模型，足以證明這一模型具有非常重要的價值。
差距分析
首先，在BLM模型中，市場是所有規(guī)劃的起點，而差距是這些規(guī)劃的結(jié)果。
具體地說，差距既包括機會的差距，也包括業(yè)績的差距。針對業(yè)績差距，比如說，公司在年初制了定了十個億的銷售目標，最終完成了九個億，一個億就是業(yè)績的差距。 那么，差距到底是從哪里來的呢？為什么會產(chǎn)生這樣的差距？是執(zhí)行力的原因嗎？我們就要尋根溯源，從中找到差距的成因。
而對于機會的差距來說，比如建立在一定的市場機會的基礎(chǔ)之上，我們的某個客戶有一筆投資預(yù)算，但我們卻沒有相應(yīng)的產(chǎn)品和解決方案。在這種情況下，如果我們有能力從無到有地補齊它，并且能夠根據(jù)客戶的節(jié)奏進行匹配，我們就能抓住這樣的機會。
從無到有的這個空間，就是我們的機會差距。對它的彌補，需要有新的業(yè)務(wù)設(shè)計相適配。
其次，領(lǐng)導(dǎo)力環(huán)節(jié)。
事實上，領(lǐng)導(dǎo)力并不是組織賦予的權(quán)力，它更多是領(lǐng)導(dǎo)者能否帶領(lǐng)大家對公司未來發(fā)展的戰(zhàn)略問題進行識別，能否帶領(lǐng)大家不斷地解決問題，對事物形成不斷深入的洞察和剖析等等。它要求領(lǐng)導(dǎo)者有推動整個公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的能力。
第三，價值觀維度。
多年以來，華為能夠始終堅持聚焦于主航道，專注于FBB固定網(wǎng)絡(luò)和MBB移動網(wǎng)絡(luò)領(lǐng)域，而沒有涉足于更賺錢的房地產(chǎn)或金融領(lǐng)域，沒有足夠的定力是做不到的。
在這個定力背后，其實是華為的核心價值觀在起作用。在華為看來，如果把精力分散到其它行業(yè)，主航道業(yè)務(wù)就會受到很大沖擊。在這方面，國內(nèi)有很多前車之鑒，不但主業(yè)沒有得到及時的強化，反而導(dǎo)致了重重的危機。
戰(zhàn)略規(guī)劃
1、市場洞察
包括：
1）對宏觀趨勢的洞察。我們會從宏觀的角度，包括怎么看待國家層面的政治、經(jīng)濟、文化、社會等等方面的變化與發(fā)展趨勢，這些趨勢將會為行業(yè)帶來什么樣的影響與變化？整個產(chǎn)業(yè)未來的技術(shù)發(fā)展趨勢是怎樣的？會發(fā)生哪些變化？等等這一切，都需要在這一部分體現(xiàn)出來。
2）對客戶的洞察。我們的客戶在未來五年的發(fā)展戰(zhàn)略方向是什么？在它的發(fā)展戰(zhàn)略當中存在哪些痛點等等，都是我們始終關(guān)注的內(nèi)容；
3）對競爭對手的洞察。所謂知己知彼，百戰(zhàn)不殆。在未來，我們的競爭對手會有什么樣的發(fā)展戰(zhàn)略？它的定位是什么？
4）對自身的洞察。建立在對客戶與競爭對手的洞察之上，我們希望更好地發(fā)掘自身的優(yōu)勢與彌補內(nèi)在的不足。因此，通過 SMART分析模型，可以明確我們的挑戰(zhàn)與機遇在哪里；
5）對機會的洞察。未來，我們在客戶領(lǐng)域有什么樣的投資機會？對我們來說，它的市場空間有多大等等。
2、戰(zhàn)略意圖
在戰(zhàn)略意圖領(lǐng)域，我們所要明確的，其實就是未來想要達到一個怎樣的高度。比如，在未來五年，我們的銷售目標要由現(xiàn)在的10個億變成20個億，那么，這“20億”一定不是空穴來風，它一定來自于清晰的戰(zhàn)略意圖。因此，企業(yè)的愿景、戰(zhàn)略目標、戰(zhàn)略里程碑以及長期的財務(wù)指標等等，都是在戰(zhàn)略意圖里需要回答的問題。
3、創(chuàng)新焦點
未來，整個公司的產(chǎn)品應(yīng)該怎樣組合？哪些是我們現(xiàn)在核心業(yè)務(wù)？
為追求規(guī)模和盈利，需要為未來培育哪些業(yè)務(wù)，并使其在一定的時間內(nèi)成為主力業(yè)務(wù)，形成市場份額的提升以及產(chǎn)品競爭力的提升？
同時，在一些試點性質(zhì)的考核指標中，也可以納入一些對新業(yè)務(wù)的考核，不考慮收入，而是圍繞著對未來的投入進行考核。
這樣，通過組合的業(yè)務(wù)管理，既能滿足現(xiàn)有產(chǎn)品的運營要求，也能培育未來的新興戰(zhàn)略機會點。
我們也會思考，在組織層面、產(chǎn)品和解決方案層面、人力層面，公司未來到底有哪些創(chuàng)新因素？有哪些創(chuàng)新點？我們可能會首先在某個區(qū)域、某個部門或者某個環(huán)節(jié)進行實驗，一旦獲得成功，就會在其它模塊或者在全公司進行推廣，這是創(chuàng)新焦點的一個非常重要的因素。
當然，在創(chuàng)新焦點當中，我們允許失敗。有創(chuàng)新就必然會有失敗，所以我們能夠接受部分失敗，它鼓勵了更多的創(chuàng)新，孕育了更多的可能。
4、業(yè)務(wù)設(shè)計
業(yè)務(wù)設(shè)計也是一個非常重要的考慮因素，包括客戶選擇、價值主張、價值獲取、盈利模式、戰(zhàn)略控制與風險管理等等幾個維度，都要在業(yè)務(wù)設(shè)計里面進行充分的體現(xiàn)。
在整個業(yè)務(wù)設(shè)計層面，我們的方法論是價值設(shè)計、價值驅(qū)動。
1）客戶選擇。在客戶的選擇模塊，包括我們到底選擇什么樣的客戶，客戶的級別是什么樣的，我們是選擇TO B的客戶還選擇TO C的客戶，還是從TO B到TO C的客戶，這些都是非常關(guān)鍵的一些選擇。
2）價值主張。客戶選擇我們的原因是什么？他有哪些期望？基于對客戶和他的需求的洞察，我們會確定我們的價值主張。然后，我們需要持續(xù)不斷地將這一價值主張推送給客戶，比如通過各類品牌活動、各種論壇等等，持續(xù)地向客戶宣貫。
3）價值獲取。即我們用什么樣的產(chǎn)品來滿足客戶的需求。在這一過程中，產(chǎn)品并不僅僅局限于技術(shù)類型，它也可以包括財務(wù)類型的產(chǎn)品，比如貸款等等，這些都是價值獲取模塊當中的重要內(nèi)容。
4）盈利模式。盈利模式是指企業(yè)到底通過什么樣的方式去賺錢，包括直接的方式，即通過規(guī)模銷售產(chǎn)品來獲取利潤，也包括其它一些間接的方式。
5）業(yè)務(wù)范圍。對企業(yè)而言，做什么與不做什么非常關(guān)鍵。哪些業(yè)務(wù)是可以自己做的，哪些必須要通過合作來完成，都需要做出清晰的選擇。
6）戰(zhàn)略控制點。未來，企業(yè)持續(xù)產(chǎn)生利潤的核心點有哪些？比如，良好的客戶關(guān)系、優(yōu)良的產(chǎn)品性價比等等，它們都構(gòu)成了企業(yè)的戰(zhàn)略控制點。
我們可以把整個業(yè)務(wù)設(shè)計的方法論比作登山的過程。那么，企業(yè)的戰(zhàn)略意圖就在山頂，目前的差距就是山腳，而企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力的體現(xiàn)在中間這一部分。
包括市場洞察、業(yè)務(wù)設(shè)計和創(chuàng)新焦點等等，其實都是圍繞著怎樣到達戰(zhàn)略意圖來展開的。也就是說，基于目前的差距，如何從山腳下達到企業(yè)未來的戰(zhàn)略意圖的山巔。
這是一套非常系統(tǒng)的思考方法，對企業(yè)戰(zhàn)略的制定具有重大的價值。
這一過程本身并不存在什么特殊的奧秘，但它通過對“同一種語言”的運用，使大家能夠迅速地理解對方的意見和建議，有利于快速地達成對戰(zhàn)略的共識，并最終形成整體的決議。 同時，運用邏輯的力量，能夠使前后對應(yīng)。具體地說，就是針對差距提出關(guān)鍵任務(wù)，并將其落地執(zhí)行的過程。
戰(zhàn)略的執(zhí)行
戰(zhàn)略的實施一定是自上而下的，公司的一把手一定要有對戰(zhàn)略的足夠重視，才能夠把它制定好、執(zhí)行好。
它不僅關(guān)系到整個戰(zhàn)略的成敗，并且通過戰(zhàn)略分解，能夠?qū)?zhàn)略的執(zhí)行進行定期的回顧與跟蹤，并在合適的機會點給予及時的刷新。
1、關(guān)鍵任務(wù)。在戰(zhàn)略執(zhí)行當中，我們會梳理出未來的戰(zhàn)略里程碑，并將其納入到未來5年的關(guān)鍵任務(wù)當中。其中，每一年的關(guān)鍵任務(wù)又都會有所側(cè)重。而所有這些關(guān)鍵任務(wù)必須落地到某個部門或者某個人，直接負責這個關(guān)鍵任務(wù)的解決。同時，其它部門要做好支撐，這是關(guān)鍵任務(wù)中非常重要的一些內(nèi)容。
2、正式組織。組織要考量的是如何適配的問題：為實現(xiàn)這些關(guān)鍵任務(wù)，公司需要建立什么樣的組織？這些組織如何匹配客戶關(guān)系？等等。為了實現(xiàn)與客戶更好的適配，公司每2-3年都會進行一次組織變革，以更好地適配客戶、更好地調(diào)動組織積極性。
3、人才。組織需要更多考慮需要哪些關(guān)鍵人才，以及這些人才需要通過哪些方式來獲取。
4、氛圍與文化。公司需要打造什么樣的氛圍和文化等等。
