人的一生就是不斷營(yíng)銷的過程，任何人都必須考慮如何營(yíng)銷自己。各行各業(yè)的成功人士都是推銷自己的高手，所謂的行業(yè)、專業(yè)、產(chǎn)品、方案只不過是推銷自己的媒體而以。在《麥肯錫方法》中，很多方面都提到了營(yíng)銷自己應(yīng)該注意的行為，也舉出了一系列不成功的營(yíng)銷案例。這些案例既包括組織內(nèi)部不成功推銷的案例，也包括組織外部不成功的推銷案例。如作者在書中提到了以下一個(gè)外部營(yíng)銷的案例。案例如下：

當(dāng)時(shí)我們?cè)跒橐患掖蠼鹑跈C(jī)構(gòu)進(jìn)行削減成本的研究，我們發(fā)現(xiàn)他們正在把自己的辦事處通過衛(wèi)星連接起來，他們?cè)谑澜绺鞯赜袛?shù)百家辦事機(jī)構(gòu)。這個(gè)項(xiàng)目數(shù)年前就開始了，到當(dāng)時(shí)為止他們已經(jīng)大面積鋪開設(shè)法完成了大約半數(shù)辦事處的連接工作。我們確信他們利用現(xiàn)有可獲得的技術(shù)，花部分成本就可以做到同樣的事情，只要用傳統(tǒng)的電話線聯(lián)系方式就行。根據(jù)我們的計(jì)算在現(xiàn)有的基礎(chǔ)上他們可以節(jié)省4億7千萬(wàn)美元，我們帶著自己的發(fā)現(xiàn)去見負(fù)責(zé)這個(gè)項(xiàng)目的高級(jí)經(jīng)理，他從一開始就負(fù)責(zé)引導(dǎo)我們進(jìn)入狀態(tài)。他說"很不錯(cuò)，我們很欣賞這個(gè)為我們節(jié)省了幾億美元的方案，只是我們已經(jīng)走上了這條路，從政治的角度講，這個(gè)方案大冒險(xiǎn)了。你們必須明白我們只有部分精力用于這個(gè)企業(yè)，坦白地講我們需要的是比這更宏大的思路。[i]

很顯然4億7千萬(wàn)美元在任何一家公司都不是一個(gè)小數(shù)目，但是麥肯錫顧問在推銷這一建議時(shí)卻失敗了，客戶卻無(wú)法接受這一建議。問題的根本原因在于咨詢顧問忽略了組織中政治、人際關(guān)系等因素的影響，這些非業(yè)務(wù)因素的影響作用遠(yuǎn)超過業(yè)務(wù)因素。如果麥肯錫顧問建議被采納，該金融機(jī)構(gòu)在上連接辦事處的信息系統(tǒng)項(xiàng)目的決策失誤就顯示出來，這將追溯到當(dāng)初上項(xiàng)目時(shí)前期調(diào)研責(zé)任、決策層的決策責(zé)任，當(dāng)前正在實(shí)施項(xiàng)目的人崗位、項(xiàng)目實(shí)施后產(chǎn)生新崗位上任的去留問題等一系列相關(guān)事項(xiàng)，其中最關(guān)鍵的是決策層的決策責(zé)任。相關(guān)決策者需要對(duì)當(dāng)初決策失誤做出說明，嚴(yán)重的可能還會(huì)因此而丟掉官帽。當(dāng)這些利益相關(guān)者還在組織關(guān)鍵職位上時(shí)，糾正這一錯(cuò)誤帶來的風(fēng)險(xiǎn)遠(yuǎn)超過維持這一錯(cuò)誤的風(fēng)險(xiǎn)。麥肯錫顧問忽略了這些非業(yè)務(wù)因素，沒有成功營(yíng)銷，一個(gè)非常好的建議被拋棄了。正如作者事后的評(píng)論所說，“不幸的是當(dāng)學(xué)術(shù)上的理想模式遭遇到商業(yè)現(xiàn)實(shí)時(shí)，往往是商業(yè)現(xiàn)實(shí)獲得了勝利。”[ii]

在《麥肯錫方法》中也談到了一些組織內(nèi)部不成功的營(yíng)銷案例。年輕氣盛的哈米施˙麥克德墨在給公司重要人物勞威爾˙布瑞安的一本有關(guān)銀行失敗問題著作提建議時(shí)，以一種非常干巴巴的有優(yōu)越感的語(yǔ)調(diào)直言不諱地指出了書中的16個(gè)方面的缺陷，在未經(jīng)項(xiàng)目經(jīng)理審核的情況下就發(fā)給了勞威爾˙布瑞安。[iii]盡管年輕人哈米施˙麥克德墨提出意見很有價(jià)值，但是卻冒犯了組織中的等級(jí)層次和大人物的尊嚴(yán)。由于麥肯錫特殊的企業(yè)文化和項(xiàng)目經(jīng)理、勞威爾˙布瑞安個(gè)人修養(yǎng)問題，哈米施˙麥克德墨在麥肯錫內(nèi)部職業(yè)生涯沒有受到任何影響，但是這樣的幸運(yùn)兒有多少呢？人不能靠幸運(yùn)生存，人在組織內(nèi)營(yíng)銷自己的時(shí)候更要注意人際關(guān)系對(duì)你所營(yíng)銷內(nèi)容的影響。外部營(yíng)銷失敗只不過丟掉一個(gè)客戶，內(nèi)部營(yíng)銷失敗丟失的是個(gè)人職業(yè)生涯。“李廣不封侯，古往今未同一哭”，飛將軍李廣一生從軍，歷經(jīng)文景武三世，與匈奴大小七十余戰(zhàn)，擔(dān)任二千石俸祿官員四十余年。長(zhǎng)期守衛(wèi)漢朝北方邊境，多次主動(dòng)出擊匈奴。終其一生功勛顯著，多次以少敵多，極大地保障國(guó)家邊防安全。但也就是這樣一名優(yōu)秀的將軍，終生努力，卻沒能封侯。李廣不得封侯的根本原因在于他不是當(dāng)時(shí)統(tǒng)治集團(tuán)中的核心人物，高層缺乏人脈關(guān)系，盡管業(yè)務(wù)能力很強(qiáng)，業(yè)績(jī)也非常出色，但是卻得不到獎(jiǎng)賞。反觀同期大將軍衛(wèi)青，由于姐姐衛(wèi)子夫的關(guān)系，有了帶兵數(shù)十萬(wàn)的機(jī)會(huì)，不但自己封侯，自己剛出生的兒子也被封侯。

那么我們?cè)趺礃硬拍艹晒I(yíng)銷自己呢，在《麥肯錫方法》中開出了一系列藥房，如果我們能夠靈活應(yīng)用，那么距離成功就不遠(yuǎn)了。

在組織內(nèi)部，任何人都會(huì)面臨一個(gè)上級(jí)，無(wú)論這個(gè)上級(jí)多么無(wú)能，但是決定你在組織里收入、未來職業(yè)生涯的人就是直接上級(jí)。如何讓上司賞識(shí)你，成為你的成功路上的引路人，《麥肯錫方法》給出了一個(gè)很有效的招數(shù)——“讓你的上司臉上有光”[iv]。作者給讀者介紹了親身經(jīng)歷一件事。經(jīng)過幾個(gè)不眠之夜，作者給他的客戶提出了一個(gè)非常好的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析報(bào)告，但是實(shí)際在客戶面前展示的人卻是項(xiàng)目經(jīng)理，而作者又不得不花幾個(gè)小時(shí)的時(shí)間讓項(xiàng)目經(jīng)理理解這份報(bào)告，同時(shí)在項(xiàng)目經(jīng)理講解過程中在旁邊提醒項(xiàng)目經(jīng)理關(guān)鍵注意事項(xiàng)。最后項(xiàng)目講解大獲成功，項(xiàng)目經(jīng)理獲得了客戶的積極稱贊，作者也獲得了項(xiàng)目經(jīng)理的賞識(shí)。不用說，在后續(xù)的績(jī)效評(píng)價(jià)中，作者顯然會(huì)得到滿意回報(bào)，在組織內(nèi)部人員晉升過程中，項(xiàng)目經(jīng)理推薦也將非常有助于作者的職業(yè)生涯發(fā)展。最后作者這樣總結(jié)：“要是你的老板臉上有光,你就臉上有光”。

實(shí)際上《麥肯錫方法》還給出了另一條在組織內(nèi)部快速營(yíng)銷妙招——“找到你的師傅”。作者在加入麥肯錫公司時(shí)，公司給他配了一個(gè)導(dǎo)師，但是導(dǎo)師9——10個(gè)學(xué)生，他只是其中之一。作者從導(dǎo)師那里得到指導(dǎo)非常少，導(dǎo)師是名義上的，后來作者卻在公司里找到了事實(shí)上的導(dǎo)師。任何人在組織里都需要有導(dǎo)師或其他類似的引路人，隨波逐流的直接后果是沖鋒陷陣有你，但是評(píng)獎(jiǎng)授勛時(shí)就沒你，因?yàn)樯厦鏇]有人罩著你，為你說話、爭(zhēng)利。

在當(dāng)今條件下，需要團(tuán)隊(duì)的力量來共同推進(jìn)工作，任何人都不能獨(dú)善其身，就是僅專注于自身業(yè)務(wù)研究的技術(shù)人員，也需要營(yíng)銷技巧來獲得資源，完成自己的業(yè)績(jī)。良好的團(tuán)隊(duì)協(xié)調(diào)能力是有助于你獲得團(tuán)隊(duì)成員幫助。誠(chéng)實(shí)是獲得團(tuán)隊(duì)幫助的基礎(chǔ)，你只有和團(tuán)隊(duì)成員坦誠(chéng)相待，才能獲得團(tuán)隊(duì)成員坦誠(chéng)相待的回報(bào)。公司內(nèi)部可能存在公司政治、人際關(guān)系等復(fù)雜問題，但是在一個(gè)小團(tuán)隊(duì)內(nèi)，要盡可能減少這些問題，特別是短期合作的項(xiàng)目，如何在規(guī)定時(shí)間內(nèi)完成任務(wù)是首要問題。就是試圖想進(jìn)入領(lǐng)導(dǎo)圈子內(nèi)部的人，誠(chéng)實(shí)也是必備條件之一，能夠成為你領(lǐng)導(dǎo)的人，一定比你聰明，不要試圖在聰明人前耍花招。

在組織里，業(yè)績(jī)是營(yíng)銷自己的必要條件，但不是充分條件，想要在組織中獲得成功，還需要?jiǎng)?chuàng)造出更多的充分條件。

在組織外營(yíng)銷過程中，“和客戶一起工作，讓客戶站到你這一邊來”是麥肯錫營(yíng)銷的另一記妙招。在《麥肯錫方法》里，麥肯錫重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)了如何團(tuán)結(jié)客戶內(nèi)部人，和客戶里的人一起工作?？蛻舴降暮献鲌F(tuán)隊(duì)既有樂于合作的人，也有消極抵制合作的人，成功地團(tuán)結(jié)客戶方的人，是項(xiàng)目成功的保證。最好的結(jié)果就是讓客戶方的人把工作成果認(rèn)為是他們的成果，這樣客戶方的人就會(huì)主動(dòng)說服相關(guān)人員接受方案，這樣方案通過并獲得成功就不成問題。

我建立了一個(gè)大型的現(xiàn)金流量模型，客戶將把它用于對(duì)不動(dòng)產(chǎn)購(gòu)并的評(píng)估。我在這個(gè)項(xiàng)目上花費(fèi)了幾個(gè)月的時(shí)間，那是一種極其耗費(fèi)精力的巨大努力。客戶團(tuán)隊(duì)的成員做了一些工作，但那基本上是我的模型。等到了運(yùn)行模型的時(shí)候，那是在購(gòu)并部門對(duì)高級(jí)管理人員的一個(gè)培訓(xùn)項(xiàng)目上，客戶團(tuán)隊(duì)的成員醒過來了，他們說模型是他們建立的。我坐在后面心想：悔，那是我的模型。但接著我就意識(shí)到讓他們認(rèn)為這是他們的模型對(duì)他們而言要好得多，這不是麥肯錫的模型也不是蘇扎樂的模型--那是他們的模型。[v]（麥肯錫的一位合伙人這樣說）

在營(yíng)銷過程中短時(shí)間內(nèi)如何打動(dòng)客戶，讓客戶接受你，這是區(qū)別優(yōu)秀營(yíng)銷人員和平庸?fàn)I銷人員的關(guān)鍵點(diǎn)?！尔溈襄a方法》中提到的“電梯測(cè)驗(yàn)”十分突出地強(qiáng)調(diào)了這一點(diǎn)，在30秒之內(nèi)清晰而準(zhǔn)確地向你的客戶或是投資者解釋清楚你的產(chǎn)品的價(jià)值?，F(xiàn)代社會(huì)人都很忙碌，越是地位高的人時(shí)間越寶貴，根本沒有時(shí)間聽別人長(zhǎng)篇大論地講他的觀點(diǎn)，抓住聽者的興趣點(diǎn)，激起聽者繼續(xù)聽下去的欲望是營(yíng)銷成功的關(guān)鍵。要想在30秒內(nèi)講清楚產(chǎn)品或方案，對(duì)客戶需求的了解非常準(zhǔn)確，需要你從客戶方給你的一切信息中分析，抓住客戶最關(guān)心的問題，給出相對(duì)貼切的解決方案。只有你對(duì)你的產(chǎn)品或方案了如指掌，你才能對(duì)問題重要性排序，你才知道你該在30秒先說什么，后說什么，留什么包袱給客戶，激起客戶繼續(xù)問下去的興趣，你才有機(jī)會(huì)向客戶詳細(xì)解釋你的產(chǎn)品或方案。

在組織中，對(duì)外營(yíng)銷會(huì)成為你的業(yè)績(jī)，對(duì)內(nèi)營(yíng)銷既有助于業(yè)績(jī)的提升，更有助于組織內(nèi)部職業(yè)生涯發(fā)展。中國(guó)傳統(tǒng)教育“學(xué)而優(yōu)則仕、學(xué)好數(shù)理化，走遍天下都不怕”等這些觀點(diǎn)，耽誤了多少聰明的年輕人，有的人甚至終身都沒有認(rèn)識(shí)到這些觀點(diǎn)危害，在哀怨中度過一生。產(chǎn)品為需求而生產(chǎn)，人也是為需求而生存。別人不需要的人，對(duì)別人沒有價(jià)值的人，不是因?yàn)槟芰Φ脑?，成功營(yíng)銷自己可能更關(guān)鍵